CC BY
19
умонастроения. При этом при разработке критериев и показателей изменений в сфере культуры следует учитывать их воздействие на объект измерения.
Ошибки в разработке и применении оценочных мероприятий могут быстро превратить их в обременительные, дорогостоящие и трудоемкие действия. По этой причине лучше включить в существующие схемы отчетности несколько тщательно отобранных конкретных показателей, чем изобретать новые масштабные системы и обследования. В ряде случаев целесообразно также сосредоточить внимание на взаимодействия в рамках определенных, играющих важную роль групп, например, менеджеров среднего звена или специалистов, выполняющих важнейшие для бизнеса функции.
Слишком часто, однако, руководители обращаются к инициативам в сфере корпоративной культуры лишь тогда, когда видят в них последнее средство для преодоления сопротивления необходимым изменениям. В этом случае культура становится оправданием трудностей, а не ускорителем и стимулятором изменений. Воздействие на сферу культуры может и должно быть приоритетной мерой еще на этапе выработки стратегии и выяснения потенциальных возможностей компании. Целенаправленное и согласованное воздействие, главная задача которого - изменение ограниченного числа ключевых параметров поведения, может также способствовать привлечению наиболее энергичных и талантливых работников к эффективному сотрудничеству.
И.Г. Минервин
2013.03.039. ЗЕЕБОДЕ Д., ЖАНРЕНО С., БЕССАНТ Дж. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В ЦЕЛЯХ УСТОЙЧИВОСТИ. SEEBODE D., JEANRENAUD S., BESSANT J. Managing innovation for sustainability // R a. D management. - Oxford, 2012. - Vol. 42, N 3. -P. 195-206.
Обеспечение экологической устойчивости стало важнейшим стимулом инноваций в сфере бизнеса. Жизнь и деятельность в мире с девятимиллиардным населением и его растущими потребностями, обеспечение энергетической, продовольственной и ресурсной безопасности, решение проблем, связанных с климатическими изменениями, деградацией экосистем, углублением экономического неравенства и массой других взаимосвязанных задач, потребует
глубоких изменений в продуктах, услугах, процессах, методах маркетинга и лежащих в их основе бизнес-моделей. Такие изменения, в свою очередь, обусловливают необходимость разработки новых методов управления инновациями, учитывающих растущие потребности и возникающие возможности экологического подхода и «озеленения» бизнеса.
Согласно оценкам, поддержание современного уровня жизни в промышленно развитых странах требует ресурсов, в два раза превышающих имеющиеся ресурсы Земли. Если развивающиеся экономики последуют тем же путем, то этот показатель к 2050 г. возрастет до 2,5 раза. Со времени доклада Римского клуба «Пределы роста», опубликованного в 1972 г., во всех последующих дискуссиях подчеркивалась необходимость реалистичных оценок на основе тщательных исследований. Вместе с тем важно отразить и более оптимистичную точку зрения, усматривающую появление существенных благоприятных возможностей. Новую эру экономического развития могут открыть предложение альтернативных товаров и услуг, применение более эффективных методов управления ресур-со- и энергопотребления, появление новых форм сотрудничества и т.д. По оценке фирмы «Price Waterhouse Coopers», рыночный потенциал «зеленых» продуктов и услуг составляет не менее 3% мирового ВВП (с. 195).
Авторы поддерживают концепцию инноваций, связанных с устойчивостью (ИСУ), важнейшее значение для которых имеет системный подход. Успешное управление такими инновациями предполагает приобретение и использование знаний как о компонентах инновации, так и об их соединении в единое целое, т.е. об архитектуре инновации. Дело в том, что соответствующие потоки информации и обеспечивающие их структуры отражают характер инновации. На компонентном уровне происходит обмен знаниями об этих компонентах, а затем, когда инновация реализуется, происходит интеграция этих знаний в знание об инновации. Когда же происходит изменение на высоком системном уровне, т.е. «инновация в архитектуре», существующие каналы и потоки информации становятся неадекватными или недостаточными для осуществления инновации, и возникает необходимость в формировании новых.
Фирмы часто терпят неудачу при реализации крупных системных изменений из-за того, что сталкиваются с двойной трудностью - познания и структурирования новой системы знаний и ликвидации действующей старой системы. Фирмы могут проводить на компонентном уровне как радикальные, так и улучшающие инновации, но все они происходят в рамках действующей базовой конфигурации технологических и рыночных элементов, в пределах доминирующей архитектуры. Возрастание числа элементов и их возможных конфигураций ведет к усложнению выбора конкретного будущего состояния, возникает проблема новой архитектуры, новых способов соединения сложных элементов. Таким образом, предполагается, что ИСУ представляют сложную задачу для управления инновациями, поскольку требуют включения множества новых элементов и участников, заинтересованных в реализации инновации.
Инновационная активность, связанная с экологической устойчивостью, возникает там, где фирмы начинают учитывать последствия своей деятельности для окружающих социальных и экологических систем, что отражается на разработке и конструировании конкретных продуктов и процессов независимо от масштабов нововведений. Такой подход отражается в концепции «экологически ресурсной эффективности» (есо-е£йс1епсу), означающей поиски новых и более эффективных способов получения большего результата с меньшими затратами и с применением принципов экономии, повторного использования и рециклирования.
Другой подход, связанный с внедрением радикальных решений, означает действия на более высоком, системном уровне с параллельными изменениями технических, организационных и со-циоэкономических структур. Такие системные инновации не ограничиваются пересмотром взаимодействия между конкретным продуктом и окружающей средой, а затрагивают технологию производства и потребления, взаимодействие системных компонентов, нередко требуют сотрудничества в рамках широкого круга партнеров в частном и государственном секторах. Такие инновации, означающие переход от «экологически ресурсной» к «экологически целевой эффективности» (есо-е£Тесйуепе88), потенциально ведут к положительным социальным и экологическим результатам, к но-
вому этапу глобального роста, фактически улучшают качество жизни, а не просто минимизируют отрицательные последствия.
Стратегия реализации подобных инноваций связана с масштабными реорганизациями структуры и портфеля нововведений, выработкой последовательных мероприятий. В этой области возникают различные модели, например, инициатива Всемирного делового совета по устойчивому развитию (World business council for sustainable development, WBCSD), в рамках которой участвуют многие МНК, НПО, академические, исследовательские организации и другие партнеры. Примером может служить также международная корпорация «Philips», имеющая значительный опыт адаптации стратегии к задачам экологической устойчивости. Компания публиковала ежегодный экологический отчет с 1999 г.; в 2003 г. она расширила его, превратив в отчет об устойчивости, в 2009 г. интегрировала его в общий ежегодный отчет о результатах деятельности, а в 2010 г. ввела принцип устойчивости в качестве составного элемента системы менеджмента.
«Philips» управляет инновациями в соответствии с их делением на три типа в зависимости от рыночного жизненного цикла: инновации основного направления, усовершенствующие действующие производства; смежные инновации, создающие новые для компании прибыльные производства; радикальные, прорывные инновации, новые для глобального производства. Такой подход позволяет спланировать общее улучшение продукта с экологической точки зрения в течение всего его жизненного цикла. Согласно принятому в компании определению, «зелеными» являются продукты, которые более совершенны с экологической точки зрения по одному из следующих ключевых параметров: энергоэффективность, упаковка, наличие вредных веществ, весовые характеристики, рециклирование, надежность в течение срока службы. Такая постановка ведет к эволюции инновационной парадигмы в такой последовательности: от инноваций, генерируемых технологическими изменениями, к инновациям, определяемым запросами конечных потребителей, и далее к инновациям, стимулируемым задачами экологической устойчивости.
Таким образом, в области инновационного менеджмента наблюдается потребность в четкой выработке стратегии, способной определить и направить деятельность по реализации проектов на
длительную перспективу. На примере компании «Philips» можно наблюдать становление такого подхода, в рамках которого долгосрочная ориентация на экологическую устойчивость принимает конкретную форму целенаправленных инициатив. Эта тенденция, наблюдаемая во многих компаниях, усиливается не только под растущим давлением со стороны общества и органов регулирования, но и благодаря существенным новым возможностям, открывающимся для бизнеса за счет инноваций в рассматриваемой области.
В то же время по мере того, как компании будут стремиться в своей деятельности к реализации ИСУ, им придется решать целый ряд проблем в области инновационного менеджмента. К их числу относятся: проникновение на новые рынки, освоение новых технологий, создание новых сетевых связей, распределение ресурсов при возросшей неопределенности, внутренняя мобилизация компетенций и структур, введение новых критериев результативности, связанных с устойчивостью, и др.
И.Г. Минервин
