CC BY
14
чиваются тестированием на знание продукции, методологии сбыта и общей стратегии компании.
Актуализация стратегии. Существуют четыре основных пути достижения стратегической цели прибыльного роста: инвестирование в проекты с доходностью, превышающей стоимость капитала; увеличение прибыли, извлекаемой из действующих капитальных инвестиций; сокращение активов, задействованных в операциях с доходностью ниже стоимости капитала; снижение самой стоимости капитала. Эти рычаги хорошо известны, но далеко не все руководители учитывают факторы сбыта и интегрируют их в свою стратегию. В большинстве случаев проекты ориентируются на доходность операций с потребителями, и, таким образом, выбор направлений инвестиций связывается с выбором потребителей. Повышение доходности действующих инвестиций затрагивает эффективность всех компонентов сбыта. Избавление от непроизводительных активов требует анализа соответствующих отношений с потребителями и, следовательно, зависит от коммуникации между высшим менеджментом и персоналом на местах. Наконец, потребности в финансировании в значительной мере определяются исходя из соотношения между имеющимися в распоряжении средствами и оборотным капиталом, требуемым для ведения и расширения бизнеса. В то же время важнейшим фактором, влияющим на приток и расходование денежных средств, является сбытовой цикл: товары, их цены и скорость продаж. Улучшение показателей торговли и ускорение сбытового цикла - не только задачи системы сбыта, но стратегические цели компании.
И.Г. Минервин
2015.02.037. ПАУЭЛЛ КС. ПРИБЫЛЬНОСТЬ И СКОРОСТЬ ВЫХОДА НА ВНЕШНИЕ РЫНКИ.
POWELL K.S. Profitability and speed of foreign market entry // Management internat. rev. - Wiesbaden, 2014. - Vol. 54, N 1. - P. 31-45.
Ключевые слова: США; Китай; внешнеэкономическая стратегия; факторы и условия выхода на внешние рынки.
Автор (Университет Западного Вашингтона, США) рассматривает взаимосвязь между прибыльностью и темпами проникновения фирмы на внешний рынок на примере крупных американских фирм, работающих на рынке профессиональных услуг Китая.
Фирмы, опережающие конкурентов по экспансии на зарубежных рынках и занимающие там лидирующие позиции, как правило, предлагают более конкурентоспособные продукты и услуги, лучшие цены, тесно взаимодействуют с потребителями и поставщиками, имеют хорошую репутацию. Все это обеспечивает более высокий уровень прибыльности. Фирмы, не занимающие лидирующие позиции, полагает автор, должны найти собственные конкурентные преимущества, чтобы противопоставить их преимуществам компаний-лидеров, и при этом суметь избежать масштабного ответного удара. И это требует активной международной стратегии.
Автор выдвигает предположение о связи международной стратегии фирмы с ее относительной прибыльностью. Менее прибыльные фирмы видят преимущество в более быстром выходе на рынки, но не всегда располагают необходимыми для этого организационными ресурсами. Более прибыльные фирмы используют имеющиеся ресурсы для реализации стратегии быстрого выхода на рынки с тем, чтобы противопоставить эту стратегию стратегии наиболее прибыльных фирм и воспользоваться выгодами первопроходца. Наконец, фирмы, достигшие наиболее высокого уровня прибыльности и уже пользующиеся конкурентными преимуществами, уверены в эффективности своей международной стратегии и не испытывают давления, способствующего ускорению выхода на внешние рынки. Отсюда также следует, что фирмы, не занимающие доминирующие позиции на собственном внутреннем рынке, будут стремиться к ускоренному выходу на внешние рынки при наличии достаточных для экспансии ресурсов.
В целях проверки этих гипотез было проведено исследование, основанное на данных о деятельности крупных американских юридических фирм в Китае с момента открытия китайского рынка в 1992 г. по 2008 г. Окончательная выборка охватила 114 фирм и 1605 наблюдений. В качестве зависимой взята бинарная переменная, учитывающая интенсивность вхождения и временные параметры, а независимой (объясняющей) переменной - прибыльность. Управляющие переменные включали размер фирм, международный опыт, масштаб рынка и др.
Исследование показало, что связь прибыльности с темпами выхода на рынок характеризуется и-обратной зависимостью, что подтверждает вывод о том, что фирмы, которые нуждаются в бы-
строй экспансии на внешних рынках и одновременно располагают необходимыми для нее ресурсами, поступят именно таким образом, тогда как те, у кого нет такой потребности или ресурсов, окажутся отстающими. Ускорению выхода на внешний рынок способствуют такие факторы, как культурная близость стран, наличие созданных ранее представительств и опыта работы за рубежом, более крупные размеры фирмы и относительная ее молодость. Напротив, слабая организационная активность и ограниченный опыт замедляют этот процесс. Неожиданным оказался вывод, согласно которому наличие конкурентов, опередивших компанию в выходе на данный рынок, служит фактором, сдерживающим ее усилия в этом направлении. Кроме того, хотя реформа законодательства, регулирующего деятельность иностранных фирм в Китае, расширила допустимые географические границы их операций, она в то же время усилила ряд ограничений, замедляющих темпы их выхода на китайский рынок. Наконец, исследование показало, что высокая интенсивность конкуренции на внутреннем рынке может отвлекать ресурсы и затруднять принятие решений о выделении средств на внешнюю экспансию, существенно замедляя этот процесс.
Практический вывод состоит в том, что с учетом относительной прибыльности можно предвидеть темпы выхода конкурентов на внешний рынок. Наиболее прибыльным фирмам следует объективно оценивать свои ресурсы и потенциалы, чтобы определить возможность и целесообразность противодействия конкурентам, опережающим по срокам и темпам выхода на внешний рынок.
И.Г. Минервин
2015.02.038. ХАУТ Т., МАЙКЛ Д. КИТАЙСКИЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ.
HOUT T., MICHAEL D. A Chínese approach to management // Harvard business rev. - Boston, 2014. - Vol. 92, N 9. - Mode of access: http://hbr.org/2014/09/a-chinese-approach-to-management/ar/
Ключевые слова: Китай; менеджмент; частный сектор; организационная структура управления; гибкость; адаптивность.
Профессор Университета Тафта и партнер консалтинговой фирмы «Boston Consulting Group» (США) рассматривают Китай как потенциальный источник свежих управленческих подходов. Луч-
