CC BY
178
12.11. АКТУАЛЬНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Крохмаль Яна Рудольфовна, соискатель кафедры «Мировая экономика», Кубанский государственный университет
Контакты автора: yana_krokhmal@yahoo.com
Аннотация. В статье рассмотрена актуальность процессов планирования и бюджетирования деятельности компании в условиях кризиса. Автор проанализировал оптимальные подходы к формированию бюджета компании, акцентированию деятельности на тактических антикризисных мерах и эффективном использовании всех возможностей компании для динамичного управления стратегией компании. Эффективное бизнес-планирование позволит минимизировать риски оперативной и инвестиционной деятельности компании, контролируя, согласовывая и адаптируя все стороны жизнедеятельности компании в нестабильных условиях. Ключевые слова: риски, кризис, рынок, экономика, компания, технология управления, стратегия, операционная деятельность, инвестиционная деятельность, планирование, бюджетирование, конкурентоспособность, рентабельность, платежеспособность, управленческий учет, методология, целеполагание
SIGNIFICANCE OF COMPANY PLANNING IN CRISIS ENVIRONMENT
Krokhmal Iana Rudolphovna, post-graduate student of chair «World economics», Kuban State University
Annotation: The article addresses the appropriateness of planning and budgeting during crisis. The author analyzed optimal approaches to budgeting and making a focus on tactical anti-crisis measures and effective use of all the resources to ensure dynamic management of company’s strategy. Effective business planning allows minimizing risks in company’s operations and investment activities, controlling, co-coordinating and adapting each and every aspect of company’s activities to the unstable environments.
Keywords: risks, crisis, market, economy, company, management technology, strategy, operational activity, investment activity, planning, budgeting, competitiveness, profitability, solvency, management accounting, methodology, goal-setting
Мировой экономический кризис неблагоприятно сказался на деятельности многих компаний. Основными проблемами для развития компаний являются неопределенность условий деловой среды, и падение платежеспособного спроса, важнейшего фактора для динамики производства товаров и услуг, а также недостаток денежных ресурсов и сложный механизм кредитования. Большинство предприятий сконцентрировались в основном на тактических антикризисных мерах, изменяя подчас кардинально стратегические приоритеты. При этом при грамотном анализе ситуации и оперативной адаптации компании к изменениям
на рынке, возможно, даже усилить свои позиции. Эффективное использование всех возможностей, трезвая оценка и распределение крайне дефицитных ресурсов и возможностей при постоянном мониторинге ситуации позволит согласовать тактические антикризисные действия со стратегическими мероприятиями и динамично управлять стратегией компании в условиях кризиса.
Для того, чтобы не оказаться у разбитого корыта с раздутыми затратами и неэффективными бизнес-процессами в условиях общей нестабильной инфраструктуры, необходимо налаженное бизнес-планирование и четко расставленные приоритеты для нивелирования негативных эффектов возможных форс-мажоров.
Планирование и бюджетирование деятельности компании позволяет осуществлять контроль затрат и эффективное использование материальных и человеческих ресурсов, оптимизацию денежных потоков, прогнозирование финансового результата, достижение необходимого уровня доходов и прибылей, оценку уровня платежеспособности, то есть проводить своевременный анализ финансового и экономического положение.
Конечно, многие аналитики ставят вопрос об окупаемости процесса планирования и бюджетирования в копаниях, говоря о бюрократизме, нацеленности на узко фиксированные цели, и мотивации персонала компании строго на достижении планов-бюджетов и не более [4]. Но в любом процесс имеются как плюсы, так и минусы, при этом первые нужно использовать на полную мощность, стараясь нивелировать последние. Особенно, учитывая то, что крупные компании обязаны раскрывать финансовые данные и заинтересованные стороны по-прежнему стремятся получить более полную картину, отражающую реальную ситуацию, а публикация отчетов естественно сказывается на рейтинге и стоимости капитала компаний [6].
Бюджетирование — это технология управления компанией через финансы. Очевидно, что эффективная деятельность компаний в значительной степени зависит от того, насколько достоверно предвидится дальняя и ближняя перспектива развития, определения целей развития предприятия, способов их реализации и ресурсного обеспечения.
Процесс планирования включает в себя несколько этапов, среди которых анализ результатов прошлых периодов, определение приоритетных задач (стратегии), стратегическое планирование, оперативное планирование, определение основных контрольных показателей, определение финансовых ресурсов, составление проекта бюджета, обсуждение, корректировка и утверждение оптимального бюджета, контроль и корректировка выполнения, оценка эффективности деятельности за финансовый период и прогнозирование деятельности.
В условиях постоянно меняющейся ситуации возрастает роль многосценарного, гибкого и оперативного планирования, при этом опираться нужно не на результаты прошлого периода, а на мероприятия стратегического и оперативного характера, запланированных на расчетный период. Возможно в данной ситуации роль планирования «с нулевой базы» более актуальна, чем планирование на базе прошлых периодов.
Однако если компания имеет долгосрочные и стабильные договора с заказчиками, которые в любой кризис будут заинтересованы в деятельности данного подрядчика и оплатят его услуги по графику платежей, то планировать можно и опираясь на результаты про-
шлых лет с учетом изменений компании за прошедший период.
В зависимости от возможных прогнозов развития ситуации на рынке составляются различные варианты бюджетов и планы действий компании. Обычно в компаниях разрабатывают два варианта бюджета - оптимистический и реалистический бюджеты. В текущих условиях компании вынуждены добавить вариант сигнального пессимистического бюджета для принятия радикальных действий. При этом, анализируя ежемесячно оперативные бюджеты, компания вносит корректировки в свои планы и рассматривает рекомендации руководителей отделов для внесения изменений в бюджеты и планы действий на следующие периоды.
Если процесс бюджетирования автоматизирован, это не занимает много времени и сил. Причем автоматизация процессов актуальна как для крупных, так и для небольших компаний. При наличии единой базы данных, единых принципов ведения учета, унифицированного программного обеспечения во всех филиалах и центральном офисе, информацию всегда можно иметь достоверную и достаточную для принятия своевременных решений. Тогда как отсутствие точной информации мешает принимать адекватные ситуации управленческие решения.
Автоматизация бюджетирования позволяет не только производить план - факторный анализ по итогам прошедшего периода, но и просчитывать возможные пути развития деятельности компании с учетом перспектив и возможных изменений, то есть производить многосценарный анализ. В зависимости от реализации различных факторов риска план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию, координируя деятельность подразделений компании.
Поэтому изначально необходимо определить ключевые факторы, влияющие на компанию. Из ключевых факторов внешней среды в основном это - доступность финансовых средств и спрос на продукт и / или услугу, конъюнктура рынка. Для некоторых компаний существенными факторами внешней среды являются курс валюты и макроэкономические параметры. Ключевые факторы внутренней среды - размер чистого денежного потока, оборотные средства, накопление запасов, дебиторская задолженность (своевременная оплата продукта и/или услуг) и, конечно, система управления компанией.
По результатам опроса «Эрнст энд Янг» выделяет следующие внешние и внутренние риски для компании. Внешние риски для компании: падение спроса (76% респондентов), конкуренция (47%), экономическая ситуация в регионе (36%), государственное (включая отраслевое) регулирование (33%), кредитный рынок / процентные ставки (31%), валютные риски (22%), защита прав собственности (в том числе интеллектуальной) (15%), цена на энергоресурсы (7%), доступ к энергетической / транспортной / производственной инфраструктуре (3%). Внутренние риски для компании: отсутствие возможности прогнозирования
ситуации на среднесрочную перспективу (58% респондентов), недостаточное количество денежных средств (49%), недостаточная эффективность операционной деятельности (48%), привлечение / удержание квалифицированного персонала (44%), высокий уровень долговых обязательств (29%), поддержание производительности на прежнем уровне (21%) [10].
Если по результатам деятельности компания приближается к сигнальному бюджету, возможными ради-
кальными действиями являются распродажа складов, активизация мер по востребованию дебиторской задолженности, отсрочка платежа по поставкам для производства на максимально возможные сроки, сокращение ассортимента и рассмотрение смещения спроса в другие сегменты, сокращение постоянных затрат, пересмотр необходимого персонала компании.
Главный показатель успешной деятельности компании - чистый денежный поток, то есть наличие свободного денежного потока, который производит компания и который можно вложить без ущерба для компании.
Многие компании, инвестировавшие в расширение деятельности заемные средства и средства, извлеченные из операционной деятельности, обанкротились именно по причине нехватки средств на текущую деятельность. Финансировать долгосрочные проекты за счет основной деятельности возможно только в определенном пределе, то есть за счет роста прибыли, ориентируясь на главный показатель - рентабельность. Кризис показал насколько опасно и ущербно для текущей деятельности расходовать заемные средства, выделенные для операционной деятельности, под инвестиционные проекты со сроком окупаемости не один год. Это ставит под угрозу весь бизнес компании, подтверждая хорошо известную формулу: «фиаско терпят не те компании, у которых нет прибыли, а те, у которых нет возможности погасить долги».
Адекватно выстроенная система управления, начиная от стратегии и заканчивая платежным календарем, является ведущим фактором процветания компании. Платежеспособность — это способность компании своевременно выполнять свои денежные обязательства, и важно не только организовать стабильный поток денежных средств по операционной деятельности, но и правильным образом расходовать данные средства, контролировать денежный поток и текущую ликвидность. Если опираться исключительно на источники заимствования средств, компания будет под угрозой банкротства. Необходимо разумно строить бизнес за счет собственных средств, при минимальном объеме кредитования. Как показывает исследование «Эрнст энд Янг» для привлечения капитала в нестабильных условиях компании вынуждены искать новые пути финансирования в период его острого дефицита - от создания совместных предприятий до проведения IPO [9,11].
Все инвестиции должны оцениваться с учетом сопоставления стоимости ресурсов, привлеченных из конкретного источника, с отдачей от использования средств, моделей окупаемости проектов, показателей их эффективности. Для этого в компании должен быть налажен процесс бюджетирования, казначейство и по-проектный учет. Технология управления наиболее актуальна в период, когда компании необходимо выжить, и ее дееспособность и успешность проявляется в этот период наглядно.
Оптимизация структуры компании выражается в том, что в финансовой структуре начинают преобладать центры маржинального дохода, которые заинтересованы в экономии и привитию персоналу коммерческого мышления (перевод на трансфертное ценообразование внутренних взаимоотношений в компании). Однако при этом не стоит забывать о конкурентной реальности трансфертных цен. Поскольку подчас можно наблюдать перекос, когда трансфертные цены дочерних компаний больше рыночных, и встает вопрос о выгоде использования данных ресурсов, если компания не
отягощена обязательствами холдинга. А ведь трансфертное ценообразование должно расцениваться как мотивация на повышение эффективности деятельности компании рыночными, а не административными методами.
Но оценивая рентабельность того или иного продукта нужно учитывать то, что сократив и убрав переменные затраты на производство того или иного убыточного продукта, постоянные расходы полностью не сокращаются, а перераспределяются на оставшиеся продукты, ставя их рентабельность под вопросом.
Важную роль играют нормирование и лимитирование средств бюджета и постоянный реинжинириг бизнес-процессов. Это позволить исключить излишки производства, простои, дефекты и ошибки, дублирование, проверки, переделки и так далее. Оптимизации бизнес-процессов помогает внедрение системы управления временем. Определение стоимости единицы времени как инструмента управления временем персонала отражается на повышении оборачиваемости и конкурентоспособности компании, снижении расходов на привлечение заемных средств.
По-процессное бюджетирование и инвестиционный анализ помогает реально оценить затраты на продукты и / или услуги и смоделировать сценарии деятельности компании.
Но успешная система управления компанией должна быть основана не только на расчетах стоимости. Достижимость целей и качество планирования зависят от многого: от стратегии, организации, качества продукта и услуг, и конечно от энтузиазма и заинтересованности сотрудников.
С формирования идеологии начинается стратегия компании, которая становится основой создания команды, бренда и успешной деятельности. В этом заинтересованы все: собственники - в получении дохода, успешном и устойчивом развитии компании, в расширении портфеля заказов; персонал - в получении премии, в зарплате и долгосрочных трудовых отношениях; клиенты - в удовлетворении потребности соответствующего качества, по оптимальной цене и в оговоренные сроки; поставщики - в увеличении объема закупок и долговременных контрактах; государство - в получении налогов; общество - в создании рабочих мест и обустройстве инфраструктуры.
Ранее при оценке деятельности компании ограничивались расчетами эффективности, такими как срок окупаемости, внутренняя прибыльность, возврат на инвестиции, чистая приведенная прибыль. На сегодня для оценки деятельности компании, в условиях возрастающей конкурентности, необходима система, не отражающая результаты прошедшей деятельности компании, а связывающая инициативы сотрудников со стратегией компании и отражающая способности копании выжить, развиваться и расти.
Понимая это, многие компании вводят и используют систему сбалансированных показателей, покрывающих не только финансовую перспективу, но и способность компании удовлетворять потребности клиентов, внутренние процессы компании для достижения этих целей, компетентность и культуру персонала, управленческую и технологическую инфраструктуру.
В зависимости от целей, направленности и размера компании устанавливаются и показатели. Для небольшой компании это будет одна сетка показателей, отражающих их деятельность и перспективы, а для более крупной возможно показатели будут более диверсифицированы. Но всем компаниям присуща об-
щая перспектива целей - достижение целей нижних уровней способствует реализации целей верхних уровней, выстраивают стратегические приоритеты и цели для достижения общей стратегии. При этом от миссии компании зависят и цели. Конечно, в условиях изменчивой среды планка перспективы может понижаться, но для выживания и роста в будущем, компания вынуждена становиться конкурентоспособной и использоваться все технологии управления компанией.
Поэтому ориентация компании должна быть на развитие всех сторон своей жизнедеятельности:
«Финансы»: ориентация на превышение расходов над доходами, оптимизацию издержек, контроль платежеспособности, рентабельности и стоимости компании;
«Клиенты»: ориентация на привлечение новых клиентов, диверсификацию видов продукта и / или услуг, улучшения качества, повышения эффективности ценовой политики;
«Процессы»: ориентация на внедрение информационных технологий, системы работы с клиентами, повышения качества организационной деятельности компании;
«Сотрудники и инфраструктура»: ориентация на создание корпоративной культуры с ориентацией на гибкую стабильную, командную работу, формирование корпоративной идеологии, повышение профессионализма, творчества и заинтересованности.
Принятие управленческих решений должно базироваться на многосторонней оценке ситуации. Планирование деятельности компании должно опираться на управленческий учет, создающий базу для принятия быстрых и корректных решений. На сегодня компания обязана вести бухгалтерский учет, налоговый учет, учет по МСФО/ГААП, но планирование базируется на управленческом учете, который интегрирован во многих компаниях с вышеназванными учетами. Интеграция позволяет избегать двойного ввода данных по операциям и обеспечивает высокий уровень достоверности информации, минимизации вероятности ошибки. Автоматизация учета позволяет оптимизировать ведение различных учетов, сопоставимых и соответственно использующих единую информационную базу. Интеграция учетов позволяет использовать отдельные методологии и техники учета. При этом все это отражается в Управленческой учетной политике (методы оценки активов, учета затрат и калькулирования себестоимости, управленческий план счетов, формы управленческой отчетности, перечень хозяйственных операций, методики подготовки информации). Управленческий учет позволяет не только разделить расходы на постоянные и переменные, но и определить матрицу контроля расходов. Достоверное планирование деятельности компании должно быть основано на релевантной, полезной, воспринимаемой информации. Управленческий учет позволяет смоделировать будущее, как в денежном, так и в натуральном выражении, учитывая потребности управляющего с данной информации, основываясь не только на совершенных операциях, но и на возможных событиях в будущем. Именно поэтому планирование, базирующееся на управленческом учете, актуально и востребовано для принятия решений и оптимизации деятельности компании.
Планирование деятельности компании в период кризиса отличается от планирования в условиях подъема экономики. По результатам опроса «Эрнст энд Янг» в
число приоритетных задач на 2010 год вошли: повышение эффективности деятельности/производительности труда (71% респондентов), управление денежными средствами, поддержание финансовой стабильности (65%), управление взаимоотношениями с заказчиками и партнерами (53%), диверсификация/освоение новых направлений бизнеса (49%), выход на новые географические рынки (44%), выполнение долговых обязательств в полном объеме (36%), полная или частичная передача некоторых направлений деятельности субподрядчикам (аутсорсинг) (14%), перемещение деятельности в регионы с меньшим уровнем производственных затрат или с более перспективным рынком (6%), совместное использование корпоративных сервисных центров (6%) [10]. Именно выбор оптимальных инструментов планирования (многосценарного бюджетирования, основанного на управленческом учете) и инструментов контроля (системы сбалансированных показателей) позволит своевременно реагировать на изменения рынка и сориентирует компанию не только на превышение расходов над доходами и оптимизацию издержек, но и на привлечение новых клиентов, диверсификацию видов продукта/услуг, улучшения качества, повышения эффективности ценовой политики, внедрение информационных технологий, повышения качества организационной деятельности компании. Конкуренция является движущей силой прогресса, поэтому роль планирования деятельности компании в период спада экономики актуальна и важна, несмотря на сложность предвидения макроэкономических параметров. По результатам опроса финансовых директоров отечественных компаний - 96% намерены составлять бюджеты и планировать деятельность, поскольку кризис только увеличивает значение целеполагания, а главнейшая функция бюджета - это координация деятельности всех служб и подразделений. В условиях кризиса адекватно выстроенная система финансового управления, основанная на планировании и контроле, системе финансового мониторинга и анализе, базирующаяся на адекватном внутреннем учете, а также системе бюджетирования, позволит вне зависимости от масштабов компании, своевременно реагировать, что имеет решающее значение, поскольку преуспевают те, кто быстро адаптируются в кардинально новых условиях.
Список литературы:
1. Джереми Хоуп, Робин Фрейзер За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов. М., Вершина, 2007.
2. Колин Друри Управленческий учет для бизнес-решений.
М., Юнити, 2003.
3. Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков, Е. Глухов, Е. Бреслав Бюджетирование: шаг за шагом. СПб.: Питер, 2009.
4. Loren Gary Why Budgeting Kills Your Company. http://hbswk.hbs.edu/item/3623.html
5. Joanne Sammer Seven Ways to Build Better Budgets. http://businessfinancemag.com/article/seven-ways-build-better-budgets-0901
6. Stephen C. Hansen Practice Developments in Budgeting: An Overview and Research Perspective. Journal of management accounting research, Volume fifteen, 2003, pp. 95-116.
7. Dr Mike Bourne Six steps to improving your planning and budgeting system. http://www.som.cranfield.ac.uk/som/dinamic-content/research/cbp/041214%20Planning%20and%20Budgeting .pdf
8. А. Ландиа и А.А. Филатова Корпоративное управление в государственных и частных компаниях в эпоху перемен. М.: Либрайт, 2009.
9. Эрнст энд Янг Каждая третья компания в мире намеревается активно искать объекты для слияния или поглощения в ближайшие двенадцать месяцев. http://www.pnme-tass.by/print.asp?id=76752
10. Эрнст энд Янг Сдержанный оптимизм в непростое время. http://www.rb.ru/dop_upload/file_2009-06-11_15.11.36^о_-survey_2009_rusfinal.pdf,
http://slon.ru/documents/CFO_survey_2009_rusfinal.pdf
РЕЦЕНЗИЯ
В представленной статье рассмотрена актуальность процессов планирования и бюджетирования деятельности компании в условиях кризиса. Автор глубоко проанализировал подходы к формированию бюджета компании, фокусированию внимания на тактических антикризисных мерах и эффективном использовании всех возможностей компании для динамичного управления развитием в условиях поиска выхода из кризиса.
Необходимо отметить, что автор привлек к исследованию эффективности бизнес планирования выборку теоретических ресурсов и эмпирических материалов, раскрыв пути минимизации рисков оперативной и инвестиционной деятельности компании, контроля, согласованности и адаптации всех сторон жизнедеятельности компании в нестабильных условиях.
Среди полученных в статье научных результатов необходимо выделить вывод о том, что неопределенность условий деловой среды является мощным фактором увеличения значения целеполагания, способствует выбору оптимальных инструментов планирования и контроля для быстрой адаптации компаний. Все основные научные результаты в статье представляются обоснованными. Представленные в научной статье результаты обладают научной новизной, представляют интерес для теории и практики.
Статья написана логически последовательно, хорошим литературным языком, содержит необходимую аргументацию, ссылки на источники. Считаю, что она может быть опубликована в научном журнале, рекомендованном ВАК для публикации материалов диссертационных исследований.
Рецензент, заведующий кафедрой экономики
НЧОУ ВПО «Южный институт менеджмента»,
Доктор экономических наук,
профессор А.А. Ермоленко
