CC BY
23
строй экспансии на внешних рынках и одновременно располагают необходимыми для нее ресурсами, поступят именно таким образом, тогда как те, у кого нет такой потребности или ресурсов, окажутся отстающими. Ускорению выхода на внешний рынок способствуют такие факторы, как культурная близость стран, наличие созданных ранее представительств и опыта работы за рубежом, более крупные размеры фирмы и относительная ее молодость. Напротив, слабая организационная активность и ограниченный опыт замедляют этот процесс. Неожиданным оказался вывод, согласно которому наличие конкурентов, опередивших компанию в выходе на данный рынок, служит фактором, сдерживающим ее усилия в этом направлении. Кроме того, хотя реформа законодательства, регулирующего деятельность иностранных фирм в Китае, расширила допустимые географические границы их операций, она в то же время усилила ряд ограничений, замедляющих темпы их выхода на китайский рынок. Наконец, исследование показало, что высокая интенсивность конкуренции на внутреннем рынке может отвлекать ресурсы и затруднять принятие решений о выделении средств на внешнюю экспансию, существенно замедляя этот процесс.
Практический вывод состоит в том, что с учетом относительной прибыльности можно предвидеть темпы выхода конкурентов на внешний рынок. Наиболее прибыльным фирмам следует объективно оценивать свои ресурсы и потенциалы, чтобы определить возможность и целесообразность противодействия конкурентам, опережающим по срокам и темпам выхода на внешний рынок.
И.Г. Минервин
2015.02.038. ХАУТ Т., МАЙКЛ Д. КИТАЙСКИЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ.
HOUT T., MICHAEL D. A Chinese approach to management // Harvard business rev. - Boston, 2014. - Vol. 92, N 9. - Mode of access: http://hbr.org/2014/09/a-chinese-approach-to-management/ar/
Ключевые слова: Китай; менеджмент; частный сектор; организационная структура управления; гибкость; адаптивность.
Профессор Университета Тафта и партнер консалтинговой фирмы «Boston Consulting Group» (США) рассматривают Китай как потенциальный источник свежих управленческих подходов. Луч-
шие из частных китайских компаний, хотя и не произвели никаких радикальных новаций в менеджменте, подобно компании «Toyota» и другим японским фирмам 50 лет назад, но дают уроки оперативности, гибкости и импровизации, которые крайне необходимы сегодня в условиях нестабильности деловой среды. Быстро меняющаяся ситуация на рынке требует от китайских предприятий частного сектора повышения гибкости организационных структур, ускорения обработки новой информации, самостоятельности принятия решений и соответствующего изменения характера менеджмента.
Прежде всего, авторы обращают внимание на отличия китайского подхода к управлению человеческими ресурсами. Руководствуясь культурными традициями, китайские менеджеры склонны рассматривать сотрудников своей фирмы как семью и в ответ ожидают от них максимально эффективного труда. Предприниматели стремятся поддерживать высокие темпы роста и охотно идут на создание альянсов, постоянно занимаются разработкой новой продукции, организуют венчурные предприятия. Их отличает убежденность в необходимости создания практически с нуля и в широких масштабах собственной всеохватывающей экосистемы, объединяющей квалифицированный персонал, поставщиков, связи с правительством, капитальные ресурсы и даже школы для детей своих работников. За последние десятилетия многие китайские предприниматели потерпели неудачу, но те, кто выжил, превратились в находчивых, гибких и энергичных конкурентов.
Исследование, проведенное авторами в 30 с лишним крупных частных компаниях Китая, показало, что большинство из них демонстрируют развитое коммерческое мышление, стремление к высокой оборачиваемости активов, простым организационным структурам, а также умение общаться с органами государственной власти различного уровня. Но главными для наиболее успешных компаний являются такие черты, как настойчивое желание добиться высоких результатов и склонность к экспериментам, радикальным нововведениям в сфере управления. В качестве уникальных особенностей китайского менеджмента авторы выделяют следующие.
Простота организационных структур. Главные принципы организационных построений - автономия и подотчетность. Под влиянием условий, требующих постоянной адаптации к рыночным
изменениям и специфике развития регионов, китайские компании создают структуры, предоставляющие производственным подразделениям максимальную автономию и подчиняющиеся только высшему руководству. Продуктовые линии зачастую управляются как независимые бизнесы, отчитывающиеся только по конечному показателю прибыльности. Децентрализация и плоскость горизонтальных структур доводятся до предела.
В качестве цели обычно выступает рост, экспансия любой ценой за счет импровизации и быстроты действий, что нередко имеет деструктивные последствия. Наряду с задачами текущего производства, менеджмент руководствуется задачей обеспечивать удвоение масштабов производства каждые три-пять лет, что требует не только дополнительных ресурсов, но и конструирования новых бизнес-моделей и запуска новых брэндов. Проблема в том, что предприимчивые и способные работники быстро уходят, и уровень текучести кадров весьма высок, а системы удержания работников, их обучения и повышения квалификации еще недостаточно развиты.
Адаптация потребительских качеств продукции к местным условиям. Китай еще находится в процессе развития рыночной экономики, что обусловливает неопытность потребителей, недостаточность капитализации компаний, слабость брэндов, сильное влияние местных традиций и привычек в бизнесе. Компании стремятся придать своей продукции качества, пользующиеся спросом на местном рынке. Это же относится к системам сбыта и обслуживания. Такая рыночная стратегия приносит выгоду. Специфика состоит в том, что привлекается большое число менеджеров, которые имеют многочисленные контакты с потребителями из различных населенных пунктов, что дает значительную экономию на масштабе.
Быстрота разработки и освоения новой продукции. Примеры показывают, что китайцы лишь начинают осваивать основные компетенции в области конструирования новой продукции, поэтому их методы существенно отличаются от принятых в западных компаниях по ряду ключевых направлений. Так, китайские компании, в отличие от транснациональных корпораций, как правило, не ставят функциональных барьеров между конструированием и производством и создают объединенные организационные структуры. Они либо используют официально приобретенные новые технологии, либо адаптируют эти технологии, либо собственными силами
осуществляют конкретную работу по моделированию и производству новой продукции. При этом компании нанимают большое количество инженерного и производственного персонала среднего звена, невзирая на связанные с этим затраты, что дает им возможность решать трудные проблемы. Известный пример: когда фирме «Apple» понадобилось переконструировать экран для первого аппарата iPhone, китайский поставщик, «подняв с постели» своих инженеров, разработал улучшенный экран и перестроил производственную линию в течение четырех дней.
Умелое использование нерыночных стратегий. Здесь выделяется умение строить отношения с правительственными, партийными и другими организациями, что очень важно в условиях Китая. Стремясь к взаимовыгодным сделкам, компании тщательно изучают ведомства и структуры власти в каждой провинции и городе, чтобы знать, куда и по каким вопросам обращаться. Встречный интерес состоит в поддержке предпринимательства, развитии производства и расширении налоговой базы, а также в превращении предпринимательского слоя в важный политический фактор. Таким образом, отношения между предпринимателями-менеджерами и чиновниками часто завязаны не на коррупции, а на решении проблем.
Высшие руководители фирм обладают большими возможностями для творческих подходов, если не вступают в противоречие с государством. Весь китайский бизнес строится на приспособлении к условиям. Во многих отношениях китайский менеджмент напоминает США времен Генри Форда и «Standard Oil», когда американские национальные рынки и профессиональный менеджмент только формировались. Сегодня американские ТНК, располагая многочисленными механизмами координации, интеграции и контроля, прилагают огромные усилия, чтобы действовать быстро и экономно. Будущее менеджмента, заключают авторы, лежит где-то между реформированием западных корпораций и взрослением китайских, и им есть чему учиться друг у друга.
И.Г. Минервин
2015.02.039. СТЮДЕР К. ГИГАНТЫ ВСЕМИРНОЙ ПАУТИНЫ И КИБЕРПРЕСТУПНОСТЬ.
STUDER C. Les géants du Web et la cybercriminalité / Sous la dir. de Ch. Harbulot; Centre de réflexion sur la guerre économique. - Р., 2014. -
