CC BY
53
УДК 336
РОЛЬ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ
Аннотация. Научная работа посвящена использованию планирования и бюджетирования в деятельности российских компаний. На сегодня, данныш аспект деятельности отечественные компаний имеет второстепенным характер, в то время как в мировой практике планирование и бюджетирование стали одним из основные направлений деятельности менеджмента компаний. В статье предпринимается попытка обоснования повышения важности использования планирования и бюджетирования отечественныши компаниями. А также даны1 конкретныш пути развития использования планирования и бюджетирования компаниями, работающими на территории РФ.
Ключевые слова: финансы1, финансовым менеджмент, планирование и бюджетирование, тактическое и стратегическое планирование.
THE ROLE OF THE PLANNING AND BUDGETING SYSTEM IN MODERN RUSSIAN COMPANIES ACTIVITIES
Annotation. Scientific work is devoted to the use of planning and budgeting in Russian companies activities. To date, this aspect of the domestic companies activities have got secondary nature, but In the world practice, planning and budgeting have become one of the main companies management activities. In article authors prove importance of planning and budgeting use for the domestic companies. Also are given concrete ways of development of planning and budgeting use by the companies working at the territory of the Russian Federation. Keywords: finance, financial management, planning and budgeting, tactical and strategic planning.
Планирование и бюджетирование в настоящее время - это одна из современных управленческих технологий, которая требует расширенного толкования соответственно требованиям времени, в котором мы живем и созидаем. Повсеместное планирование и бюджетирование в России возможно только тогда, когда будет создана полномасштабная база культуры по формированию планов и построению бюджетов, отличающаяся от других совершенно новым качественным уровнем. То есть должно сформироваться, прежде всего, понимание российскими менеджерами современных концепций планирования и бюджетирования в системе управления бизнесом, а также умение использовать их на практике.
Но это только один взгляд на понятия «планирование» и «бюджетирование», который можно охарактеризовать как мировоззренческий. Другой, не менее важный аспект — технологический. Для осуществления успешной деятельности современному российскому менеджменту помимо общей культуры понимания сути планирования и бюджетирования необходимо создание полного и доступного набора инструментов в области формирования и корректировки планов и бюджетов, что крайне важно в условиях быстро меняющейся хозяйственной среды.
Результаты планирования оформляются системой бюджетов. Под бюджетированием в системе управленческого учета следует понимать технологию обобщения данных для анализа и контроля, на основании которых принимаются регулирующие решения в процессе достижения поставленных целей с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами [1].
Рассматривая роль планирования и бюджетирования в деятельности современных российских предприятий, следует подчеркнуть, что они нередко имеют второстепенное значение относительно, например, финансового учета, а для отдельных компаний планирование и бюджетирование даже се-
Н.В. Романова Д.Г. Кахриманова A.A. Ксенофонтов
Natalya Romanova Diana Kahrimanova Andrei Ksenofontov
© Романова H.B., Кахриманова Д.Г., Ксенофонтов A.A., 2015
215
годня является и вовсе ненужным продуктом процесса управления. А между тем для многих зарубежных компаний в последние десятилетия планирование и бюджетирование стали одним из основных направлений их деятельности.
Так в чем же суть этой сложной, но в то же время необходимой системы управления современным бизнесом под емким названием «планирование и бюджетирование»? В бизнесе можно использовать, по меньшей мере, два типа хозяйственного поведения компании: адаптивный, по-другому приростной, и предпринимательский. И если адаптивный предполагает функционирование компании в условиях вполне стабильной экономики, где основной задачей менеджеров является максимизация своих достижений, прежде всего путем наращивания объемов стандартной продукции при соответствующей экономии на затратах, то предпринимательский тип основан на психологической готовности и наличии у компании целого ряда возможностей оперативно реагировать на возникающие в ходе осуществления ее производственно-торговой деятельности проблемы и без особого труда их решать. Большую ценность предпринимательский тип хозяйственного поведения компании приобретает в условиях конкурентной экономики, а это значит, что в орбиту такого типа попадают как крупный бизнес, так средний и малый. В связи с этим возникает закономерный вопрос: способно ли предприятие решать оперативно возникающие проблемы, если у него нет четкого плана развития, не определены «контуры» поведения основных производств, отсутствуют бюджеты как для предприятия в целом, так и для его структурных подразделений? И если отталкиваться от создания стратегии современных компаний, которая рассматривается как на корпоративном, так и на бизнес-уровне, то становится совершенно очевидным использование при этом основ и инструментов планирования. Вместе с тем не менее важным является формирование функциональных стратегий компании, которые в зависимости от вида ее основной деятельности, могут включать в себя такие важные документы, как, например, производственную программу (политику) компании: маркетинговую, финансовую, инновационную, инвестиционную, амортизационную, ассортиментную и т.д. Именно здесь используется весь арсенал инструментальных средств по планированию и бюджетированию.
Как показывает западная и российская практика, внедрение на предприятии системы планирования может помочь менеджерам решать следующие важные задачи:
1) повышение отдачи от использования всех видов ресурсов предприятия (материальные, трудовые, финансовые);
2) обеспечение координации деятельности в соответствии с установленной соподчиненно-стью между корпоративным уровнем управления (заводоуправление) и структурными подразделениями;
3) обеспечение и реализацию системы прогнозирования, анализа, мониторинга и оценки различных сценариев хозяйственного поведения предприятия;
4) обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия в целом.
Следует обратить внимание на то, что основными элементами системы планирования, в частности, процесса оперативного планирования, в российской практике считаются бюджетирование, планирование финансово-хозяйственной деятельности и финансовое планирование. При этом важно подчеркнуть, что процессы планирования и бюджетирования очень схожи в части их сущностной составляющей и функционального назначения. Так, бюджетом можно считать план, содержащий стоимостные показатели, а поскольку стоимостные показатели всегда можно встроить практически в план любого вида, то тогда термины «план» и «бюджет» вполне могут считаться синонимами.
Целесообразно остановиться на двух наиболее распространенных в международной практике моделях развития бизнеса; японской и американской, предполагающих использование таких форм планирования, как финансовое планирование и бюджетирование. При этом важно подчеркнуть, что
создателями системы стратегического управления стали крупные фирмы Японии. Позже они появились у американских и европейских компаний. Отмечено, что японская система более гибкая и применяется значительно шире.
Японские компании «заточены» на формирование стратегий, круг которых достаточно разнообразен. Это, например, стратегия «Продукт—рынок», стратегия «Конкуренция», стратегия «Зарубежное производство», стратегия «Лицензионный обмен» и др., т.е. выбор настолько широк, что можно ориентироваться не только на одну стратегическую линию, но и рассматривать разные стратегии в фокусе реализации одного проекта. Конечно, при этом необходимо отметить тот факт, что при всей гамме стратегических решений важнейшими в японском бизнесе остаются стратегии, направленные на разработку новых видов продуктов, т.е. инновационные стратегии. Как показывает практика, у эффективных японских компаний более 20 % продаж приходится на новые товары, разработанные и внедренные в последние 4—5 лет. Таким образом, налицо прямая связь между уровнем обновления продукции и эффективностью функционирования фирмы. Но не стоит забывать, что японские компании четко классифицированы на узкоспециализированные и диверсифицированные.
Учитывая эти аспекты, можно выделить некоторые особенности планирования японского бизнеса:
— наличие системы долгосрочного планирования (не менее, чем для 70 % японских компаний этот вид планирования является нормой);
— в системе долгосрочного планирования у специализированных компаний приоритеты отдаются объему продаж с большой долей обновленного ассортимента, темпам роста, доле на рынке и др.;
— временной горизонт планирования в специализированных компаниях, как правило, не превышает пяти лет, при этом прогнозирование охватывает более продолжительный временной отрезок - более 7—10 лет;
— основной задачей планирования и бюджетирования в диверсифицированных компаниях является координация деятельности производственных структур;
— диверсифицированные компании в основном используют среднесрочное планирование (горизонт планирования - три года).
Характеризуя американскую систему стратегического планирования, можно остановиться на основных ее аспектах, чтобы подчеркнуть отдельные ее особенности:
— стратегическое планирование осуществляется созданными на корпоративном уровне специальными группами, для которых основой является разработанный долгосрочный план;
— долгосрочный план разрабатывается на основе экономического анализа и оценки рыночной ситуации;
— особое значение при разработке плана развития компании в целом приобретают вопросы степени изменения сегмента рынка как в отрасли, так и в подотраслях;
— на показателях стратегического планирования основываются текущее или годовое планирование;
— годовой план формируется как бюджет и считается оперативным документом, согласно которому определяются планируемый на текущий год объем производства (продаж), формируются планы по загрузке мощностей, составляются планы по использованию рабочей силы, инвестиций, ассортименту и др.;
— годовые планы (бюджеты) формируются и на уровне структурных подразделений (мини-завод, цех, отдел и др.), входящих в организационную структуру компании; управление ими осуществляется на базе полученных показателей по отклонениям расходов от бюджета; составление бюд-
жета (сметы) базируется иа разработке нормативов сырья и материалов, нормативов трудовых затрат, общих норм затрат на единицу выпускаемой продукции и др.;
— необходимы выбор и использование такого механизма контроля, который бы мог обеспечить четкий учет затрат не только на уровне производственного процесса, но и во всей логистической цепи.
Реализация всех вышеперечисленных аспектов позволяет крупнейшим американским компаниям сокращать планируемый период (по крайней мере, до двух-трех лет), а также осуществлять планирование заданий и формировать бюджеты на непрерывной (скользящей) основе, что способствует своевременному внесению корректировок в производственный и торговый процессы. Одновременно с этим американские компании работают над сокращением времени выполнения заказа и его поставки, а также широко практикуют установление более тесных контактов с фирмами-заказчиками.
Американская система создана таким образом, чтобы управляющий заводом большую часть времени тратил на решение вопросов по снижению издержек производства и на обеспечение высокого качества продукции, а вопросами контроля за производственными процессами или поиска поставщиков занимались другие специалисты. Характеризуя управленческую деятельность руководителя американского завода, можно также отметить то, что в его поле зрения остаются вопросы, связанные с прогнозированием состояния рынка (в части оценки развития рыночной ситуации в целом) и принятие решений при изменении программы развития компании.
Рассмотренные выше модели можно принять во внимание в случае, если ставится вполне конкретная цель - создать на российском предприятии систему планирования и бюджетирования. Сегодня это вполне актуально, поскольку бизнес в России развивается (пусть не самыми высокими темпами) и от его состояния в дальнейшем будет зависеть развитие экономики в целом. Да, проблемы планирования и бюджетирования в отечественном бизнесе остаются. Например, отсутствие полномасштабной информационной и статистической базы, неустойчивые прогнозы на макроэкономическом уровне, отсутствие у руководителей компаний своевременной, полной и, главное, достоверной информации не только о будущем, но настоящем финансовом положении, некомпетентность в отдельных случаях руководства в вопросах управления финансами, нежелание руководителей высшего и среднего звена понять роль и значение современного бюджетирования в деятельности предприятия, проблемы делегирования части полномочий от высшего руководства среднему звену (подчиненные дивизионы, структурные подразделения и пр.), неспособность высшего руководства формировать стратегии и т.д. При этом важно понимать, что уже сегодня руководителей крупных компаний в большей степени интересуют такие вопросы, как курсы акций, дополнительная эмиссия акций компании, капитализация компании, бонды, рейтинги и прочие чисто финансовые вопросы. Сегодня в приоритете вопросы рыночной стоимости компании, механизмы, позволяющие обеспечивать высокую конкурентоспособность, увеличение доли на рынке, высокий уровень обновления ассортимента продукции, увеличение конкурентных преимуществ и т.д. А если к этому добавить вопросы удаленности подведомственных предприятий от головных компаний (дочерних от материнской, мини-заводов от головного заводоуправления и т.д.), то возникает только один правомерный вопрос: способна ли современная российская компания обеспечивать вышеперечисленное без системы планирования и бюджетирования?
Несколько лет назад в одной из статей, опубликованной в международном научно-исследовательском журнале, российскими учеными были обоснованы преимущества процессно-ориентированного бюджетного планирования на примере создания системы процессного управления на предприятии морского транспорта [2]. За основу были приняты исследования, проведенные преимущественно за рубежом, которые показали, что традиционное бюджетирование недостаточно эффективно реализует цель создания стоимости (как материальной, так и нематериальной). Последняя,
в частности, может быть достигнута за счет роста рыночной доли предприятия, увеличения темпов роста продаж его продукции (товаров, работ, услуг), увеличения нормы прибыли, сокращения издержек, снижения налоговых платежей, увеличения оборачиваемости активов, повышения уровня профессионализма персонала и пр. Кроме того, традиционные бюджеты не всегда способны «увязать» стратегию организации с ее бюджетным процессом, а некоторые работники не знают, направлены ли те виды деятельности, которые они осуществляют, на ее поддержание. По мнению авторов статьи, устранить названные недостатки позволяет подход к организации планирования на предприятии -процессно-ориентированное планирование, где бюджетное планирование выступает в качестве управленческого инструмента, направленного на создание стоимости для клиентов и одновременно -на максимизацию добавленной стоимости.
Российская экономика в настоящее время находится в сложном положении. Во-первых, не в полном объеме снято бремя мирового финансового кризиса 2008 г. (слишком много средств было потрачено на решение производственных и финансовых проблем), во-вторых, вот уже несколько последних месяцев Россия находится в эпицентре атак со стороны ряда государств (США, Евросоюз, Норвегия, Япония, Австралия и др.), объявивших стране экономические санкции. Учитывая это, можно предположить, что российской экономики проблем не избежать: вероятнее всего последуют банкротства компаний, продолжатся слияния и поглощения, некоторым предприятиям придется перепрофилироваться, другие из узкоспециализированных вынуждены будут превратиться в диверсифицированные и др. Случится это или нет, но в любом случае придется прибегнуть к системе формирования планов и построения бюджетов в условиях ограниченных ресурсов, неполной экономической определенности и рисков, и тогда, возможно, такое новое для российских компаний направление, как современное планирование и бюджетирование встанет, в один ряд с решением приоритетных задач.
Библиографический список
1. Колесник Н.Ф. Совершенствование процесса бюджетирования на предприятии // БИТ.ФИНАНС. -2013. - № 11.
2. Фисенко А.И., Кулешова Е.А. Преимущества процессно-ориентированного бюджетного планирования и принципы формирования системы процессного управления на предприятии морского транспорта // Международный научно-исследовательский журнал. - 2012. - № 5-1(5). - С. 55-58.
