CC BY
14
татов ее стратегии. При этом часто используется помощь экспертов и внешних консультантов. Для оценки степени уязвимости фирмы по отношению к технологическим прорывам или изменениям стратегии конкурентов применяется метод, моделирующий конкурентную войну. Создаются три или четыре команды с задачей разработки правдоподобных стратегий или действий конкурентов на ближайшие годы, затем проводится совместный анализ их возможного влияния на позиции фирмы.
В заключение авторы подчеркивают, что управление риском существенно отличается от управления стратегией: оно сфокусировано на негативных факторах, а не на благоприятных возможностях. Поэтому большинство компаний испытывают потребность в выделении соответствующих функций. Размеры службы, осуществляющей риск-менеджмент, могут существенно различаться, но во всех случаях она должна подчиняться непосредственно высшему руководству. «Способность компании переносить штормы во многом зависит от того, какое значение руководство придает функции управления риском тогда, когда еще светит солнце и на горизонте нет признаков грозы» (с. 60). Эффективный риск-менеджмент требует от руководителей систематического анализа множества категорий риска и выработки адекватных процессов управления для каждого из них.
И.Г. Минервин
2013.03.037. ДЭНИЕЛ Ш.Дж., КИСЛЕВИЧ Дж.К., ПУРДЖАЛАЛИ Х. ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ И ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДЫ НА КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. DANIEL Sh.J., CIESLEWICZ J.K., POURJALALI H. The impact of national economic culture and country-level institutional environment on corporate governance practices // Management intern. rev. - Wiesbaden, 2012. - Vol. 52, N 3. - P. 365-394.
Американские специалисты (Университет штата Гавайи и Университет штата Юта) на основе эмпирического исследования подтверждают теоретические положения, согласно которым национальные культурные традиции влияют на институциональную среду соответствующих стран, а последняя, в свою очередь, - на практику корпоративного управления. При его совершенствовании необходим учет социокультурных и институциональных факторов.
Процессы глобализации вызвали тенденцию к конвергенции принципов корпоративного управления, прежде всего касающихся статусов советов директоров, защиты интересов миноритарных акционеров, определения вознаграждения директоров и менеджеров корпораций. Несмотря на видимый прогресс, значительные различия сохраняются из-за исторически сложившихся институциональных и социокультурных условий, которые часто не учитываются, в результате чего реформирование оказывается лишь имитацией. Глобальный финансовый кризис выдвинул на первый план вопрос об адекватности систем регулирования и надзора в финансовой сфере, в то же время имеющиеся страновые различия в области структуры собственности, масштабов операций на финансовых рынках, правовой инфраструктуры поставили под сомнение возможность единообразного подхода к проблемам регулирования и корпоративного управления.
Строя теоретическую модель взаимосвязей между рассматриваемыми факторами, авторы опираются на положения различных исследователей, указывавших на эти взаимосвязи. Так, Г. Хофстед определяет культуру как коллективное мышление, отличающее одну группу людей от другой, как своего рода «программное обеспечение мышления» в рамках сообщества, что ведет к логическому заключению о влиянии культуры на институциональную среду. Иначе говоря, культура влияет на индивиды, а те создают и поддерживают институты (с. 368). Поэтому одни институты более эффективны, чем другие, и все они изменяются во времени. Д. Норт и ряд других исследователей подчеркивали роль культуры и ценностных установок в институциональном и долгосрочном социальном развитии. На этой основе авторы выдвигают гипотезу, согласно которой национальная культура, и прежде всего те ее элементы, которые наиболее тесно связаны с экономическими явлениями и правовыми системами, определяющими характер деловых трансакций, воздействуют на институциональную среду, в первую очередь на законодательство и регулирование в области бизнеса.
Институциональная среда оказывает влияние на практику корпоративного управления как через формальные механизмы, такие как законодательство и нормы регулирования, так и через неформальные процессы, в том числе традиции и правила поведения,
или, по выражению Д. Норта, правила игры, «выработанные обществом ограничения, определяющие взаимодействие между людьми» (с. 369). Литература, посвященная сравнительным исследованиям корпоративного управления, дает обильные примеры того, как различные национальные институты, особенно правовые системы (регулирующие, например, положение акционеров и кредиторов), определяют характер корпоративного управления.
На этой основе выдвигаются гипотезы о прямом и косвенном воздействии институциональной среды, прежде всего ее элементов, связанных с правом и правоприменением, на страновые особенности практики корпоративного управления. Авторы приводят многочисленные теоретические положения и свидетельства, указывающие как на прямое, так и на косвенное воздействие экономической культуры на практику корпоративного управления. Задача исследования в целом состояла в эмпирическом доказательстве прямых связей между национальной экономической культурой, институциональной средой и практикой корпоративного управления, а также косвенного воздействия культуры на корпоративное управление через посредство институциональной среды.
Проведенное авторами исследование включает определение параметров национальной экономической культуры и институциональной среды, позволившее построить модель, демонстрирующую их воздействие на корпоративное управление. Расчеты производились с использованием данных по 42 странам (включая Россию).
Авторы отмечают, что на основе базы данных GLOBE, разработанной Р.Дж. Хаузом и другими исследователями, были использованы характеристики культуры, которые оказывают наибольшее влияние на экономическое и деловое поведение: отрицательная склонность к неопределенности, дистанция власти, ориентация на результаты, ориентация на будущее, гуманистическая ориентация, коллективизм (социальный и внутригрупповой), уверенность в себе. При анализе институциональной среды авторы опирались на положения институционального подхода (Д. Норт, М. Аоки, Б. Амабль и др.) и использовали соответствующие оценки, публикуемые Всемирным банком (World bank's worldwide governance indicators), по таким параметрам, как качество регулирования, эффективность государственного управления, законность, контроль коррупции, гласность и подотчетность, политическая
стабильность. При анализе практики корпоративного управления учитывались такие ее аспекты, как подотчетность директоров, раскрытие финансовой информации, методы внутреннего контроля, права акционеров, вознаграждение менеджеров, меры, принимаемые в качестве защиты от поглощения. Источниками фактических данных послужили публикации независимого исследовательского и рейтингового агентства «Government metrics international» (GMI).
Анализ показал существенную корреляцию параметров культуры с параметрами институциональной среды и параметров институциональной среды с характеристиками корпоративного управления, а также менее тесную корреляцию параметров культуры с характеристиками корпоративного управления. Кроме того, показана тесная корреляция параметров культуры, а также параметров институциональной среды между собой.
Исследуя далее механизмы прямых и косвенных взаимосвязей между отдельными элементами и характеристиками культуры и корпоративного управления, авторы отмечают, например, что культура, характеризуемая значительной дистанцией власти, негативно влияет на гласность и подотчетность как на параметры институциональной среды и, таким образом, и на практику корпоративного управления. Другой пример говорит о том, что отрицательное отношение к неопределенности благоприятствует формированию институциональной среды, отличающейся противодействием коррупции, что в свою очередь стимулирует корпоративную транспарентность и подотчетность. В рамках культур, высоко ставящих ценность перспективного экономического планирования, прослеживается стремление к повышению качества систем регулирования и, следовательно, к совершенствованию практики корпоративного управления.
Подтверждение рассмотренных взаимосвязей указывает на важность требования при изменении практики корпоративного управления не только ориентироваться на передовые методы и кодексы корпоративного управления. Изменения должны быть адаптированы в соответствии с институциональной средой, а также согласованы с доминирующей национальной экономической культурой. С точки зрения политики важно, что практика корпоративного управления может быть улучшена с помощью воздействия на элементы институциональной среды, путем противодействия
коррупции, укрепления законности, повышения эффективности функционирования органов государственного управления. Важно также учитывать, что имеющие такую направленность изменения институциональной среды могут оказаться неэффективными, если они не согласованы с основополагающими ценностями и нормами национальной экономической культуры.
Авторы подчеркивают также значение самостоятельного исследования культуры и институциональной среды в качестве промежуточных факторов, оказывающих воздействие на поведение экономических субъектов. Важность выделения этих факторов становится ясной при сравнении, например, КНР с Гонконгом, Тайванем и Сингапуром, где имеет место сходство культурных корней, но различия институциональных инфраструктур, сформировавшихся в различных исторических и политических условиях, что определяет различия в правовом положении корпораций, механизмах правоприменения и т.д.
Результаты исследования важны, по мнению авторов, также с точки зрения глобальной политики в области регулирования. Они означают, что единообразный подход не ведет к одинаковым результатам и что не следует рассчитывать на возможность единственного наилучшего подхода к улучшению корпоративного управления для всех стран. Недавний глобальный финансовый кризис продемонстрировал не только ряд слабостей в системах регулирования и корпоративного управления в США и других ведущих развитых странах, но и отсутствие согласованности между социокультурными ожиданиями и системами регулирования. Кризис также поставил вопрос об ответственности советов директоров за управление риском.
Кризис вызвал, кроме того, новую волну дискуссии относительно роли государства в экономике, которая отражает необходимость в согласовании элементов культуры и институциональной среды, воздействующих на бизнес. Как показало исследование, методы корпоративного управления должны соответствовать культурным ценностям того общества, в котором действует предприятие. Для инвесторов эти выводы означают, что при оценке инвестиционных возможностей, взвешивания потенциального риска и доходности инвестиций им следует учитывать согласованность между национальной культурой и институциональной сре-
дой, в которой действует фирма - объект инвестирования, и практикой ее корпоративного управления.
В заключение авторы указывают на возможные направления дальнейших исследований и совершенствования их эмпирической базы.
И.Г. Минервин
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ
2013.03.038. КАТЦЕНБАХ Дж.Р., СТЕФФЕН И., КРОНЛИ К. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И РЕАЛИЗАЦИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ.
KATZENBACH JR., STEFFEN I., KRONLEY C. Cultural change that sticks // Harvard business rev. - Boston, 2012. - Vol. 90, N 7/8. -P. 110-117.
Опыт компаний показывает, что, стремясь приспособиться к новой экономической реальности и требованиям рынка, они сталкиваются с тормозящим влиянием своей традиционной организационной культуры, которая трудно поддается изменениям. Зачастую тратятся огромные усилия и время на реорганизации, не дающие видимых результатов. В таких случаях организация, обладающая укоренившейся и сильной культурой, может довести себя до катастрофы. Многие при этом не осознают, что эта культура со всеми ее достоинствами и недостатками уникальна и является принадлежностью конкретной компании. Ее можно рассматривать не как барьер на пути к изменениям, а как хранилище положительных черт, которые могут быть обращены в преимущества и использованы к общей выгоде при условии нейтрализации и противодействия отрицательным аспектам. Такой подход может существенно облегчить реализацию нововведений.
Культура способна развиваться в правильном направлении: следует не противодействовать, а «работать с ней и внутри нее» (с. 113). Секрет заключается в том, чтобы извлечь максимум из положительных элементов культуры. Руководители должны оценить сильные стороны своей культуры, не пытаться провести тотальную трансформацию, а сконцентрировать внимание на ограниченном числе ключевых ее характеристик и образов рабочего поведения. Встав на этот путь, компании нередко обнаруживают, что их куль-
