CC BY
56
УДК 336.14
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ВНУТРИФИРМЕННОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Ю.А. Широкова
Ивановский государственный химико-технологический университет
Статья посвящена развитию бюджетирования в контексте мирового экономического кризиса. Эффективное управление активами, финансовыми результатами и денежными потоками сложно реализовать в условиях неопределенности, вызванной кризисными явлениями. В настоящее время почти все компании сталкиваются с проблемами ликвидности и финансовой устойчивости, что, в свою очередь, тормозит внедрение бюджетирования, требующего существенных капиталовложений. Поэтому систему финансового планирования следует модифицировать в соответствии с экономической ситуацией в стране. Статья раскрывает главную цель, задачи и роль бюджетирования, его место в системе финансового планирования; анализирует новые формы бюджетирования, их влияние на бизнес компании.
Ключевые слова: бюджетирование, планирование, финансовое планирование.
Бюджетирование выступает основой планирования и принятия управленческих решений в организации, оценки всех аспектов ее финансовой состоятельности, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом. В современных условиях оно занимает центральное место в системе внутрифирменного финансового планирования как наиболее оптимальный вариант управления финансовыми ресурсами в условиях кризиса. Тем не менее, соотношение понятий «бюджетирование» и «финансовое планирование» до сих пор не имеет четкого разграничения.
Финансовое планирование, являясь составной частью внутрифирменного планирования и финансового механизма управления на предприятии, призвано соизмерять намечаемые затраты для осуществления деятельности с реальными возможностями, достигать материальнофинансовой сбалансированности, увязывать все экономические показатели работы предприятия, основные разделы внутрифирменного плана. Оно оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством выбора объектов финансирования, направлений
использования финансовых средств, тем самым способствуя рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов. Существуют следующие виды внутрифирменного финансового планирования: оперативное, тактическое, перспективное.
Перспективное планирование охватывает период до трех лет (может метаться в зависимости от экономической стабильности, возможностей прогнозирования), определяет важнейшие показатели, пропорции, темпы расширенного воспроизводства. Оно включает разработку финансовой стратегии и финансовой политики предприятия по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговому, амортизационному, дивидендному, эмиссионному и т.д.
Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке трёх документов: плана движения денежных средств, плана отчёта о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса. Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода.
Оперативное планирование заключается в разработке комплекса краткосрочных
плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия. Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.
Сущностью бюджетирования является балансирование доходов и расходов с четко определенными местами их возникновения и закреплением ответственности на движение за руководителем соответствующего ранга, благодаря чему появляется возможность отслеживания во времени соотношения между изменениями прибыльности, платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия. Бюджеты разрабатываются для всех структурных подразделений предприятия (бюджет продаж, бюджет коммерческих и управленческих расходов, бюджет производства, бюджет прямых затрат на сырье и материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда и др.), которые сводятся в единый бюджет, называемый генеральным.
По формам можно выделить следующие группы бюджетов:
- финансовые (основные, главные") бюджеты - бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;
- операционные бюджеты - бюджеты продаж, производства, затрат на основные материалы, затрат труда, накладных расходов производства, коммерческих, управленческих расходов и др.
Соотношение понятий "бюджетирование" и "финансовое планирование" может быть рассмотрено в различных аспектах:
а) Бюджетирование - вид финансового планирования. В данном случае, на наш взгляд, бюджетирование стоит рассматривать не как процесс, а как формальную реализацию процесса бюджетирования на практике посредством составления бюджетов на предприятии. Действительно, процесс финансового планиро-
вания охватывает как разработку стратегии организации и финансовой политики за ряд лет, так и составление краткосрочных плановых заданий на короткий отрезок времени. Временной интервал здесь достаточно большой, тогда как бюджеты составляются, как правило, на год, в связи с чем бюджетирование может быть признано одним из способов реализации текущего планирования на предприятии. Организация вправе сама выбирать плановые документы для осуществления текущего планирования: текущие планы (план доходов и расходов, план движения денежных средств, плановый баланс), либо в дополнение к ним, как к финансовым бюджетам, составлять операционные бюджеты и резюмировать итоговые плановые показателе в сводном (генеральном) бюджете. В данном случае бюджетирование более полно и конкретно отражает процесс именно текущего финансового планирования. А стратегическое и оперативное управление финансами в данном случае рассматривается как обособленные звенья финансового планирования.
б) Финансовое планирование - вид бюджетирования. Постановка целостной системы бюджетирования на предприятии - довольно трудоемкий процесс, включающий в себя не только непосредственно подготовку и реализацию на практике бюджетов предприятия, а также установление регламента бюджетного планирования, создание бюджетного комитета, определение центров финансовой ответственности, последующий контроль и анализ отклонений фактических результатов от запланированных и т.д. Можно утверждать, что в процессе бюджетирования заняты практически все структурные подразделения предприятия. Так, составление операционных бюджетов возложено на отделы снабжения (бюджет закупок), производственные подразделения (бюджет производства), аппарат управления компании (бюджет
управленческих расходов). Плановоэкономические и финансовые службы занимаются составлением финансовых бюджетов - бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и планового баланса. Если рассматривать финансовое планирование как процесс подготовки финансовых документов компании, то оно, действительно, является лишь частью бюджетного управления.
в) Бюджетирование и финансовое планирование - тождественные понятия. Эта точка зрения наиболее распространена в экономической литературе. Бюджетирование - западное понятие, отражающее по своей сути, свое видение западных экономистов процесса финансового планирования. Финансовые бюджеты абсолютно идентичны финансовым документам текущего планирования. Поэтому, с точки зрения управления финансами, данные понятия действительно однородны: и бюджетирование, и финансовое планирование ставят своей целью эффективное управление финансовыми потоками и конечными финансовыми результатами деятельности организации посредством составления плановых документов.
г) Бюджетирование и финансовое планирование - самостоятельные понятия. Эту позицию довольно условно можно назвать верной. Как было отмечено выше, бюджетирование представляет собой процесс управления предприятием через систему центров финансовой ответственности по бюджетам. Финансовое планирование в обобщенном виде - прерогатива финансовой службы, реализуется посредством составления финансовых планов, не все из которых строятся по "бюджетному" принципу. Тем не менее, оба понятия нацелены на планирование финансовохозяйственной деятельности фирмы.
На наш взгляд, целесообразно рассматривать финансовое планирование в совокупности стратегических, тактических и оперативных мер по управле-
нию финансами. А бюджетирование, в свою очередь, является модификацией тактического планирования, в результате которой финансовое планирование как процесс управления финансами дополняется по структуре и содержанию.
Среди функций, присущих системе бюджетирования, в учебной литературе наиболее часто выделяют следующие: определение потребности в капитале; управление ожиданиями инвесторов; подготовка отчетности для внешних сторон; информирование; контроль; совершенствование; проведение разграничения между бюджетированием и управлением; внешние перспективы; оценка риска и т.д.
Из всего вышеперечисленного многообразия целей, задач и функций необходимо выделить именно те, которые присущи бюджетированию как инструменту управления финансами на предприятии. Кроме того, важно разграничить состав задач, характеризующих предназначение системы бюджетирования в финансовом менеджменте компании, и роль бюджетирования, как результат практической реализации системы бюджетирования.
На наш взгляд, цель бюджетирования - управление потенциально возможными результатами финансово-хозяй-ственной деятельности через систему центров финансовой ответственности на основе составления бюджетов.
Задачи (функции) бюджетирования отражают назначение данной функции менеджмента в организации. В этой связи бюджетирование выполняет следующие основные задачи .
- планирование имущественного положения фирмы;
- планирование конечного финансового результата фирмы;
- планирование денежных потоков фирмы.
Тем не менее, помимо вышеуказанных задач результатом внедрения бюд-
жетирования на предприятии является множество иных положительных моментов. Они характеризуют роль, которую выполняет бюджетирование в деятельности организации.
Роль бюджетирования:
- детализация и координирование различных видов деятельности в функциональных подразделениях;
- стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
- обеспечение плановой дисциплины;
- формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации;
- средство обучения менеджеров;
- информирование персонала о потенциальных возможностях и проблемах;
- оценка риска.
В настоящее время бизнес диктует новые условия ведения управленческой деятельности, что обусловливает модификацию системы внутрифирменного финансового планирования и, в частности, системы бюджетирования.
Так, бюджетирование, определенное нами как способ организации тактического финансового планирования, начинает приобретать стратегически ориентированную направленность. Разрыв между текущим и стратегическим управлением, как правило, является основной причиной плохой реализации стратегических планов. В настоящее время специалистами предложена сбалансированная система показателей (BSC), построение и дальнейшая проекция которой на бюджет компании позволит эффективно решить вопрос формирования стратегически ориентированной системы бюджетирования.
Balanced Scorecard (BSC) — система управления, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности (KPI).
В мире бизнеса существует целый
ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna Р&С» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл.
Однако в нашей стране практическое воплощение данная идея еще не получила. Дело в том, что условия сегодняшних реалий в мире экономики и бизнеса не просто тормозят воплощение данной идеи на практике, но и диктуют российским предпринимателям использование совершенно иного подхода к ведению бизнеса для удерживания предприятий «на плаву». Использование стратегически ориетированного бюджетирования целесообразно при соблюдении ряда условий:
- высокая квалификация управленческого персонала, что зависит, во-первых, от кадровой политики организации, и, во-вторых, от качественной составляющей трудовых ресурсов;
- грамотная организация управленческой деятельности, что предполагает самостоятельность и четкое разграничение полномочий между различными структурными подразделениями с отлаженной системой координации;
- высокий уровень информированности организации;
- четкое видение стратегических целей развития, что характерно, как правило, лишь для наиболее крупных и достаточно успешных в мире бизнеса холдинговых структур;
Подготовка и профессиональная переподготовка кадров, знания, интеллект и информация - в современном мире все эти составляющие требуют вложения
значительных материальных ресурсов, поэтому для эффективной организации стратегически ориентированной системы бюджетирования компания должна обладать достаточно высоким уровнем накопленного капитала.
В этой связи определяющими являются следующие основные сферы:
• Кадры;
• Организация;
• Информация;
• Финансы.
Следует отметить, что они по-разному влияют на развитие стратегически ориетированного бюджетирования на предприятиях в зависимости от масштабов ведения деятельности (рис.1).
70,00% -60,00% -50,00% -40,00% -30,00% -20,00% -10,00% -0,00% -
Крупное предприятие Среднее предприятие Малое предприятие
■ Кадры н Организация И Информация □ Финансы
Рис. 1. Степень влияния структурных факторов на внедрение системы стратегически ориентированного бюджетирования на предприятиях в зависимости от масштабов деятельности
По мере роста масштабов деятельности организации увеличивается ее зависимость, при осуществлении плановых мероприятий стратегического направления, от финансового обеспечения. Так, на крупных предприятиях нужно учитывать влияние структурных факторов в комплексе, на средних - акцентировать внимание именно на финансовом обеспечении бизнеса, а на малых - и вовсе пренебречь кадровой и организационной политикой, т.к. данные вопросы на малых предприятиях находятся в компетенции одного-двух человек, а организационная структура упрощена до минимума. Как видно, сбалансированная система показателей предназначена для предприятий крупного бизнеса, успешно зарекомендовавших себя, обладающих достаточно стабильной позицией на рынке и развитой клиентской базой.
В условиях мирового финансового кризиса практически у всех предприятий появляются проблемы с платежеспособностью и финансовой устойчивостью, что обусловливает недостаток финансовых ресурсов на осуществление глобальных преобразований в сфере менеджмента. А сложившаяся в связи с кризисом ситуация неопределенности на рынке делает возможным планирование финансовохозяйственной деятельности лишь на ближайшую перспективу.
Таким образом, бюджетирование
— достаточно гибкий инструмент финансового планирования, и его привязка к стратегическому планированию теряет свою актуальность в условиях мирового финансового кризиса.
Более того, теряет свою актуальность и традиционно реализуемое на практике периодическое бюджетирова-
ние, представляющее собой процесс разработки бюджетов компании на определённый период времени, по завершении которого процесс повторяется. Как правило, такой период равен одному году. Данный факт прежде всего связан с фактором времени, в силу которого текущие изменения внешней и внутренней среды не могут быть оперативно учтены, что значительно снижает эффективность бюджетирования. Так, в процессе осуществления финансово-хозяйственной дея-
тельности предприятиям очень часто приходится сталкиваться с внеплановыми затратами, связанными с неблагоприятными изменениями среды, и с упущенной выгодой, образующейся в результате наступления благоприятных событий. В результате этого по истечении текущего года наблюдается значительное отклонение фактических результатов от плановых, бюджетирование теряет свой первоначальный смысл.
Таблица 1
Сфера Изменения
Благоприятные для компании Неблагоприятные для компании
Поставщики Расширение ассортимента товаров, работ, услуг; диверсификация производства; снижение цен; улучшение условий оплаты (рассрочка платежа) Ухудшение качества товаров, работ, услуг; снижение их ассортимента; увеличение цен; банкротство поставщиков; ухудшение условий оплаты (предоплата)
Покупатели Улучшение финансового положения покупателей (рост доходности населения - физических лиц, рост платежеспособности организаций - юридических лиц); сезонное увеличение спроса; появление новых покупателей; появление конкурентных преимуществ Банкротство покупателей; снижение платежеспособного спроса; сезонное снижение спроса; потеря конкурентных преимуществ; смена местоположения базовых покупателей
Государство Снижение налоговых ставок; предоставление налоговых льгот; бюджетное финансирование Изменение форм налоговой отчетности; увеличение налоговых ставок; ужесточение условий лицензирования деятельности
Персонал Профессиональный рост персонала (получение высшего образование, прохождение стажировки и др.) Увеличение затрат на необходимую подготовку и переподготовку кадров; утечка кадров
Банки Снижение ставки рефинансирования; улучшения условий кредитования Рост ставки рефинансирования; ухудшения условий кредитования
Все вышеуказанные изменения могут неоднократно иметь место в рамках одного календарного года и, так или иначе, отражаются на финансово-хозяйственной деятельности организации. Предугадать их зачастую бывает невозможно, однако оперативное принятие мер поможет не просто сохранить позицию компании на рынке, но и значительно приумножить ее конкурентные преимущества. В этой связи предприятиям целесообразно применять скользящее бюджетирование как главный инструмент
упраления потенциальными финансовыми результатами и денежными потоками. Для скользящего бюджетирования характерно деление периода планирования на несколько этапов, по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперёд. Так, компания, составившая план на год, в конце марта анализирует реализацию бюджетных планов за 1-й квартал, вносит соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года и составляет
бюджет на 1-й квартал уже следующего года.
Таким образом, скользящее бюджетирование способствует гибкости управления проектами и всей компанией в целом. Его реализация на практике требует значительных затрат финансовых ресурсов, времени и увеличение объема бумажных работ. Но все эти затраты могут быть оправданы ростом финансовой устойчивости предприятия при условии грамотной организации системы скользящего бюджетирования с правильной расстановкой приоритетов и мотивационной заинтересованностью всех сотрудников компании.
Бюджетирование как модификация тактического планирования, дополненного по структуре и содержанию, ставит перед собой целью управление потенциально возможными результатами финансово-хозяйственной деятельности через систему центров финансовой ответственности на основе составления бюджетов. Данная цель реализуется посредством решения трех первостепенных задач: планирование имущественного положения, конечных финансовых результатов и денежных потоков фирмы. Условия мирового финансового кризиса требуют от предприятий оперативного реагирования
на изменения факторов внешней и внутренней среды. В этой связи практически невозможно осуществление стратегического управления финансами, а идея стратегически ориентированного бюджетирования становится нецелесообразной, несмотря на все свои теоретические преимущества. Гораздо эффективнее в кризисных условиях опираться на скользящее бюджетирование при планировании финансово-хозяйственной деятельности. Оно способствует гибкому управлению проектами и всей компанией в целом, позволяя быстро принимать возможные меры по устранению неблагоприятных факторов и не упускать потенциально возможную выгоду при наступлении благоприятных событий.
ЛИТЕРАТУРА
1. Адамов H., Тилов А. Основные цели и методика бюджетирования // «Финансовая газета. Региональный выпуск», 2007, №10.
2. Волнин A.B. Бюджетирование как инструмент достижения конкурентных преимуществпредприя-тия: от оптимизации затрат к созданию стоимости // «Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет», 2010, №4.
3. Финансы предприятий: Учебник для вузов/ Н.В.Колчина, Г.Б.Поляк, JI.П.Павлова и др.;. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 г.
4. Иванов А., Розов А. Управление денежными потоками // «Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ», 2009, №6.
BUDGETING IN THE SYSTEM OF IN-HOUSE FINANCIAL PLANNING
Y. Shirokova
The article is dedicated to the development of the budgeting in the movement of the world economic crisis. It’s difficult to run assets, financial results and cash flows effectively in the uncertainty, caused by the crisis events. Nowadays almost all the companies have problems with liquidity and financial stability that, in its turn, holds up the introduction of budgeting requiring essential capital investments. That’s why the system of financial planning should be modified according to the economic situation in the world. The article defines the main object, functions and the role of the budgeting, its place in the system of financial planning; analyses new forms of the budgeting, its influence on the company’s business.
Keywords: budgeting, planning, financial planning.
