«Зрелость» процессов и стратегия развития службы ИС Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ВЕСТН. МОСК. УН-ТА. СЕР. 6. ЭКОНОМИКА. 2009. № 3

ОТРАСЛЕВАЯ И РЕГИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА

Г.Д. Шутько1,

аспирант кафедры экономической информатики МГУ имени М.В. Ломоносова, консультант московского представительства компании «Аксенчер ПЛС»

(Гибралтар, Великобритания)

«ЗРЕЛОСТЬ» ПРОЦЕССОВ

И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ СЛУЖБЫ ИС

Многие руководители компаний до сих пор не отдают себе отчета в том, зачем им информационные технологии (ИТ) и куда они их приведут; куда и сколько вкладывать; что сделать, чтобы вложения в ИТ приносили прибыль?

Использование популярнейшей модели ITIL в качестве основы позволяет избежать «изобретения колеса» и гарантировать применение лучших образцов организации бизнеса, существующих на сегодняшний день практически без риска неудачи. Наложенная на эту модель идеология «зрелости» процессов службы ИС, выраженная моделью ITIL CMM, позволяет рассматривать развитие службы ИС как эволюционное, что в свою очередь дает возможность задать различные цели службы ИС для каждого уровня развития службы, тем самым позволив ей развиваться органично, без попыток внедрить решения, к которым она еще не готова, и подсказывая путь к удовлетворению требований бизнеса.

Ключевые слова: ITIL, зрелость, процессы, стратегия.

Nowadays it is a common situation that most executives cannot clearly perceive the value of IT and understand the way they are heading. Still the biggest question — when and how invest in IT?

Building company's IT on the basis of widely known and recognized IT Infrastructure Library reduces the risk of "inventing the wheel" but cannot guarantee successful operation of IT function in the company. This can be solved by using IT evolution approach with consideration of process maturity model derived from SW CMMI. The latter gives one the ability to set different objectives for each IT function maturity level, thus providing ground for natural development with gradual achievement of business objectives.

Key words: ITIL, maturity, process, strategy

Необходимость разработки стратегии ИТ

Предметом рассмотрения данной статьи является стратегия информатизации (далее ИТ-стратегия) коммерческой компании. Анализ стратегии развития информационных технологий с помощью процессного подхода с применением дополнительной характеристики процессов — «зрелости» — приводит к появлению проблемы неоптимальности разрабатываемых стратегий.

1 Шутько Григорий Дмитриевич, тел.: 8 (916) 700-11-19, e-mail: gregory.shutko@ gmail.com.

Под ИТ-стратегией компании мы подразумеваем стратегию, описывающую механизм использования ИТ для получения конкурентных преимуществ, а также то, как ИТ будут поддерживать выполнение бизнес-стратегии компании. Неоптимальность стратегии информатизации выражается в неоптимальном качестве, объеме и соответственно затратах на разрабатываемые на основе стратегии краткосрочный (на 1 год) и долгосрочный (на 3 и более лет) планы развития информационных технологий. Коммерческий тип компании означает включение получения прибыли в список бизнес-целей компании.

Решение на основе использования аппарата анализа «зрелости» процессов службы ИС оптимизирует состав (качество), сроки и затраты, необходимые для реализации планов развития ИТ при сохранении поставленных бизнес-целей.

Процессный подход как вариант решения

Для моделирования процессов службы ИС была выбрана модель 1Т1ЬДГ8М2, являющаяся стандартом де-факто в области организации деятельности служб ИС европейских компаний и вобравшая в себя лучший практический опыт. В качестве модели «зрелости» процессов 1Т1Ь/1Т8М выбрана модель 1Т1Ь СММ, разработанная на кафедре экономической информатики МГУ им. М.В. Ломоносова3.

Выбранная модель функционирования службы ИС является процессной, т.е. деятельность службы представляется в виде процессов — определенной повторяющейся последовательности действий для достижения результата. Вид деятельности является дискретной составляющей процесса, выполняемой в случае поступления на вход процесса необходимой информации. Каждый процесс характеризуется так называемым «уровнем зрелости» — вероятностью достижения процессом своей цели: чем более «зрелым» является процесс, тем ближе эта вероятность к единице. Если результатом действия процесса является сервис ИТ4, то характеристики сервиса ИТ у «незрелого» процесса значительно колеблются, так как плохо контролируются. В среднем значения этих характеристик ниже, чем у «зрелого» процесса.

2 Oficial ITIL website. URL: http://www.itil-officialsite.com (дата обращения: 12.10.2008).

3 См.: Овчинников К., Скрипкин К. Оценка уровня зрелости информационных служб российских предприятий. М., 2003.

4 Сервис ИТ — решение определенных задач, возникающих в бизнес-процессах и/или проектах данной организации, средствами ИТ. Например, задача организации взаимодействия между сотрудниками компании может быть решена с помощью введения сервиса электронной почты.

«Зрелость» процесса и выгоды от ее учета

Частые случаи разочарования от получаемого результата после внедрения ИС, которые не только не позволяют компании получить конкурентные преимущества, но и могут значительно увеличить затраты компании на ИТ, были рассмотрены в широко известной статье Николаса Карра5. Однако его оппоненты справедливо заметили, что эффективность применения ИС напрямую зависит от того:

— как они используются, т.е. как организованы процессы службы ИС;

— насколько качественно было проведено внедрение системы, т.е., как учитывались реальные потребности компании и как были внедрены системы, покрывающие эти потребности.

Другими словами, внедрение ИС должно быть востребовано существующими бизнес-процессами, позволять в полной мере воспользоваться особенностями ведения бизнеса данной организации и лишь после этого создавать конкурентное преимущество благодаря привнесению в бизнес новых функций и возможностей6.

Очевидно, понятие «зрелости» напрямую связано с эффективностью (результативностью) процесса с точки зрения предсказуемости получаемого результата и косвенным образом — с содержанием процесса, которое определяет различие в результатах. Так, отсутствие некоторых видов деятельности в процессе не позволяет ему функционировать максимально эффективно, делая процесс менее формализованным, что ведет к большим отклонениям при его осуществлении.

С другой стороны, каждый вид деятельности служит для достижения определенного результата, который используется другими видами деятельности в рамках одного или нескольких процессов. Исследование «зрелости» процессов означает изучение набора видов деятельности для каждого процесса, их взаимосвязей и взаимозависимостей, позволяющее выделить минимально необходимый для достижения целей бизнеса набор видов деятельности («шагов процесса»).

Таким образом, оптимизация планов развития компании достигается с помощью определения целей информатизации и минимально необходимого для их достижения набора задач, соответствующих бизнес-целям компании на данном этапе развития службы ИС.

5 Carr N. IT doesn't Matter // Harvard Business Review. 2003. May.

6 Согласно модели зрелости службы ИС Нолана-Нортона, развитие информационных технологий в компании представляет собой эволюционный процесс. Nolan, Norton & Co: website. URL: http://www.nolannorton.com (дата обращения: 11.09.2008).

Применение методики на практике

Общая логика определения минимально необходимого набора видов деятельности для достижения стратегических целей компании состоит в следующем: первоначальная оценка уровней «зрелости» процессов службы ИС сравнивается с оптимальными уровнями «зрелости» процессов, полученными в результате изучения бизнес-целей компании; из полученной разницы — недостающего набора видов деятельности — формируются портфели ИТ-проектов.

Тем не менее большая зависимость от экспертных оценок требует разработки отдельного, более формализованного подхода к методике в части установления связей между бизнес-целями и ключевыми процессами службы ИС, позволяющими их достичь. В результате дополнительно необходимо:

— разработать четкие описания необходимого набора видов деятельности для всех уровней «зрелости» каждого процесса ИТ-службы, позволяющие проводить оценку первоначальных и оптимальных уровней «зрелости» процесса единообразно;

— ввести в рассмотрение организационную модель функционирования службы ИС в компании, позволяющую осуществлять привязку бизнес-целей компании к процессам службы по формальным признакам.

На практике возможны две ситуации взаимодействия модели «зрелости» процессов службы ИС с ИТ-стратегией организации.

Первая ситуация характерна для действующих предприятий: организационная модель службы ИС выбрана в соответствии с ИТ-стратегией, которая в свою очередь должна удовлетворять требованиям бизнеса. В этом случае выбираются процессы ШЬ, позволяющие максимально использовать возможности существующей модели с учетом приоритетов, заложенных в ИТ-стратегию, в то время как модель уровней «зрелости» сервиса позволяет определить оптимальный уровень «зрелости» для каждого выбранного процесса (рис. 1). Если же ИТ-стратегия в организации не была разработана (чаще всего именно так и бывает), то процессы 1Т1Ь выбираются в соответствии с приоритетами бизнеса и особенностями существующей модели. В дальнейшем хорошо поставленные операционные процессы могут стать базой для разработки полноценной ИТ-стратегии и предоставить все необходимые метрики процессов.

Вторая ситуация имеет место для нового бизнеса, когда еще существует возможность выбрать организационную модель не только в соответствии с ИТ-стратегией, аккумулировавшей в себе все требования бизнеса касательно ИТ, но и принять во внимание предоставляемые каждой моделью выгоды при внедрении процессов ТТТЬ. Процесс принятия решения изменяется таким образом, чтобы

отдельно осуществить выбор организационной модели с учетом требований ИТ-стратегии и ШЪ и затем использовать полученный на выходе набор целевых процессов 1Т1Ь для определения оптимальных уровней «зрелости» (рис. 2).

Рис. 1. Описание методики для случая существующего бизнеса

О

Бизнес-стратегия компании

• Приоритетные бизнес-процессы

• Планы развития (сроки, масштаб, целевые уровни качества)

Организационная модель

Процессы 1Т11_/1Т8М

Модель зрелости процессов предоставления сервисов ГШ. СММ

© \

ИТ-стратегия

I©

Рис. 2. Описание методики для случая организации нового бизнеса

Если полученные оптимальные уровни «зрелости» не удовлетворяют ИТ-стратегии (шаги 2—5: например, предлагаемые для внедрения уровни «зрелости» выше требуемых стратегией), то следует внести изменения в ИТ-стратегию, чтобы обеспечить правильные требования к организационной модели и процессам 1Т1Ь, либо чтобы скорректировать заложенные в стратегии целевые виды деятельности.

Таким образом, решение об оптимальных уровнях «зрелости» принимается руководством компании с использованием понятных ему терминов. Остановимся на шагах методики более подробно.

Оценка уровней «зрелости» в базовом периоде

Наличие прямой взаимосвязи между набором видов деятельности в процессе и его уровнем «зрелости» позволяет проводить оценку текущего состояния методом анкетирования с закрытыми вопросами, которое значительно облегчает проведение исследования

и анализ результатов. Выделение же общих для процессов одного уровня «зрелости» признаков способствует сокращению общего количества вопросов в анкете.

Важность этапа сбора информации о текущем состоянии процессов службы ИС не следует недооценивать. Повторное внедрение существующих видов деятельности, так же как и внедрение видов деятельности, соответствующих высоким уровням «зрелости», при отсутствии видов деятельности предыдущего уровня является неэффективным7, что сводит саму идею оптимизации ресурсов компании на «нет».

Выбор взаимосвязанных стратегических целей

и оптимальной модели управления службой ИТ

Решение о выборе организационной формы является стратегическим, так как определяет набор конкурентных преимуществ службы ИС и соответствующий им набор приоритетных процессов для внедрения. В свою очередь оптимальный уровень «зрелости» для приоритетных процессов выбирается в соответствии с моделью уровней «зрелости» процессов ITIL/ITSM.

Формализация методики возникает в тот момент, когда мы начинаем рассматривать типовые организационные формы службы ИС компании, которые подобраны таким образом, чтобы максимально покрывать все пространство возможных вариантов для компании. На основе двух ключевых параметров — самостоятельности организационных единиц компании и степени однородности выполняемых ими функций — выделяются четыре основные организационные формы службы ИС: централизованная, децентрализованная, федеративная модели и общий центр обслуживания8 (рис. 3). Поскольку в действительности «чистые» организационные формы встречаются редко, любой промежуточный вариант может быть получен комбинацией двух и более «чистых» организационных форм, тогда мы будем иметь дело с соответствующей комбинацией характеристик.

Для каждого из четырех вариантов определяется набор бизнес-характеристик, которые предоставляют конкурентные преимущества компании по сравнению с другими организационными формами. Далее для каждой характеристики определяется соответствующий процесс (набор процессов) ITIL/ITSM, с помощью которого (-ых)

7 См. предыдущую ссылку о модели зрелости службы ИС Нолана-Нортона.

8 Более подробно о типовых организационных формах см.: Mahoney J. How to Best Position the IT Organization in Your Enterprise. Gartner, 2007; о статистике распространенности организационных форм см.: Young C.M. IT Service Delivery Model Adoption Trends: Advance Report. Gartner, 2007.

5 ВМУ, экономика, № 3

65

данное преимущество наиболее эффективно реализуется. Наконец, на последнем шаге выбираются оптимальные уровни «зрелости» для ключевых процессов на основе ТТТЬ СММ.

Интегрированная модель (support capabilities) k Высокая Децентрализованная модель g 6,

Низкая Централизованная модель Высокая с Гармонизированная модель (core capabilities)

Я"

и

X

^

X

S

<D «

Е g

в

CÛ hQ H О

о

к g

Он

о

к §

Самостоятельность организационных единиц Рис. 3. Типовые организационные модели

Описанная последовательность операций является разовой и необходима для параметризации методики — задания количественных характеристик «зрелости» процессов, нужных для реализации конкурентных преимуществ типовых организационных форм. Рассмотренный нами механизм обладает очевидным преимуществом — его можно использовать без статистики по другим предприятиям, т.е. на начальном этапе применения методики.

Наличие описанных типовых организационных форм позволяет перейти к практическому применению методики. Для случая существующего бизнеса следующий этап применения методики подразумевает количественную оценку соответствия текущих уровней «зрелости» процессов предоставления сервисов каждому из трех представленных типовых «профилей». Данная оценка необходима для определения оптимальности текущего набора процессов и их уровней «зрелости», а также может стать отправной точкой для принятия решения о смене организационной структуры ИТ-отдела компании с целью получить выгоду от текущего набора процессов. Для нового бизнеса такой оценки не требуется, так как сравнивать пока нечего.

Оценка соответствия профиля, оптимального для выбранных

целей, текущему профилю

Мы имеем дело с многомерной совокупностью, т.е. ситуацией, когда каждому объекту исследуемой генеральной совокупности соответствуют значения набора признаков X= (х(1), х(2), ..., x(m))T. В качестве объектов генеральной совокупности будем рассматривать процессы 1Т1Ь/1Т8М, а в качестве признаков — компании. Таким образом мы получим возможность использовать аппарат математической статистики для измерения степени статистической связи между двумя признаками (компаниями). Имеется выборка, состоящая из i наблюдений (процессов) X = (x(^\ x¡(2))T, где i = 1,11. Каждый процесс характеризуется количественной характеристикой уровня «зрелости». Перед нами стоит одна из задач корреляционного анализа9: выбрать (с учетом специфики и природы анализируемых переменных) подходящий измеритель степени тесноты связи.

Поскольку определяемые с помощью анкеты уровни «зрелости» процессов являются экспертными оценками, то имеет смысл искать нужный показатель среди коэффициентов ранговой корреляции. Для наших целей можно использовать парные ранговые коэффициенты Спирмэна и Кендалла. Коэффициент Кендалла более трудоемок для расчета, но позволяет строить доверительный интервал и легко пересчитывается при добавлении новых объектов (процессов). Однако поскольку объем выборки совпадает с генеральной совокупностью, последние два преимущества коэффициента Кен-далла останутся невостребованными и, следовательно, можно остановиться на применении коэффициента Спирмэна как более удобного для расчетов.

Поскольку в наших измерениях ограничены вариации значений наблюдений (процессов) (их можно назвать категоризованными, так как они принимают значения от 0 до 4) и имеется фиксированное количество наблюдений большее, чем количество значений (11 > 5), можно смело утверждать, что значения наблюдений для каждого объекта будут повторяться. В этом случае следует применять модифицированную формулу коэффициента Спирмэна:

9 См.: Айвазян С., Мхитарян В. Теория вероятностей и прикладная статистика. М., 2001.

(1)

где поправочный коэффициент Тк), определенный для каждой (к-й) ранжировки Х^к) (к = 1,2), подсчитывается по формуле

(к)

Т(к) = к) 1 - П

12 г=1

(2)

где т(к) — число групп неразличимых рангов у переменной x(к), а п(к) — число элементов (рангов), входящих в —ю группу неразличимых рангов.

Коэффициент Кендалла обладает подходящими свойствами:

— равен 1, только когда оба упорядочения совпадают, -1 для полностью противоположных упорядочений, изменяется в пределах [-1; 1];

— результат может быть проверен на статистическую значимость с использованием таблиц стандартного нормального распределения при п > 10.

Проверка статистически значимого отличия от нуля ранговых корреляционных характеристик осуществляется при «не слишком малых» п (п > 10 — в нашем случае п = 11) и заданном уровне значимости критерия а с помощью неравенства

t (v) и — соответственно 100#%-ная точка 7(у) и ^-квантиль стандартного нормального распределения. Выполнение неравенства (3) свидетельствует о необходимости отвергнуть гипотезу об отсутствии статистически значимой ранговой корреляционной связи.

Процедура определения соответствия профилей компаний будет выглядеть следующим образом:

— расстановка рангов для процессов каждой из двух компаний, для совпадающих значений уровней «зрелости» подсчитывается средний ранг;

— расчет поправочных коэффициентов Т(1), Т(2);

— расчет коэффициента ранговой корреляции Спирмэна г^.

— проверка на статистическую значимость для заданного уровня значимости.

Операция повторяется для каждой организационной модели, следовательно, необходимо подсчитать три коэффициента. В результате компания сможет узнать не только, как хорошо развиты ее процессы по отношению к оптимальному варианту для выбранной модели, но и понять, насколько структура уровней «зрелости» ее процессов совпадает с оптимальной структурой процессов для выбранной модели.

(3)

Последний вывод основывается на особенности применения данного коэффициента для рассматриваемой области: он не учитывает саму величину уровней «зрелости». В ситуации, когда все уровни «зрелости» процессов в сравниваемой компании отличаются на равное целое число (1, 2 или 3) от сравниваемого профиля, подсчет покажет полное соответствие, т.е. 1.

Определение оптимальных уровней «зрелости» для целевых

процессов

После того как произошло одно из двух событий — получено подтверждение эффективности выбранной организационной модели либо определена новая, более подходящая бизнесу модель организации функционирования ИТ-отдела компании, — следует перейти к определению целевого набора процессов для внедрения.

Напомним, что стратегия ИТ в случае своего наличия уже учитывает требования бизнеса и соответствующие планы развития, так как должна была разрабатываться с учетом этих предпосылок.

Первым делом определяются требования, накладываемые ИТ-стратегией компании на функционирование ИТ-отделов. Затем оценивается текущая ситуация: что сделано, что еще предстоит сделать, что мешает достигнуть поставленных целей и/или воспользоваться преимуществами организационной модели. Согласно полученным данным, по планам развития и проблемам выбираются ключевые процессы поддержки и предоставления сервисов, способные решить данные проблемы и помочь воспользоваться преимуществами выбранной организационной формы. Наконец, происходит построение целевой модели для данной компании на основе выбранных критических процессов (рис. 4).

На последнем этапе следует отдавать себе отчет в том, что многие процессы 1Т1Ь являются взаимосвязанными и взаимозависимыми, следовательно, выбирая процесс в качестве ключевого, необходимо также внедрить взаимозависимые и взаимосвязанные процессы соответствующих уровней «зрелости». Это обусловлено тем, что если связанный процесс не достиг соответствующего уровня «зрелости», то считается, что он не обрабатывает запросы данного процесса или не предоставляет информации для работы данного процесса.

Процедура повторяется для каждого процесса, выбранного в качестве ключевого, в итоге получается профиль, оптимальный для данной компании при выбранной организационной структуре и учитывающий приоритетные направления развития.

ИТ-стратегия

Организационная модель

Процессы ITIL/ITSM

> Стандартизация ИТ-инфраструктуры

► Внедрение долгосрочного планирования потребностей в мощностях

• Оптимизация затрат на информационные технологии

Централизованная организация

• Возможность стандартизации в области ИТ

• Выгода от использования общего набора приложений

• Сильное корпоративное руководство

и возможности централизованного принятия решений \

Общий центр обслуживания

• Общая ИТ-инфраструктура

• Сокращение затрат. Экономия на масштабе (в т.ч. благодаря общим закупкам ПО и оборудования)

• Общие принципы ведения счетов

• Легкость консолидации информации и подготовки отчетов

• Следование тенденциям на рынке технологий

• Независимость и объективность

• Service Desk

• Управление инцидентами Управление проблемами Управление конфигурациями Управление изменениями Управление релизами Управление мощностями Управление финансами Управление доступностью Управление уровнем сервиса Управление непрерывностью бизнеса

ITIL СММ,

Рис. 4. Пример применения модели для определения оптимальных уровней «зрелости» ключевых процессов предоставления сервисов

Определение набора проектов на основе разрыва между

оптимальными уровнями «зрелости»

Заключительным этапом применения методики является выделение видов деятельности, необходимых для достижения процессами оптимальных уровней «зрелости», и составление плана действий с учетом приоритетов.

В рамках первой задачи виды деятельности для еще не достигнутых уровней «зрелости» процессов выбираются полностью, в то время как для совпадающих с оптимальными уровнями производится выборка недостающих видов деятельности10.

План действий с учетом приоритетов возможно составить как экспертным методом на основе приоритетов руководства компании, так и более формализованным способом, к примеру при построении сетевого графика с минимизацией критического пути.

Приступая к разработке плана, необходимо помнить, что модель «зрелости» процессов является эволюционной моделью, в основе которой лежит предпосылка о последовательном развитии процессов службы ИС: для перехода на каждый новый уровень «зрелости» необходимо выполнить требования предыдущих уровней, иначе цель перехода на новый уровень — увеличение вероятности достижения процессом запланированного результата — не будет достигнута, и процесс по-прежнему будет давать результаты, характеризующиеся большой дисперсией.

Совет может быть один — выделить один либо несколько портфелей проектов по внедрению недостающих видов деятельности, так как в противном случае ввиду большого количества бизнес-проектов, покрываемых процессами 1Т1Ь, ни один руководитель не будет отвечать за внедрение этих процессов.

В реальной жизни, увидев масштаб предстоящих изменений, компания может отказаться от первоначального выбора ключевых процессов и вернуться к начальному пункту, подать на вход методики меньший объем требований ИТ-стратегии либо рассматривать не все преимущества, возможные в модели.

Использование популярнейшей модели 1Т1Ь в качестве основы позволяет гарантировать практически без риска неудачи применение лучших образцов организации бизнеса, существующих на сегодняшний день. Наложенная на эту модель идеология «зрелости» процессов службы ИС, выраженная моделью 1Т1Ь СММ, позволяет рассматривать развитие службы ИС как эволюционное, что в свою очередь дает возможность задать различные цели службы ИС для

10 Уровни «зрелости» являются дискретными величинами, процесс относится к тому уровню «зрелости», описанию которого в наибольшей мере соответствует текущий набор видов деятельности процесса.

каждого уровня развития службы, тем самым позволяя ей развиваться органично, без попыток внедрить решения, к которым она еще не готова.

Список литературы

Айвазян С., Мхитарян В. Теория вероятностей и прикладная статистика. М., 2001.

Овчинников К., Скрипкин К. Оценка уровня зрелости информационных служб российских предприятий. М., 2003.

Carr N. IT doesn't Matter // Harvard Business Review. 2003. May.

Mahoney J. How to Best Position the IT Organization in Your Enterprise. Gartner, 2007.

Nolan, Norton & Co: website. URL: http://www.nolannorton.com.

Official ITIL website. URL: http://www.itil-officialsite.com.

Young C.M. IT Service Delivery Model Adoption Trends: Advance Report. Gartner, 2007.