CC BY
10
2000.01.020. ГАССМАН О., ЦЕДВИЦ М. ОРГАНИЗАЦИЯ
ПРОМЫШЛЕННЫХ ИССЛЕДОВАНИИ И РАЗРАБОТОК НА ГЛОБАЛЬНОМ УРОВНЕ.
GASSMAN O., ZEDTWITZ M. Organization of industrial R & D on a global scale // R & D management. Oxford, 1998. - Уо1. 28, № 3. - Р. 147-161.
Один из авторов реферируемой статьи (Оливер Гассман) работает в швейцарской фирме “Schindler Lifts Ltd.” (г. Люцерн), второй - является сотрудником Института по управлению технологией при Сент-Галленском университете (г. Сент-Галлен, Швейцария).
Процесс “создания знания”, отмечают авторы, приобретает с каждым годом все более отчетливый глобальный характер. Пионерами интернационализации ИР выступают высокотехнологичные компании, оперирующие в странах с небольшими внутренними рынками и ограниченными ресурсами ИР. В 1986 г., например, нидерландские и швейцарские фирмы имели заграницей больше исследовательских подразделений, чем в собственной стране. В целом, по оценкам экспертов, европейские компании до одной трети своих ИР выполняли за рубежом (с.147).
Определяя цель исследования, результаты которого положены в основу реферируемой статьи, авторы подчеркивают,что пытались выявить “стимулы и тенденции интернационализации ИР”, представить оптимальную организационную структуру для таких глобальных работ, показать, что значительным фактором эффективности ИР является “правильное” решение о географическом размещении исследовательских подразделений.
Материалом для анализа послужили результаты опросов 165 сотрудников 31 технологоемкой компании. Это обследование проводилось в I994-I997 гг. Отобранные для изучения фирмы отличаются высоким “уровнем интернациональности” и действуют в следующих отраслях: электротехнической и электронной, автомобильной, химической и фармацевтической. Внимание обследователей привлекли прежде всего компании, которые одними из первых приступили к интернационализации своих ИР. Штаб-квартиры таких фирм размещаются в Европе (16 компаний), США (5) и Японии (10) (с. 148) .
Специальный раздел реферируемой статьи посвящен тенденциям в интернационализации ИР. Отметив, что большая часть обследованных фирм выполняет за рубежом существенную долю своих ИР, авторы видят корреляцию между показателями интенсивности ИР и их интернационализации, т.е. доли исследовательских затрат и персонала, размещенной за рубежом. В качестве “единицы обследования” принята компания целиком, а не ее отдельные исследовательские подразделения. Авторы полагают, что усредненные показатели для выяснения поведения фирмы в целом являются достаточными для получения достоверной картины.
При выяснении интернациональной активности компаний авторы подразделяют последние на две группы: высокотехнологичные и
наукоемкие. Определяющим критерием является, при этом интенсивность ИР. У первой группы она составляет от 3,5 до 8,5%, у второй - свыше 8,5% (c.I50). Обследование показало, что технологоемкие компании предпочитают размещать свои ИР в “центрах технологического превосходства”, т.е. регионах с высокой степенью выпуска новых технологий.
Несмотря на то что мелкие и средние фирмы охотно включаются в международные ИР, в процессах интернационализации 1980-1990 гг. участвовали прежде всего крупные многонациональные компании. Что касается регионов предпочтительного размещения ИР, то до последнего времени основной объем такого рода деятельности осуществлялся в США, Японии и Западной Европе. В недавнее время наметилась новая тенденция
- создание подразделений ИР многонациональных фирм в регионе ЮгоВосточной Азии.
Какие причины заставляют руководство компаний размещать подразделения ИР не в своей стране, а за рубежом? В специальной таблице, помещенной на с.151, авторы группируют разнообразные стимулы к интернационализации в пять блоков: ориентация на вложения; ориентация на результат; внешние факторы; ориентация на эффективность; политические и социокультурные факторы.
Ориентация на вложения (input-orientation). При подобном подходе решающими оказываются вопросы использования персонала, ноу-хау и инфраструктуры.
Фактор ориентации на результат (output-огiеntation). Здесь учитывается состояние рынка, близость к потребителям и т.п.
Политические и социокультурные стимулы связаны с местными законами, отношением широкой публики к ИР.
Авторы утверждают, что “прямые материальные выгоды” в виде более дешевой рабочей силы, не играют решающей роли при интернационализации ИР. Более значимыми в ориентации на эффективность оказываются такие вопросы, как издержки по координации и переносу технологий, критические размеры подразделений и др.
Внешние факторы (external) учитываются прежде всего при решении проблем рассредоточения ИР подразделений. Здесь принимаются во внимание приобретение компаний, слияния, налоговый законы и т.п.
Обследование, проведенное авторами, показало: с ростом
интернационализации ИР наблюдается тенденция к формированию интегрированной структуры. Этот процесс может выступать в двух формах: рост полномочий зарубежных исследовательских подразделений или интеграция свободно координируемых в прошлом подразделений в единую сеть. По мере того как формируется “сетевая структура”, происходит “централизация ИР ведущих высокотехнологичных регионов и процессов принятия решений в немногих центрах компетентности”. Пример подобного развития дают две компании: “General motors — GM” и АВВ.
GМ сделала ставку на усиление координации, приступив к реорганизации сети своих ИР подразделений. Было сформировано четыре “центра компетентности”. ABB, имеющая исследовательские подразделения в Швейцарии, Швеции, ФРГ, Италии, Норвегии и Финляндии, попыталась в 1994 г. усилить централизацию своей исследовательской деятельности; подразделения ИР на местах стали объектом более жесткого контроля со стороны центрального руководства.
Многие компании поняли, что выгоды от подобной “сетевой структуры” покрывают высокие издержки координации, конечно, при условии адекватного управления ею. Она позволяет экономить на сокращении дублирования проектов, на использовании синергического эффекта, на эффективной организации трансграничного переноса технологий.
Для решения проблемы эффективности глобальных ИР важное значение имеет система управления. Авторы обозначают ее как “руководящую структуру” и дают ей следующее определение: “Это сумма всех корпоративных механизмов и процедур, которые не встраиваются в обычную иерархическую линейную структуру”. Характеристике “руководящей структуры” (overlaying structure) посвящен очередной раздел реферируемой статьи.
Региональные и иерархические структуры, отмечают авторы, составляют основу транснациональных организаций, но одновременно создают помехи на пути управления глобальными ИР. Проблема решается на пути новой руководящей или надзорной структуры. Она помогает формировать неофициальную сеть “связей и отношений внутри компании и вне ее”. Основу этой сети составляют: 1) отделы технологии; 2)
компетентные управленческие технологические центры; 3) банки
виртуального менеджмента; 4) системы международной ротации персонала; 5) проектные отделы.
Деятельность отдела технологии авторы показывают на примере компании “Schering”. Цель такого рода подразделения - поиск информации и ее распространение в рамках фирмы. Главный отдел размещается в Берлине и насчитывает десять сотрудников, кроме того, шесть человек работают в отделении в Ричмонде (США) и четыре — в Осаке (Япония). (с.154). Отдел является “глазами и ушами” компании:
поддерживает тесные связи с местным научным сообществом, организует семинары и конференции, собирает информацию для исследователей фирмы. В особых случаях отдел инициирует контракты с внешними партнерами. Одна из важных задач отдела — прогноз, оценка и распространение глобальной технологии.
Пример центра по управлению технологией дает компания “Schindler”. В Центре компании действуют два традиционных отдела -новейших разработок и технического наблюдения за конкурентами. Первый из них работает в тесном сотрудничестве с университетами и подразделениями, занимающими лидирующие позиции в интересующих компанию областях технологии. С помощью второго отдела фирма “Schindler” выясняет технологическую активность конкурентов. Руководство компании рассматривает свой центр как “агент перемен”. Кроме того, здесь придают большое значение “общественным связям”, что, как считают, позволяет привлекать к работе в фирме лучших выпускников вузов.
Система управления проектами представлена авторами на примере компании “Bayer”. Центральный отдел, выполняющий такого рода задачи, обеспечивает подразделения соответствующими инструкциями и правилами, однако главная его задача - координация децентрализованных ИР и потока информации. Аналогичная организация практикуется в фирме IBM. Соответствующий отдел использует систему расширенной виртуальной памяти (Virtual storage extended — VSE). Чи^о ^тру^и^в отдела меняется в зависимости от количества рассматриваемых проектов. В круг обязанностей сотрудников входят: техническая оценка проектных идей, разработки технических систем, контроль за проектом и координация усилий, проектная документация и т.п.
Ротация персонала. Некоторые компании, подчеркивают авторы, накопили ценный опыт получения “внешних знаний” за счет приглашения в свои подразделения зарубежных ученых. Считается, что такой путь открывает дорогу к нововведениям. Подобную практику активно использует японская компания АТR (Advanced telecommunication reserch laboratories). Значительное число иностранных специалистов работают в смешанных группах с японскими исследователями. ATR использует обычно 50 приглашенных иностранцев на срок от одного месяца до нескольких лет. Большая часть японских исследователей привлекается на три года из других отечественных фирм, по окончании этого срока они возвращаются в “материнскую” фирму. Подобная практика позволила за 10 лет “провести” через фирму ATR 800 японских и около 400 иностранных специалистов(с .157).
Ротация персонала, на взгляд японских экспертов, часто является шагом на пути к организации исследовательских подразделений за рубежом. Программа научных обменов рассматривается как важный этап становления глобальной системы ИР.
Интернационализация ИР создает особые проблемы для управления людскими ресурсами. При отсутствии должного менеджмента существует опасность неэффективного размещения таких ресурсов,
неудовлетворительной системы кадрового продвижения перспективных работников. В условиях глобальной сети ИР обычная система управления
персоналом нуждается в дополнительных задачах и организационном обеспечении.
Пример решения такого рода проблем дает компания “Hoffmann La Roche”. Фармацевтическое отделение этой фирмы организовало специальный отдел по управлению международными проектами, который координирует деятельность 50 руководителей проектов в различных странах мира (с.158).
В заключение авторы отмечают, что в ближайшие годы интернационализация ИР будет предъявлять особые требования к руководству компаний. Понадобятся новые формы организации. Впрочем, утверждают авторы, уже сейчас есть компании, имеющие ценный опыт в деле координации и управления глобальными ИР. Такого рода опыт, считают авторы, им удалось выявить в ходе проведенного обследования.
Т.В. Горбунова
