CC BY
88
tu
Практически всегда в качестве основной причины неразвитости этой отрасли страхования называют низкий уровень платежеспособности населения. Есть и другие проблемы, требующие своего решения:
- недоверие к страховым компаниям;
- недостаточная страховая культура населения, в том числе: недопонимание роли и места страхования, отсутствие и/или недостаток информации;
- неразвитость инфраструктуры страхового рынка.
Совершенно очевидно, что в условиях рыночной экономики, неизбежно повышающей спрос на страховые услуги со стороны населения, очень важен процесс социализации личного страхования и его дальнейшее развитие. Для этого следует решить ряд задач, непосредственно, связанных с профессиональными участниками страхового рынка:
- разработать и активно внедрять в практику страхования страховые продукты, в максимальной степени отвечающие интересам населения;
- проводить политику максимальной информационной открытости, естественным обра-
.0 зом ведущую к повышению доверия со стороны населения к страховщикам; о - разработать меры по развитию института страховых брокеров и агентов;
проводить политику разъяснения достоинства и целесообразности личного страхования в целом и отдельных его видов.
(0
J *
а
Z ЛИТЕРАТУРА
Ш 1. АгеевШ.Р. Страхование: теория, практика и зарубежный опыт. М.: Экспертное бюро, 1998. | 2. Коломин Е.В.О социальных приоритетах развития страхования // Финансы. 2002. № 9. I- 3. Силласте Г. Социология страхования // Страховое ревю. 2002. № 8. ^ 4. Шахов В.В. Введение в страхование: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 1999. □ 5. ЯкушенЛ.П. Социальная защита: Учеб. пособие. М.: Государственная академия управления ^ им. С. Орджоникидзе, 1998.
О
ö_
I—-
ф
s ВЕЛИЧКО А.А.
о
® ЗНАЧЕНИЕ БИБЛИОТЕКИ ITIL КАК ЭФФЕКТИВНОГО ИНСТРУМЕНТА ü ДЛЯ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ ИНФОРМАЦИОННЫХ УСЛУГ
0-
1_
0
1
ф В настоящее время стандартом «де-факто» в области организации и управления инфор-^ мационными технологиями, обобщившим в себе лучший международный опыт, является g- «Библиотека передового опыта ИТ» (Information Technology Infrastructure Library, ITIL). Из-< дателем Библиотеки ITIL является OGC (The Office of Government Commerce) - британская пра-^ вительственная организация, отвечающая за повышение эффективности работы государс-о твенных структур Великобритании, а также за развитие кооперации с компаниями частного о сектора. Развитие и популяризация Библиотеки поддерживаются не только её издателем, но § и независимым профессиональным сообществом itSMF (IT Service Management Forum). Эта £ некоммерческая организация объединяет как частных лиц, профессионалов в области управ-
0 ления ИТ, так и организации, в том числе компании-вендоры. В числе крупнейших корпора-g тивных членов Форума компании Microsoft, SUN, HP и IBM. Кроме того, на рынке достаточно £ щироко представлены программные продукты для автоматизации описанных в Библиотеке ф процессов. Доступны также консультационные услуги по внедрению подхода ITIL.
>s Библиотека ITIL первоначально была результатом работы Центрального агентства по g вычислительной технике и телекоммуникациям при правительстве Великобритании. В апрели ле 2001 г. ССТА было объединено с Государственной торговой палатой (Office of Government
1 Commerce - OGC), являющейся в настоящее время новым владельцем библиотеки ITIL. Целью £ OGC является помощь заказчикам из государственного сектора экономики Великобритании в 9 модернизации их деятельности по закупкам и улучшении обслуживания путем максималь-^ ного использования ИТ и других инструментариев. Задачей OGC является модернизация за-
купок правительственными службами и работа по улучшению использования финансовых средств. OGC способствует использованию передового опыта в различных сферах деятельности (например, Управление Проектами, Управление Закупками и ИТ Сервис-менеджмент). OGC выпускает несколько книжных серий (библиотек), написанных экспертами из Великобритании и других стран мира, представляющими ряд компаний и организаций. Принадлежащая OGC библиотека ITIL состоит из ряда доступных и детальных «Собраний практических руководств» для предоставления эффективных и рациональных ИТ-услуг.
Поскольку публикация Библиотеки проходит под эгидой правительства, ITIL защищена авторским правом, поэтому воспроизведение или публикация её материалов должны быть согласованы с OGC. При этом использование подхода, процессов и практик, описанных в ITIL, не ограничивается.
Преимущества библиотеки. Идея, стоящая за развитием Библиотеки, основывается на понимании того, что организации все больше зависят от информационной инфраструктуры для достижения своих корпоративных целей. Эта зависимость ведет к росту спроса на качество ^ в предоставлении ИТ-услуг - качество, которое соответствует бизнес-требованиям и пот- „о ребностям пользователей по мере их нарастания. Это справедливо вне зависимости от типа ц или масштаба организации - является ли она государственным комитетом управления или ® мультинациональным консорциумом, распределенной фирмой с локальным или центральным предоставлением ИТ-услуг, сервис-провайдером, предоставляющим услуги аутсорсинга, ? или фирмой с одним офисом и ИТ-менеджером. В любом случае необходимо предоставлять ^ надежный, последовательный, экономически рентабельный сервис, который соответствует Ш потребностям организации. Предметом рассмотрения концепции ИТ Сервис Менеджмента (IT ^ Service Management, ITSM) является предоставление и поддержка ИТ-услуг, соответствующих b бизнес-потребностям организации. Поставщики ИТ-услуг постоянно борются за улучшение ^ качества, стараясь в то же время уменьшать цену, или, по крайней мере, поддерживать ее на □ том же уровне. ITIL предлагает наиболее полный, последовательный и логически согласо- ^ ванный опыт решения этих задач в мире, пропагандируя подход Качества для достижения наивысшей эффективности и результативности в использовании ИТ. ITIL-процессы предназначены для того, чтобы служить основой для бизнес-процессов организации, но не дикто- о вать их.
Для каждого из процессов, описанных в книгах ITIL, выделяются одна или несколько ро- о лей для выполнения требуемых функций и действий. Необходимо отметить, что организации ш могут назначать более чем одну роль на человека (хотя ITIL содержит рекомендации, когда ^ некоторые роли объединять не стоит), или могут назначить более чем одного человека на q роль. Целью выделения роли является назначение ответственности, а не создание организа- о ционной структуры. ^
Информационные технологии являются в настоящее время необычайно важным факто- i ром развития компаний. В результате, прибыльность бизнеса и лояльность акционеров во а многом стала зависеть от надежности, безопасности и производительности ИТ-сервисов. Это с привело к тому, что совершенство или несовершенство ИТ-менеджмента стало видно всем. о Набирающая силу тенденция аутсорсинга (передача второстепенных ИТ-функций сторон- ^ ним организациям) еще более обострила эти проблемы. Многие компании утверждают, что о в связи с быстроизменяющейся сферой деятельности, общим спадом экономики, усиливаю- О щейся конкуренцией и требованием повышения эффективности использования затрат при £ условии увеличения прибыльности, они просто не имеют времени или средств, чтобы опти- о
п
мизировать внутренние процессы. В действительности, сейчас, как раз то самое время, когда ^
правильно организованные процессы являются наиболее критичным фактором выживания, |
роста и развития. ^
В течение последнего десятилетия, изменение бизнес-процессов стало общепринятой
стратегией для уменьшения затрат, сокращения производственного цикла и улучшения ка- I
чества и повышения удовлетворенности заказчиков. Среди компаний растет признание роли ф
ИТ, как ключевого фактора бизнес-реинжиниринга и средства, способного моделировать |
изменения в финансовых, производственных, сбытовых и маркетинговых подразделениях о
корпораций. Иногда, это даже привело к образованию таких организационных структур, 9
как Менеджеры взаимоотношений, Управляющие комитеты и Советы пользователей с целью ^
улучшить координацию корпоративных целей и целей ИТ. Другим результатом развития стало рассмотрение ИТ как функцинально выделенной деятельности.
Сегодня ИТ-директора стараются организовать работу так, чтобы обнаруживать и устранять проблемы до или, по крайней мере, в момент их возникновения. Это связано с возрастающим уровнем изменений внутри компаний и, как следствие, необходимостью быстрого принятия корпоративных решений. Если происходит проблема с предоставлением таких показателей, как обороты корпорации или ее доля на рынке, то это влечет задержки в понимании высшим руководством ситуации на рынке, и решать такую проблему после ее возникновения становится уже слишком поздно. Дополняя традиционные "запаздывающие" средства контроля другими, позволяющими давать ранние предупреждения, организация может сделать корпоративное управление более точным и упреждающим, т.е. проактивным. Кроме того, такие показатели, как удовлетворенность заказчиков, обучение персонала и метрики внутренних процессов и сервисов являются показателями достижения организацией ее производс-0J твенных задач и бизнес-целей. Эти внутренние показатели также могут быть использованы л для контроля и управления оперативной деятельностью внутренних служб или ИТ-отделов. о Далее, менеджеры могут использовать эти результаты для диагностики, прогнозирования и J оптимизации операций и их вклада в основную производственную деятельность компании.
Компании начинают использовать показатель возврата инвестиций (ROI) с позиций трех ? составляющих, входящих в любой проект - персонала компании, процессов и технологий. ^ Далее производится их преобразование в количественные выходные параметры, соизмери-Ш мые с полезностью предлагаемых продуктов (услуг) и стоимостью их производства (предо-| ставления). Рассмотрение инвестиций в таком контексте значительно облегчает нахождение I- ожидаемых выгод и соответственно определение показателя ROI. Другим результатом такого ^ подхода является создание разносторонних, с точки зрения знаний, кросс-функциональных □ команд, делящих между собой ответственность за успех проекта. В таком случае люди из раз-^ ных подразделений работают вместе, и никто не может больше возложить ответственность только на ИТ, или наоборот, так как становится очевидной взаимоответственность людей.
Согласование целей ИТ и бизнеса. Согласование целей ИТ и основных подразделений о компании является важнейшим элементом успешного внедрения опыта ITIL. Зная направле-£ ния развития компании и требования своих заказчиков, ИТ-подразделение способно рабо-
0 тать над улучшением услуг для более полного удовлетворения этих требований. Движение ф ИТ-подразделений в сторону достижения наивысших бизнес-показателей становится все бо-
1 лее важной тенденцией, хотя для многих ИТ-организаций важнейшим движущим фактором о все еще остается только контроль затрат.
о Важно, что преимущества от внедрения ITIL многогранны. Компании оптимизируют рас-^ ходы, значительно повышают скорость работы и качество предоставления услуг. Так как ИТ к является наиболее важным движущим фактором, высшее руководство организаций уделяют £1 особое внимание качеству предоставляемых услуг. Наличие точной информации позволяет < им принимать взвешенные решения об инвестициях в ИТ и согласовании целей ИТ и бизнесу са. Несмотря на то, что "ITIL-революция" ещё относительно новое явление, компании уже q начинают получать результаты от использования ITIL. От небольших компаний до мультина-о циональных корпораций библиотека передового опыта ITIL уже помогла многим поставить о мощь ИТ на службу корпоративным интересам, поднять эффективность работы и улучшить ¡2 финансовые показатели.
0 Отдел ИТ как поставщик услуг. Сервисный подход к ИТ заключается в организации служ-^ бы ИТ как поставщика услуг другими подразделениями компании. Такой подход все больше
1 находит поддержку среди высшего руководства организаций. В этом случае ИТ-служба, фи-^ нансируемая по трудно предсказуемым принципам, получает четкое позиционирование своей деятельности. Она предоставляет взаимно оговоренные и четко определенные ИТ-услуги
il бизнес-подразделениям в соответствии с соглашениями об уровне предоставляемых услуг ф (Service Level Agreements - SLAs) и, часто, по взаимно договорным ценам. Цены на ИТ-услу-| ги просты для понимания (они же внутренние и прозрачны для руководства компании), но о достаточны для финансирования, так как основываются на реальных затратах - аппаратных, 9 программных, людских и т. д. Диалог информационного отдела и подразделений компании О становится максимально конструктивным. Он строится на основе того, какие ИТ-услуги тре-
буются отделам, каков их уровень в соответствии с ценами, которые они стоят. ИТ-организация получает прямой материальный стимул для выполнения каждодневной работы качественно и профессионально. Это создает почву для расширения деятельности: оказание услуг внешним организациям. Но следует заметить, что обычно это осуществляется в рамках консорциумов и финансово-промышленных групп. При этом снижаются издержки для консорциума в целом - исчезает дублирование функций в разных организациях.
ИТ действительно становится бизнесом, вне зависимости от того является ли оно внутренним или внешним подразделением. Его работа измеряется в терминах качества предоставляемых услуг и экономической эффективности, прибылей и убытков, а кроме того ИТ может приносить еще и стратегические преимущества.
Важен аспект правильной организации ИТ. Библиотека ITIL стала одним из важнейших инструментов в реализации этой задачи. Успех вызван тем, что библиотека помогает правильно организовать все аспекты работы ИТ-отдела в комплексе для того, чтобы сделать его прибыльным подразделением - организационные, экономические вопросы, и т. д. на основе ^ процессов. Один из них, например, связан с построением отношений с заказчиками ИТ ус- л луг (Service Level Management). Два другие - Incident и Problem Management - с правильной ц организацией работы Центров поддержки (то, что было принято называть Help Desk, но в j настоящее время вышло на новый уровень - Service Desk). Третий - Financial Management for IT Services - с правильным построением финансирования ИТ, и т. д. ?
Развитие ITIL. Библиотека стала уникальным изданием, так как это один из немногих ^ примеров, когда профессиональные консалтинговые компании поделились основами своего Ш консалтинга и определили наиболее важные вопросы и подходы к их решению, применимые ^ для любых компаний независимо от их масштаба. Тем не менее, библиотека описывает, в пер- b вую очередь, на что следует обратить внимание в организации ИТ, то есть, что должно быть ^ улучшено, но не дает прямых ответов как это может быть сделано. В то же время такой инте- □ рес, безусловно, очевиден. При этом ответ на вопрос «как» зачастую становится достаточно ^ трудным, во многом в связи с особенностями конкретной ситуации у каждого заказчика и определить общие принципы в применении подхода ITSM становится непросто. Интересно, что опытные консультанты в области ITSM, стараются не следовать напрямую каким либо о схемам внедрения ITIL и давать рекомендаций до тех пор, пока не станут понятны первооче- | редные проблемы, существующие у заказчика. Кстати, это один из советов ITIL - двигаться о путем «быстрых побед», то есть путем решения своих наиболее острых задач, и именно это ш должно ставиться во главу угла, а не внедрение ITSM как таковое. В этом случае достигается х наибольшая эффективность от консультационного проекта. В то же время, несколько круп- q ных ИТ-компаний постарались сформулировать определенные принципы в применении ITIL, о с учетом своего опыта и разных подходов к его использованию. В этом есть также определен- ^ ное преимущество, так как заказчики получают возможность понять некоторую генеральную £ линию в применении ITIL, предлагаемую компаниями, и выбрать элементы подхода, то есть а варианты ответа на вопрос о том «как» ITIL мог бы быть применен у них. При этом важно, < что многие из этих подходов не противоречат друг другу и их элементы могут быть ком- о бинированы. Фактически ИТ Сервис-менеджмент стал объединением различных подходов, ^ существующих в мире, возникших на основе библиотеки ITIL. Подобные подходы существу- о ют у целого ряда компаний, лидеров мирового ИТ-рынка. Интересно, что многие из них не О раскрывают детали, во многом, в связи с тем, что это является инструментом консалтинга. £ Кроме того, не все из них активно продвигают свои идеи и услуги в этой области на российс- о ком рынке. Исключением является компания HP, фактически ставшая первой в России, кто в ^ конце 90-х годов стал предлагать проекты на основе ITSM. |
Методика этой компании называется HP ITSM Reference Model и заслуживает серьезного ^ внимания, особенно для тех, кто хотел бы произвести радикальные преобразования в своих организациях. Компания HP рассматривает процессы, обозначенные в ITIL, группируя их в I виде 5-ти блоков - Стратегическое согласование задач бизнеса и ИТ (Business - IT Alignment), ф Дизайн и управление услугами (Service Design & Management), Разработка и распространение | услуг (Service Design & Deployment), Операционные задачи ИТ (Operations Bridge) и Гарантии о предоставления услуг (Service Delivery Assurance). При этом первые 4 блока рассматриваются 9 последовательно один за другим как некоторое отражение жизненного цикла работы ИТ-ор- ^
ганизации, в то время как в центре находится блок Service Delivery Assurance, отвечающий за предоставление ИТ-услуг. Несмотря на данную общую логику, подход HP ITSM Reference Model безусловно допускает начало работы с любого блока в зависимости от особенностей компании. Дальнейшие детали также зависят от индивидуальных задач, стоящих перед организацией.
Примечательно, что среди всех ITSM-подходов, существующих на рынке, наибольшей доступностью для изучения обладает Microsoft Operations Frammework (MOF), достаточно подробно изложенный на открытом сайте компании Microsoft. Этот подход состоит из трех моделей - Модели процессов (Process Model), Модели организационных команд (Team Model) и Модели рисков (Risk Model). Первоочередное значение многие компании уделяют Модели процессов, состоящей из 4 квадрантов, включающих в себя Функции управления сервисами (Service Management Function, SMF). Многие из этих Функций в значительном объеме повторяют процессы ITIL, но есть и ряд дополнительных, предложенных Microsoft, исходя из собственного опыта эксплуатации ИТ-инфраструктуры и qj опыта своих партнеров. Данная модель дает взгляд на работу ИТ-инфраструктуры с точ-_о ки зрения жизненного цикла ИТ-услуг от момента их создания в рамках Квадранта по ü управлению изменениями и далее по кругу до момента оптимизации или замены новыми j услугами в Квадранте по оптимизации. Интересно, что в частности, в данной модели нашел отражение значительный опыт компании Microsoft по выводу на рынок новых прило-? жений через организацию многоуровневых тестовых испытаний, давая компаниям опыт ^ подготовки и сдачи в эксплуатационную среду новых аппаратно-программных решений. Ш Важно отметить, что опыт, изложенный в настоящее время в рамках MOF, не зависит от | конкретных аппаратно-программных платформ, и может быть применен к любым реше-I- ниям, существующим у заказчиков. В тоже время, MOF активно используется компанией
Microsoft как при разработке программного обеспечения в области менеджмента ИТ, так □ и при разработке эксплуатационной документации на все выпускаемые в настоящее вре-^ мя программные продукты Microsoft. Значительно больше знаний можно получить, если дополнить изучение открытых материалов MOF посещением углубленных курсов, которые в настоящее время уже начинают появляться на российском рынке.
N
О
о i— ф
ЛИТЕРАТУРА
НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА
0 1. Информационный портал по управлению ИТ // http://www.itsmportal.ru. ф 2. Корпоративный портал компании HP // http://www.hp.com.
1 3. Корпоративный сайт группы компаний «5-55» // http://www.5-55.ru.
0 4. Независимый ITSM-портал ITSM Online // http://www.itsmonline.ru.
1_
0
1 I
ф
со
I— -
О
О ВОЛОДИНА Т.В.
<
0 МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ
1_
0
1_
о о
со О
I—
о о
CL
g ному развитию сектора малого бизнеса, который является важным элементом рыночной £ экономики. Частые налоговые изменения в налоговом законодательстве и противоречия на-ф логовой системы затрудняют долгосрочное планирование и прогнозирование предпринима->s тельской деятельности. Стабильность функционирования малых хозяйствующих субъектов g зависит от эффективности и действенности налоговой системы.
ю В этих условиях особо актуально совершенствование налогового процесса посредством
| создания рациональной сбалансированности налоговой системы, соответствующей склады-
£ вающейся структуре экономики и способствующей повышению эффективности производс-
9 тва, финансовому оздоровлению экономики страны, устранению диспропорций, возникших в П) -
ходе структурной перестройки промышленности, ускорению научно-технического прогрес-
Важным элементом рыночной экономики является сектор малого бизнеса. Действующая о в Российской Федерации налоговая система не способствует адекватному воспроизводствен-
