CC BY
680
Зарубежные методы финансового оздоровления предприятий
Е. Файншмидт
исполнительный директор Российского союза саморегулируемых организаций арбитражных управляющих по организационным и международным вопросам, член INSOL International
Любое предприятие можно сравнить с живым организмом. Как у живых организмов, у предприятий есть «жизненный цикл»: зарождение, рост, зрелость и спад. Предприятия могут «болеть» (находиться в кризисном состоянии), и предприятия можно «лечить» (осуществлять мероприятия по их финансовому оздоровлению). Термин «финансовое оздоровление» не совсем полно отражает предмет данной статьи. Более точным термином, применяемым в западной теории и практике, является «корпоративное восстановление» (по-английски -«Corporate Recovery»), включающее в себя различные способы «антикризисного управления» («Crisis management»), «реструктуризации» («Restructuring») и «санации» («Sanation»).
На Западе антикризисное управление -особая, весьма уважаемая специальность, требующая применения широкого спектра знаний и опыта в области корпоративного менеджмента, финансов, права, маркетинга, психологии и многих других дисциплин. Специалисты в этой области - одни из самых высокооплачиваемых. В этой сфере действуют сотни специализированных фирм. Все без исключения консалтинговые и многие юридические компании западных стран имеют подразделения «Corporate Recovery», оказывающие своим клиен-тамуслуги по антикризисному управлению.
Причины, приводящие предприятия к кризису, могут быть классифицированы на 3 группы.
Первая группа причин связана с недобросовестностью руководителей предприятия или отдельных его сотрудников, которые, злоупотребляя своим служебным положени-
ем, различными способами вредят компании (переводят активы предприятия в свою личную собственность, выполняют «заказы» конкурентов или отдельных поставщиков, потребителей или кредиторов компании).
Вторая группа причин связана с непрофессионализмом руководства компании, которое, неправильно оценив рыночную ситуацию, принимает решения, приводящие компанию к затовариванию или вовлекающие ее в различные убыточные инвестиционные проекты.
Третья группа причин кризисного состояния компаний в рыночной экономике связана с неблагоприятной экономической ситуацией. В момент общего или структурного (отраслевого) спада производства фирмы неожиданно для себя оказываются в ситуации, когда их продукция не находит спроса и никакие действия менеджмента не помогают им преодолеть кризис сбыта, в результате чего предприятие становится неплатежеспособным.
Кстати, по оценкам западных специалистов, до 80 процентов кризисных ситуаций на предприятиях возникает в силу причин двух первых групп, т. е. из-за нечестности или низкой квалификации руководства.
В свою очередь, развитие кризиса предприятия, как правило, является длительным процессом, состоящим из нескольких этапов.
Первый этап называется кризисом стратегии. Он является отражением неэффективности выбранной менеджерами стратегии функционирования предприятия. Источники стратегического кризиса - неверные управленческие решения в основной деятельности, выборе клиентов, определе-
нии ключевых факторов успеха. К сожалению, выявить признаки стратегического кризиса очень трудно. К числу таких признаков относится неблагоприятное соотношение динамики экономических и финансовых показателей предприятия с динамикой макроэкономических показателей национальной экономики (или мировой экономики в случае транснациональной корпорации). Иными словами, если рост показателей фирмы отстает от роста национальной экономики, или спад показателей фирмы превышает общенациональный спад, то можно говорить о стратегическом кризисе предприятия.
Если стратегический кризис не выявлен и не преодолен, наступает структурный кризис, который проявляется в падении доли компании на отраслевом рынке.
Опять-таки, если структурному кризису не уделяется должного внимания, если потеря фирмой позиций на рынке списывается руководством на временные или случайные факторы, наступает следующий этап развития кризиса предприятия - кризис рентабельности (денежный кризис), при котором стратегические и структурные недостатки предприятия приводят к тому, что предприятие перестает приносить прибыль. Именно на этой стадии руководство предприятия обычно пытается реализовать программу краткосрочных действий с целью решения или сокрытия проблем предприятия. Признаками таких действий являются изменения в учетной политике, переоценка основных фондов, реализация избыточных активов, а также отказ от исполнения сделок по возвратному (операционному) лизингу.
Как правило, краткосрочные действия не решают фундаментальных проблем убыточного бизнеса, и начинается кризис ликвидности предприятия, то есть начинает ощущаться недостаток денежных средств. В большинстве случаев необходимость в оздоровлении предприятия осознается именно на этой стадии. При этом время становится одним из решающих факторов.
Следует подчеркнуть, что антикризисные мероприятия могут проводиться на любом этапе развития кризиса, так что, чем раньше будут предприняты профессиональные
действия по оздоровлению бизнеса, тем лучше будет результат. Если в ходе развития кризиса на предприятии не принимались какие-либо антикризисные меры, либо эти меры оказались безуспешными, предприятие неизбежно впадает в последнюю стадию кризиса - несостоятельность, и в этом случае применяется законодательство о банкротстве.
От того, какие причины вызвали кризис и на каком этапе развития кризиса началась борьба с ним, зависят правовые и организационные формы финансового оздоровления предприятия.
В самом общем виде различают формализованные и неформализованные способы организации и осуществления финансового оздоровления. В первом случае речь идет о попытках спасения предприятия (или бизнеса предприятия) в рамках процедур, регламентируемых законодательством о банкротстве или иными смежными законами.
В настоящее время процедуры реструктуризация должника с целью его финансового оздоровления предусмотрены законодательством большинства западных стран. В Англии, Германии и Франции эти процедуры прописаны в законах о несостоятельности, в США - в главе 11 Кодекса о несостоятельности, в Японии - в специальных законах о реструктуризации акционерных обществ и кредитных организаций.
Между законодательствами отдельных стран существуют различия, касающиеся роли участников процедур (менеджмента предприятия, кредиторов, назначаемых судом антикризисных управляющих, государственных контролеров) в финансовом оздоровлении, однако во всех случаях отношения между должником, кредиторами и специалистами по антикризисному управлению, а также само содержание мероприятий по финансовому оздоровлению жестко и подробно регламентированы законом.
Частным случаем формализованного осуществления финансового оздоровления является управление имуществом должника (а часто и управление действующим предприятием должника) специалистом, назначенным обеспеченным кредитором (банком), в том случае, если должник нарушил
кредитный договор и предметом залога является все имущество должника (такой специалист в Англии и США называется «Receiver», а процедура - «Receivership»).
Организация неформализованного финансового оздоровления осуществляется как деловая сделка, в которой заказчиком (клиентом) выступают руководители или собственники кризисного предприятия, а исполнителем - антикризисный управляющий с командой поддержки (юридическое или физическое лицо).
Содержание такой сделки состоит, как правило, в осуществлении целого комплекса мероприятий и включает в себя:
1) экспресс-анализ предприятия исполнителем;
2) разработку плана мероприятий по стабилизации предприятия исполнителем;
3) осуществление плана стабилизации заказчиком (клиентом);
4) представление исполнителем заказчику результатов экспресс-анализа и рекомендаций в отношении дальнейших шагов по финансовому оздоровлению;
5) в случае согласия заказчика - разработку исполнителем плана реструктуризации предприятия;
6) разработку исполнителем плана мероприятий по реализации плана реструктуризации и по контролю исполнения плана реструктуризации;
7) представление (презентацию) исполнителем заказчику плана реструктуризации и плана мероприятий по реализации плана реструктуризации и по контролю исполнения плана реструктуризации;
8) одобрение заказчиком планов, разработанных и представленных исполнителем;
9) осуществление заказчиком плана реструктуризации предприятия и плана мероприятий по реализации плана реструктуризации и по контролю исполнения плана реструктуризации.
Каждое из этих мероприятий обычно предусматривает осуществление целого ряда
более частных мероприятий, о чем будет сказано далее.
Следует подчеркнуть два обстоятельства, характеризующие западный подход к неформализованному оздоровлению кризисных предприятий:
• во-первых, исполнитель только разрабатывает и представляет клиенту различные планы и рекомендации, но не осуществляет их: реализацией мероприятий по оздоровлению предприятия занимается сам клиент (если заказчиком был руководитель предприятия, то он и организует осуществление мероприятий по финансовому оздоровлению; если заказчиком был собственник, то он поручает осуществление финансового оздоровления нынешнему руководителю или назначает нового; если заказчиком был кредитор(ы), то он нанимает антикризисного управляющего);
• во-вторых, нет никаких гарантий, что в отношении конкретного предприятия будет осуществлен весь перечисленный перечень мероприятий: каждый последующий этап зависит от результатов предыдущего (например, в результате экспресс-анализа может быть сделан вывод о невозможности финансового оздоровления, и тогда никакой план реструктуризации ни разрабатываться, ни осуществляться не будет); заказчик может не одобрить предложенный план реструктуризации; либо заказчик план одобрит, но в силу каких-то причин не станет его осуществлять.
Экспресс-анализ состояния предприятия (экспертная оценка)
Экспертная оценка является неотъемлемой частью процесса оздоровления предприятия и нацелена на выявление возможности (либо невозможности) оздоровления предприятия, определение путей выхода предприятия из кризиса. Этот инструмент дает возможность не тратить время и деньги «заинтересованных»1 лиц на осу-
1 «Заинтересованное лицо бизнеса» - любое физическое или юридическое лицо, имеющее коммерческую заинтересованность в данном бизнесе. Заинтересованными лицами могут быть акционеры, директора, руководители подразделений, работники предприятия, профсоюзы, клиенты, поставщики, кредиторы и государственные органы.
ществление заведомо бесполезных мероприятий.
Вопросы общего характера, на которые требуется получить ответы в ходе экспресс-анализа, таковы:
• Переживает ли предприятие денежный кризис?
• Если да, то практично ли будет провести краткосрочную стабилизацию бизнеса?
• Возможно ли перепрофилирование бизнеса?
• Если нет, то каковы возможные пути выхода из кризиса?
Сроки проведения экспертной оценки зависят от сложности бизнеса, стадии кризиса и достоверности данных о хозяйственной деятельности предприятия. Обычно сроки проведения такой оценки составляют от одного дня до трех недель.
Не только руководство предприятия, но и акционеры, контрагенты и кредиторы выдвигают жесткие требования к вмешательству в деятельность предприятия по следующим причинам:
• недостаток информации (ее полноты, правильности, завершенности, последовательности и нейтральности);
• наличие расхождений в интерпретации ситуации (достоверности, чувствительности, результативности, рисков);
• недостаточное реагирование руководства на ухудшение экономической ситуации (разработка мероприятий, их очередность, контроль исполнения).
Для того чтобы соответствовать требованиям указанных лиц, следует рассмотреть общее описание экспертной оценки, состоящей из трех этапов, которые должны быть адаптированы к ситуации на конкретном предприятии:
• сбор информации;
• анализ информации и расчет данных;
• оценка результатов экспертной оценки.
Важно отметить, что, если очевидна потребность в стабилизации или если мероприятия по стабилизации уже проводятся, их следует инициировать или продолжать, не ожидая результатов экспертной оценки.
Сбор информации - подготовка
к исследованию
Сбор информации необходим для анализа хозяйственной деятельности предприятия, определения проблем и ключевых вопросов, стоящих перед заказчиком (клиентом) и другими заинтересованными сторонами. Информация, которую необходимо получить, включает в себя:
• сводную финансовую информацию за последние три года;
• имеющиеся бизнес-планы предприятия;
• договоры, контракты, информацию о клиентах и поставщиках;
• информацию о важнейших последних событиях (покупка компаний, продажа предприятий и другие дестабилизирующие процессы);
• последние отчеты руководства;
• другие материалы, относящиеся к данному бизнесу.
Такие исследования могут быть выполнены посредством проведения деловых встреч с руководством, сравнительного анализа и оценки состояния бухгалтерского учета, инвентаризации обязательств предприятия и его производственных мощностей.
Встречи с руководством позволят установить рабочие отношения, дадут первоначальное представление о ситуации, помогут определить основные риски и то, как с ними следует работать, а также дадут возможность подтвердить или опровергнуть опасения клиента о ситуации на предприятии.
Для того чтобы быть в состоянии получить ответы на общие вопросы, в ходе анализа ситуации на предприятии необходимо ответить на следующие вопросы более частного характера:
• Как осуществляется хозяйственная деятельность?
• Каково моральное состояние работников?
• Ассоциируют ли работники себя с предприятием и(или) с руководством?
• Контролируются ли товарно-материальные запасы и их потоки?
• Каково состояние основных средств и прочих активов?
• Каков уровень использования производственных мощностей?
После проведения исследования и встреч с руководством полученная информация должна позволить определить основные риски бизнеса и методы работы с ними, дать оценку действиям руководства предприятия в создавшихся условиях.
Анализ ликвидности предприятия
Основная задача экспертной оценки состоит в том, чтобы установить, жизнеспособно ли предприятие и как глубок денежный кризис.2 Анализ ликвидности предприятия -это определение немедленной потребности предприятия в денежных средствах. Для этого необходима следующая информация:
• существующий или перспективный краткосрочный прогноз движения денежных средств; платежи (в особенности ключевым поставщикам) и поступления от хозяйственной деятельности должны быть продемонстрированы в увязке с существующей задолженностью и операциями по каждому кредитору;
• сведения о среднем размере акцептованных, но неоплаченных счетов и(или) оплаченных, но не учтенных в балансе счетов; список текущих заимствований предприятия и неиспользуемых им финансовых инструментов (включая аккредитивы, гарантии и зарубежные кредитные линии).
Путем сравнения текущих денежных потоков и имеющихся финансовых инструментов необходимо оценить, грозит ли предприятию денежный кризис. Для того чтобы представить реальную картину, следует особенно четко спрогнозировать даты поступления денежных средств на расчетный счет предприятия. Также потребуется провести проверку надежности клиентов и
контрагентов, что поможет выявить возможности по стабилизации предприятия. Потенциальные проблемы, которые могут быть выявлены:
• прогноз движения денежных средств в действительности является не прогнозом, а отчетом о движении денежных средств;
• руководство не является достаточно квалифицированным для подготовки отчета о движении реальных денежных потоков;
• планирование основано на формулах, а не на фактах;
• чрезвычайно оптимистичный прогноз получения денежных средств;
• децентрализованное управление денежными средствами, отсутствие консолидированной информации и контроля.
При проведении экспертной оценки предприятия, находящегося в кризисе, следует проверить достоверность финансовых данных. Этот вопрос также связан с репутацией руководства и рисками менеджмента.
Используемые методики включают финансовое планирование, анализ технологий, имеющихся в портфеле предприятия, и анализ чувствительности финансовых результатов предприятия к принимаемым управленческим решениям.
Основная задача анализа - получение информации о ликвидности (т. е. о текущих денежных потоках) и хозяйственной деятельности. На основе этого необходимо сделать выводы о жизнеспособности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективах.
Если анализ текущих денежных потоков указывает на нежизнеспособность предприятия в краткосрочной перспективе, то необходимо определить, что может быть сделано для стабилизации положения. В то же время дефицит текущего бюджета предприятия может показывать, что, несмотря на
2 Жизнеспособное с финансовой точки зрения предприятие - это предприятие платежеспособное, прибыльное и ликвидное.
При использовании термина «финансовая жизнеспособность» имеется в виду, что предприятие способно:
• выполнять свои обязательства при наступлении сроков их исполнения;
• самостоятельно финансировать свое развитие;
• приносить своим акционерам доход на вложенные ими в капитал предприятия средства, соизмеримый с рисками, связанными с деятельностью предприятия.
возможность проведения некоторых стабилизационных мероприятий, достижение жизнеспособности предприятия будет маловероятным.
При определении стабилизационных мероприятий, которые могли бы принести успех, следует оценить способности и ресурсы команды, руководящей предприятием, и рассмотреть сроки, которые понадобятся для достижения результата. Это означает, что требуется ответить на следующие вопросы:
• Способно ли руководство предприятия добиться стабильного положения?
• Имеет ли оно необходимые для этого ресурсы?
• Имеются ли реальные возможности быстро стабилизировать положение на данном предприятии?
• Выгодна ли стабильность на предприятии клиенту?
• Понимает ли клиент риски и готов ли он к ним?
В общем, чем больше времени прошло после наступления кризиса, тем выше риск того, что бизнес не будет восстановлен. Если есть вероятность того, что стабилизационные мероприятия могут быть осуществлены и они не выходят за пределы финансовых ограничений, появляется возможность ответить на последние вопросы экспертной оценки: «Возможно ли перепрофилирование (в долгосрочной перспективе) предприятия? Каковы наилучшие пути выхода из кризиса?»
Оценка хозяйственной деятельности: «Возможно ли перепрофилирование?»
На этой стадии проводится только оценка хозяйственной деятельности предприятия без оценки его финансовой деятельности (хотя финансовая ситуация на предприятии и анализируется). Цель этой стадии - выявление имеющихся перспектив данного бизнеса.
В первую очередь следует выявить уровень текущих потоков денежных средств от основной деятельности с целью выявления необходимых улучшений в системе продаж предприятия. При выполнении процедуры
необходимо исключить единовременные операции, которые искажают отчет по текущему движению денежных потоков (т. е. продажа активов или изменение структуры оборотного капитала).
После определения размера указанных денежных потоков следует определить стратегию, включающую комбинацию из следующих действий:
• увеличение объема продаж;
• сокращение операционных (производственных) издержек;
• продажа или закрытие убыточных направлений бизнеса или направлений с высокими издержками;
• продажа всего предприятия;
• слияние (присоединение) с другим предприятием.
На этой стадии информация о жизнеспособности предприятия в долгосрочной перспективе ограничена. Она должна только прогнозироваться: возможно ли перепрофилирование? В случаях, если перепрофилирование возможно, следует рассмотреть имеющиеся альтернативы.
Программа стабилизации
Наряду с экспресс-анализом следует срочно разработать программу немедленных мероприятий по сохранению предприятия. Успех стабилизации зависит от способности руководства реализовать эту программу. Услуги по оздоровлению предприятия не могут быть успешно выполнены, если команда управленцев не способна стабилизировать положение на предприятии.
В первую очередь следует установить надлежащую связь между предприятием и основными заинтересованными сторонами. Стабилизация не осуществима при плохих внешних и внутренних связях. Качество внешних связей с поставщиками и клиентами будет напрямую влиять на ситуацию на предприятии. Вероятность оздоровления также зависит от лояльности и энтузиазма всех работников предприятия.
Для того чтобы установить текущие финансовые потребности предприятия, требуется вести ежедневный учет денежных потоков. Реальная экономическая ситуация оп-
ределяет временной период, на который необходимо подготовить краткосрочный прогноз движения денежных средств. Он должен рассчитываться, по крайней мере, на шесть недель вперед. Одновременно должны готовиться еженедельные прогнозы на следующие шесть недель. Ежедневный отчет о движении денежных средств должен быть сконцентрирован на полученных и выплаченных средствах. Обычно он включает постатейный расчет продаж и закупок. Также должны быть отражены все платежи, необходимые для продолжения хозяйственной деятельности (т. е. заработная плата, арендные и коммунальные платежи). Начальное положение определяется путем проведения полной выверки с учетом всех неоплаченных счетов. Генеральный и финансовый директора предприятия должны осознавать преимущества ежедневного «движущегося» прогноза, в особенности в качестве инструмента менеджмента для выявления и предотвращения проблем, и, в частности, как инструмента финансового управления. Если в ходе экспертной оценки сводка существующих финансовых инструментов не готовилась, то ее следует подготовить.
Основные мероприятия программы стабилизации для выхода из денежного кризиса могут быть распределены по следующим категориям:
• контроль денежных потоков, включающий в себя меры по обеспечению контроля за всеми обязательствам и платежами, которые должны использоваться в соответствии с «движущимся» прогнозом движения денежных средств;
• изменение структуры оборотного капитала посредством работы с кредиторами, взыскания дебиторской задолженности, сокращения остатков товарно-материальных запасов и реализации избыточных активов;
• если сокращение издержек возможно, то оно должно быть предпринято немедленно, даже если оно не имеет отношения к реализуемой стратегии;
• текущие финансовые решения должны учитывать только те источники финансирования, которые доступны для предприятия в настоящий момент.
Проведение краткосрочных действий в начале процедуры оздоровления является критической фазой, необходимой, среди прочего, для поддержания информированности заказчика. Это позволяет установить взаимные обязательства и доверие между руководством и всеми вовлеченными сторонами (кредиторами, клиентами, поставщиками, инвесторами и фискальными органами). Анализ процесса реализации программы стабилизации и контроль выполнения договорных обязательств, а также мониторинг проводимых работ являются очень важной частью деятельности антикризисного управляющего на данном этапе.
Реструктуризация предприятия
Если в результате экспресс-анализа будет выявлена возможность восстановления жизнеспособности предприятия, то наиболее эффективным способом оздоровления является реструктуризация.
Далее излагается общая методика, разработанная западными специалистами по антикризисному управлению, которую можно применять для разработки плана реструктуризации предприятия независимо от его размеров, страны нахождения или отрасли.
В самом общем виде план реструктуризации предприятия должен продемонстрировать, что с финансовой точки зрения предприятие способно стать жизнеспособным после его реструктуризации.
Очень часто, особенно в «запущенных» случаях, на момент составления плана реструктуризации предприятие нежизнеспособно (или не полностью жизнеспособно), тогда план должен продемонстрировать, что предприятие имеет потенциал для восстановления жизнеспособности.
Методика планирования
реструктуризации
В этом разделе излагается одна из методик подготовки плана реструктуризации, предусматривающая основные этапы деятельности исполнителя и ключевые моменты в отношениях между исполнителем и заказчиком, а именно:
1) проведение исполнителем исторического анализа хозяйственной деятельности предприятия, диагностика причин кризиса, выработка рекомендаций в отношении реструктуризации предприятия;
2)представление исполнителем результатов осуществления первого этапа - анализа, диагностики и рекомендаций;
3) принятие заказчиком решения о разработке плана реструктуризации;
4) разработка исполнителем плана реструктуризации;
5) разработка исполнителем плана мероприятий по осуществлению плана реструктуризации и контроля его реализации;
6) обобщение и презентация исполнителем плана реструктуризации и плана мероприятий по осуществлению плана реструктуризации и контроля его реализации;
7) одобрение заказчиком разработанных и представленных исполнителем планов и рекомендаций.
Исторический анализ хозяйственной деятельности предприятия, диагностика причин кризиса; выработка рекомендаций в отношении реструктуризации предприятия
Цели и общее описание
После осуществления экспертной оценки при условии успешного начала реализации краткосрочных мероприятий стабилизационного характера требуется более четкое определение долгосрочного плана оздоровления. Для того чтобы определиться в выборе необходимых действий и разработать рекомендации для клиента, требуется более глубокий анализ ситуации с целью:
• выявления ключевых проблем, с которыми сталкивается предприятие;
• определения возможности разъяснения клиенту последствий сложившейся ситуации;
• оценки компетентности руководства в решении этих проблем;
• подготовки рекомендаций по дальнейшим действиям.
В такой динамичной среде, как бизнес, при осуществлении мероприятий по оздоровлению предприятия необходим постоян-
ный контроль проводимых работ. Поиск данных, их проверка и наличие аналитических методик крайне необходимы для того, чтобы иметь реальное представление о ситуации на предприятии, а также для построения верных заключений, основанных на достоверных данных. Перед тем как начать работу каждый член команды антикризисного управляющего должен быть знаком с данными по текущей деятельности предприятия, представлять себе спектр вопросов, стоящих перед ним, а также цели и задачи технического задания. Большая часть информации для команды должна быть получена на основании результатов экспертной оценки. Жесткий рабочий план с указанием сроков исполнения является необходимым инструментом для достижения эффективных и профессиональных результатов. В самом общем виде анализу должны подвергнуться внешняя (по отношению к предприятию) и внутренняя среда предприятия.
Процесс разработки рабочего плана анализа внешней и внутренней среды предприятия состоит из следующих последовательных блоков:
1) определение номенклатуры и сегментации рынка, включающее в себя:
• определение направления бизнеса;
• определение стратегических сегментов;
• определение ниши рынка;
2)определение рыночной привлекательности, включающей в себя:
• определение зрелости рынка;
• установление отраслевых конкурентов;
• определение рыночной привлекательности;
3) определение конкурентного положения бизнеса, включающего в себя:
• основу конкуренции;
• ключевые факторы успеха;
• состояние рыночной доли;
• конкурентную позицию;
• стратегический портфель;
4)определение финансового положения бизнеса, включающего в себя:
• бухгалтерский баланс;
• отчет о прибылях и убытках;
• отчет о движении денежных средств;
• прогнозируемое финансовое положение;
5) оценку руководства, включающую в себя:
• мероприятия;
• навыки, знания, осведомленность;
• управление рисками;
• стиль руководства и командную работу.
Последовательность расположения блоков отражает переход от анализа внешней (первые блоки) к анализу внутренней (последние блоки) среды.
Анализ внешней среды
Анализ внешней среды - это первый шаг к анализу состояния предприятия, который помогает понять, насколько привлекательны сегменты рынка, на которых действует компания (в текущий момент или в будущем). Представление о конкурентоспособности компании в каждом рыночном сегменте позволит определить внешние проблемы предприятия. Сегментация рынков является одной из наиболее сложных стадий в разработке и оценке стратегии деятельности. Анализ следует выполнять на уровне хозяйственных единиц, а не на уровне группы предприятий.
Обычно бизнес делится на несколько областей, которые называются стратегическими сегментами. Эти стратегические сегменты не являются стратегически независимыми, но они отличаются по своему потенциалу и(или) конкурентной структуре. Бизнес-сегментация может быть выполнена путем использования комбинации внешних и внутренних переменных величин (ось сегментации), таких как:
• номенклатура продукции (например продукция А, В, С);
• характеристика продукции (товары народного потребления (промышленные товары) и т. д.);
• область применения (используется в инвестиционных или потребительских товарах и т. д.);
• география продаж (США, Европа и т. д.);
• конкурентная среда (динамика роста, зрелость рынка, интенсивность конкуренции и т. д.);
• технология производства продукции.
Основные вопросы, на которые следует
ответить: почему одни рынки рентабельны,
а другие нет? каковы долгосрочные перспективы рентабельности рынков или рыночных сегментов?
Структура конкурентной среды включает в себя пять групп участников: конкурирующие на данном сегменте рынка предприятия, поставщики, покупатели, производители товаров-заменителей, потенциальные конкуренты.
Интенсивность конкуренции также зависит от пяти факторов: интенсивность конкурентной борьбы между участниками рынка, способность поставщиков торговаться, способность покупателей торговаться, угроза появления товаров-заменителей, угроза появления новых конкурентов. Высокая интенсивность конкуренции показывает низкую долгосрочную рентабельность продаж.
Конкуренция в различных формах присутствует во всех видах бизнеса, и интенсивность этой конкуренции определяет общий уровень рентабельности продаж в отрасли. Интенсивная конкуренция может привести к «ценовым войнам» и к снижению нормы прибыли всех участников рынка.
Конкурентная среда, в которой работает предприятие, постоянно меняется. Вероятно, комбинация этих изменений может привести к текущим проблемам с ликвидностью на предприятии. Понадобится факторный анализ окружающей среды для того, чтобы понять, как наилучшим образом вывести предприятие из кризиса. Факторный анализ окружающей среды предусматривает оценку следующих факторов:
• политических (правовых) факторов, в том числе государственное регулирование, правовая защищенность бизнеса, законы и практика, налоговая политика и т. д.;
• экономических факторов, включающих анализ бизнес-цикла, темпов экономического роста, инфляции, процентных ставок и курсов обмена валют, прибыли и т. д.;
• социальных (культурных) факторов, складывающихся из демографических характеристик населения, стиля жизни, мобильности, образования, культуры поведения и т. д.;
• технологических факторов, объединяющих новые технологии, темпы технического прогресса, уровень морального износа основных средств и т. д.
Анализ внешней среды будет наиболее эффективным, если сосредоточиться на ключевых факторах и причинах, вызвавших изменения в анализируемом бизнесе.
Рынки характеризуются по зрелости, интенсивности конкуренции и привлекательности. По зрелости рынка оценивают стабильность экономической среды и уровень его развития.
Для рынков, как и для продукции, характерны жизненные циклы. Жизненный цикл рынка может быть представлен в виде четырех стадий: зарождение, рост, зрелость и спад. Знание стадии цикла полезно для определения естественных стратегий. Каждая стадия цикла имеет свои «естественные требования», а также свои финансовые особенности. Стабильный, зрелый бизнес не управляется тем же способом, как тот, который находится в зародыше. «Хорошей» или «плохой» зрелости рынка не бывает. Важно, чтобы реализуемые стратегии соотносились с текущей стадией жизненного цикла.
Интенсивность конкуренции используется для прогнозирования прибыльности рынка. Привлекательность рынка является комбинацией стадии жизненного цикла и интенсивности конкуренции. Насколько привлекателен рынок или сегмент рынка?
Основой конкуренции являются критерии выбора потребителя, которые влияют на поставщика. Их значения зависят от рассматриваемого стратегического сегмента. Конкурентные преимущества предприятия зависят от имеющихся в его распоряжении Ключевых Факторов Успеха.
Ключевые Факторы Успеха (КФУ) - это конкретные действия, предпринимаемые компанией в системе продаж и продвижения на рынок продукции с целью влияния на критерии выбора потребителей. КФУ обычно включают в себя себестоимость продукции, дифференцированное предложение по товарным группам и долгосрочные КФУ.
Стандартный подход к анализу внешней среды может выглядеть следующим образом:
1) опишите бизнес на основе продукции, рынков (потребления), ключевых покупателей, ключевых конкурентов;
2) опишите цепочку формирования рыночной цены продукции;
3) опишите конкурентную среду отрасли;
4)позиционируйте продукцию (отрасль) по стадиям развития рынка;
5) проанализируйте интенсивность конкуренции;
6) каковы критерии выбора потребителей и ключевые факторы успеха?
7) каково сравнительное положение конкурентов?
8) как бы вы описали ключевые основы конкурентоспособности?
9) какие ключевые стратегические движущие факторы (имеющиеся или потенциальные) могут быть выявлены?
Анализ внутренней среды
предприятия
При анализе внутренней среды предприятия в первую очередь должны быть получены ответы на следующие вопросы:
• Каков бизнес компании?
• Каковы результаты бизнеса?
• Каковы факторы успеха?
С учетом результатов анализа внешней среды ответы на эти вопросы помогут выяснить, правилен ли выбор стратегии предприятия, которое не вышло на оптимальный уровень, или оно работает нормально, но имеет неверную стратегию.
Процесс стратегического планирования предприятия состоит в определении целей и общих путей их достижения.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы обеспечить предприятию достижение поставленных целей.
Качество стратегического планирования определяет эффективность работы предприятия, однако эффект от большинства принятых стратегических решений в полной мере проявляется только через несколько лет. Поэтому особое значение приобретает построение достаточно адекватной модели функционирования предприятия для прогнозирования эффективности предполагаемых изменений.
На большинстве предприятий, переживающих кризис, процесс стратегического пла-
нирования либо вообще отсутствует, либо неадекватен реальной экономической ситуации. Ключевыми вопросами при анализе процесса стратегического планирования предприятия будут следующие:
• Каковы цели компании?
• На каких рынках конкурирует предприятие?
• Каковы целевые группы потребителей?
• Каков подход к клиентам компании?
• Каков источник принятой стратегии?
• Знает ли персонал компании о принятой стратегии и понимает ли ее?
• Согласны ли ключевые менеджеры с этой стратегией?
• Как должна внедряться эта стратегия?
Цель состоит в том, чтобы понять стратегическую позицию компании и выявить потенциальные риски.
Стратегический план должен соответствовать миссии компании, которая обычно определяет следующее:
• назначение (для чего существует предприятие);
• ценности (во что «верит» предприятие);
• стратегию (конкурентное преимущество и основной вид деятельности предприятия);
• стандарты и поведение (политика и стандарты поведения, которые подкрепляют систему ценностей).
Кроме этого, должны быть четко указаны финансовые потребности предприятия. Все данные должны основываться на показателях рентабельности, динамики прибыли и отдачи на инвестиции.
Для того чтобы быть прибыльным, предприятие должно иметь постоянное конкурентное преимущество и стратегию его получения, а также выбрать одно из двух стратегических преимуществ: либо более низкие по сравнению с конкурентами издержки, либо повышенную дифференциацию по товарным группам на основе уникальности их свойств. Компания либо концентрируется на конкретной нише рынка, либо работает на всем рынке. Если выбор не делается, это означает, что компания «застряла посередине» без всякого конкурентного преимущества и с плохими результатами.
При оценке соответствия менеджмента предприятия стратегии понадобится интегрировать результаты обзора рыночных сегментов в анализ текущего и будущего конкурентного положения компании.
Чтобы получить реальное представление о ключевых производственных факторах, влияющих на работу предприятия, и потенциальных рисках, потребуется информация, отражающая:
• технологические процессы и производственные мощности неэффективного производства;
• структуру кредиторской задолженности;
• проблемы, связанные с безопасностью труда, и прочее;
• имеющиеся ограничения производственных мощностей;
• несоответствующий размер помещений, неподходящие условия работы в них или неправильное их расположение;
• проблемы с контролем качества;
• проблемы с заказами клиентов;
• проблемы с планированием или контролем производства;
• систему расчета себестоимости продукции;
• наличие плохих поставщиков и плохого руководства субподрядчиками.
Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей продукции и услуг, которые:
• убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала;
• отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли;
• не представляют стратегической ценности для будущего компании;
• не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи;
• осложняют процесс технической и технологической поддержки.
Анализ системы коммерческой деятельности компании должен быть сосредоточен на проверке соответствия функций маркетинга и сбыта принятой стратегии, а также на возможностях повышения эффективности маркетинга и сокращения издержек. Цель анализа системы сбыта продукции состоит в том, чтобы проверить, соответствует ли она стратегии. Также должны
быть выявлены области, в которых увеличение оборотного капитала может повысить денежные потоки, и области, в которых увеличение отпускной цены или сокращение издержек может увеличить валовую маржу.
Людские ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив компании. Успех процессов оздоровления в большей степени зависит от высшего руководства. Следует также выявить факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу предприятия. Цель анализа состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон персонала (высокий уровень сменяемости рабочей силы, недостаток образования у руководства, слишком низкие (высокие) заработные платы, недостаток (избыток) рабочей силы, плохое руководство, плохие отношения с профсоюзами, возможная потеря ключевых работников). Основная информация, которую следует запросить, включает:
• сведения о структуре управления;
• показатели трудозатрат по отделам (службам);
• показатели средней заработной платы и предполагаемых повышений;
• сведения о системе компенсаций;
• сведения о методах отбора, обучения, наблюдения и повышения квалификации работников;
• сведения о профсоюзах и степени их влияния;
• сведения о методах стимуляции труда, включая участие персонала в акционерном капитале компании;
• сведения о системе оценки результатов работы.
Необходимо выявить организационные связи, действующие внутри компании. Они зачастую устанавливают форму отчетности и мониторинга и часто отражаются в функциональных полномочиях высшего руководства компании. Следует рассмотреть как структуру руководства компании, так и эффект, оказываемый этой структурой на работу компании.
Культура предприятия является последней и самой мощной переменной. Исходя из этого следует оценить, способна ли компания меняться. Также следует выяснить, как
можно изменить культуру таким образом, чтобы она влияла на деятельность предприятия положительно, а не отрицательно. Рекомендуется заменить высшее руководство компании для создания команды руководства с положительным имиджем. Это является важнейшим фактором успешного оздоровления. Следует отметать старые привычки и мгновенно вводить новые методы.
Анализ финансового состояния
предприятия
Анализ финансового состояния предприятия формирует вторую часть анализа внутренней среды, который, в свою очередь, помогает понять бизнес компании. Цель финансовой оценки состоит в получении четкого представления о текущем финансовом положении компании посредством анализа данных об объемах продаж, денежных потоках и текущего бухгалтерского баланса. Анализ должен выполняться при помощи последних данных, проверенных на соответствие отчетным данным за предшествующие периоды. Формат должен быть простым и округленным до тысяч или миллионов денежных единиц.
Качество активов соотносится со степенью достоверности полученной суммы и сроком реализации таких активов. Качество активов может зависеть от таких факторов, как изменения, происходящие в данной отрасли или экономике в целом, и от изменений в организационно-правовой структуре или структуре управления рассматриваемого юридического лица (хозяйственной единицы). Изменения в качестве активов, а также изменения в объемах реализации сигнализируют об изменениях в прибылях и денежных потоках предприятия. К примеру, уменьшение периода оборачиваемости дебиторской задолженности может указывать на то, что потребители могут не выплатить задолженность предприятию и указанные средства придется списать.
Анализ финансовых отчетов предприятия может позволить оценить качественный уровень доходов путем анализа активов в соответствии с категориями рисков. Чем больше активов предприятия находится в
категории высоких рисков, тем ниже качественный уровень доходов данного предприятия. Коэффициенты, полезные для проводимого анализа, включают процентное соотношение активов из категории высоких рисков и общей суммы активов в сравнении с выручкой предприятия. Высокие риски по реализации активов показывают низкий качественный уровень доходов в связи с потенциальным списанием со счетов компании (вычетами), т. е. будущая реализация дебиторской задолженности обычно имеет более высокую рентабельность продаж, чем неосязаемые (нематериальные) активы (так называемый «гудвилл»).
При анализе отчета о прибылях и убытках следует сравнить показатели анализируемого предприятия со средними показателями по данной отрасли и с показателями конкурентов. Кроме этого, следует обратить внимание на тенденции и динамику бухгалтерских показателей по годам. Если присутствует необычная динамика, то потребуется дополнительное исследование. Однако отсутствие изменений также не свидетельствует о нормальном положении. Возможно, все-таки потребуется дополнительный анализ.
От способности предприятия исполнять свои краткосрочные обязательства зависит вероятность получения им дополнительного финансирования. Ключевым моментом в рассмотрении анализа ликвидности является состояние финансовых потоков предприятия, которые могут быть оценены с помощью различных коэффициентов, включенных в отчет о финансовом положении предприятия (коэффициентный анализ). Способность предприятия исполнять свои долгосрочные обязательства является важнейшим вопросом, подлежащим рассмотрению в связи с тем, что жизнеспособность предприятия в долгосрочном аспекте зависит от данного показателя. Анализ структуры капитала и платежеспособности, включенной в коэффициентный анализ, даст важный инструмент для оценки долгосрочной жизнеспособности предприятия.
Отчет о движении денежных средств нужен для того, чтобы показать источники и использование денежных средств в ходе от-
четного года. Корректировка делается по сумме прибыли, не учитывающей налоги, взятой из отчета о прибылях и убытках.
Коэффициенты являются прекрасным инструментом финансового анализа, т. к. они выявляют соотношения финансовых и производственных данных. Проверка этих соотношений зачастую дает информацию, которую невозможно получить только посредством проверок финансовых отчетов или анализа бухгалтерских проводок.
Финансовые коэффициенты также следует сравнивать с показателями тех же коэффициентов за более ранние периоды (временной анализ) или с показателями этих же коэффициентов по другим фирмам за тот же период (перекрестный анализ). Оба вида сравнений дают возможность углубленного изучения финансового положения компании, производства и результатов деятельности. Эффективный коэффициентный анализ даст хорошее представление о деятельности рассматриваемого предприятия, поможет выявить риски бизнеса и потенциальные возможности для улучшения работы и результатов деятельности компании.
Вместе с тем следует учитывать, что, хотя коэффициенты являются очень эффективным аналитическим инструментарием, исходные данные для расчета коэффициентов, а следовательно, и сами коэффициенты могут быть не очень достоверными.
Проверка изменений в пропорциях активов, пассивов, издержек и прочих финансовых показателей за различные периоды по отдельной компании может дать полезную информацию об основной и общей деятельности компании. Пропорциональные показатели являются полезным инструментом сравнения результатов деятельности компании с другими компаниями в связи с тем, что различия в масштабах компаний стираются.
Рекомендуется обязательно проводить проверку отчетов о движении наличных денежных средств. Сроки поступления денежных средств по большим сделкам могут иметь важное значение, и их следует обязательно проверять. Также следует анализировать любые денежные потоки, не относящиеся к основной деятельности, т. е. капи-
тальные вложения, налоговые платежи, расходы на проектно-конструкторскую деятельность и т. д. Также потребуется определить среднюю величину выписанных, но неоплаченных в банке чеков. Зачастую чеки не высылаются до тех пор, пока на счету не появится достаточное количество денежных средств. Если это так, то отчеты о банковском балансе должны отражать общее положение по движению денежных средств.
Оценка руководства
Всесторонняя оценка руководства является ключевым шагом на пути к анализу предприятия. Плохое руководство является одним из основных факторов, приводящих предприятие к кризису и, если вы сможете объективно проанализировать способности команды руководства решать проблемы предприятия, тогда, вероятнее всего, эти данные принесут неоценимую пользу вашему клиенту (каковым в данном случае может быть собственник или кредитор).
Цель оценки руководства состоит в рассмотрении слабых и сильных сторон команды руководства и подготовке структурированного анализа при ответе на ключевой вопрос: способно ли нынешнее руководство вывести предприятие из кризиса?
Потенциальные риски, исходящие от руководства в рамках процесса оздоровления, включают неэффективность руководства, высокий коэффициент потери работников, отсутствие последовательного планирования, чрезвычайно низкую (высокую) оплату труда руководителей, дурную репутацию на рынке и т. д.
Такая оценка является важнейшим элементом при вынесении решения о возможности успешного оздоровления предприятия. Рекомендуется привлекать всех членов команды антикризисного управляющего для выполнения этой оценки.
Агрегация, консолидация информации
и оценка результатов
Последняя стадия процесса получения информации о предприятии - проверка и анализ полученной финансовой информации. Этот анализ может быть выполнен при условии наличия полного анализа о хозяй-
ственной деятельности предприятия. Если масштаб анализа ограничен, то это должно четко указываться в отчете. Финансовые данные должны включать отчеты об объемах продаж, финансовых потоках, бухгалтерские балансы, подготовленные на основе одной базы данных. Также следует наметить мероприятия по выводу предприятия из кризиса и возможные финансовые результаты, которые могут быть смоделированы по каким-либо сегментам или бизнесу в целом (анализ чувствительности).
Анализ должен быть достаточно гибким, чтобы определить стратегии вывода предприятия из кризиса, чистые денежные потоки и бухгалтерский баланс, и указывать на степень соответствия ожидаемого результата требованиям клиента.
После осуществления экспертной оценки при условии успешного начала реализации краткосрочных мероприятий стабилизационного характера требуется более четкое определение долгосрочного плана оздоровления. Для того чтобы определиться в выборе необходимых действий и разработать рекомендации для клиента, необходим более глубокий анализ ситуации с целью:
• выявления ключевых проблем, с которыми сталкивается предприятие;
• определения возможности разъяснения клиенту последствий сложившейся ситуации;
• оценки компетентности руководства в решении проблем;
• подготовки рекомендаций по дальнейшим действиям.
Список выявленных фактов
по результатам анализа, выводы
относительно жизнеспособности
предприятия
Выявленные факты - это то, что выяснено или обнаружено в результате изучения или проверки предприятия. Выявленные факты могут быть представлены в форме фактов, цифр, событий или описания существующего положения (поведения). План оздоровления должен содержать список основных фактов, выявленных в ходе проведения анализа хозяйственной деятельности предприятия.
Выводы - это окончательные суждения, полученные в результате «суммирования» выявленных фактов. Вывод должен быть логичным, увязанным с фактами и четко сформулированным. На основании вывода выносится решение о возможности оздоровления предприятия или о переходе его к банкротству. Если делается вывод о том, что предприятие не имеет будущего в том виде, в котором оно существует, тогда следующим шагом будет описание действий по реструктуризации и прогнозирование результатов, ожидаемых от этих действий.
Выявление причин
неплатежеспособности
Любой план проведения реструктуризации должен четко и однозначно определить решающие факторы, которые привели к текущему кризису. План реструктуризации должен предусматривать мероприятия, с помощью которых можно:
• преодолеть недостатки;
• нейтрализовать недостатки;
• обойти недостатки.
Разработка соответствующих
мероприятий по реструктуризации
План реструктуризации должен быть четко сформулированным и предлагать конкретные мероприятия, которые должны привести:
• к рационализации и консолидации существующих активов и применяемой практики;
• к реорганизации структур предприятия (деятельности, процессов, систем и т. д.);
• к созданию плана развития и разработке инновационного подхода для будущего роста и повышения рентабельности предприятия.
Хотя каждый из этих компонентов существует отдельно, они взаимосвязаны и взаимозависимы, что способствует общей интеграции и единству плана. Осуществление мероприятий в одной области без изменения в других приведет к тому, что ничего не будет достигнуто.
Успешная реструктуризация - это результат. Это результат целого ряда систематических, системных и организационных мероприятий по изменению существующей
практики, которые должны осуществляться параллельно процессу усовершенствования производства и инвестиционной деятельности.
Рационализация и консолидация
Здесь имеются в виду мероприятия, которые систематически преодолевают выявленные в ходе анализа и диагностики проблемы предприятия, что означает осуществление всего, что только возможно, для исправления текущей хозяйственной практики, а именно:
• ликвидацию расточительности;
• повышение эффективности производства;
• повышение имеющегося уровня производительности, т. е. эффективное использование имеющихся ресурсов;
• целевое расходование средств, исключение дублирования и повторов усилий;
• реализацию излишних активов;
• сокращение числа работников до уровня, соответствующего производственным потребностям;
• выделение в самостоятельные хозяйствующие объекты неосновных или проблемных видов деятельности и подразделений.
Реорганизация
Инновационный подход и стратегия по изменению положения предприятия не будут успешными, если они построены на организационном фундаменте, которому присущи структурные недостатки. Должным образом подготовленный план реструктуризации четко определяет и объясняет предлагаемые изменения. Он должен показывать, как будут ликвидироваться выявленные недостатки.
Если в плане этого нет, тогда можно предположить, что на предприятии сохранятся старые методы, процессы и привычки, что сделает весь план невыполнимым. Осуществление реорганизации часто основано на комбинации следующих тактических приемов:
• изменение функциональных обязанностей и схемы подотчетности;
• изменения в организационной структуре;
• реорганизация производства (внутрен-
них систем) процессов и существующей практики;
• обновление продуктов и продуктовой линии;
• более дисциплинированный подход к личной организации труда - переработка индивидуальных должностных инструкций;
• реорганизация труда с ориентацией на новые приоритеты в бизнесе;
• реструктуризация (переоформление) задолженности.
План развития и инновационный
подход
Этот компонент плана должен содержать четкое определение, оценку и выбор предлагаемой стратегии роста компании. Наличия только двух предыдущих компонентов недостаточно. Компания должна планировать свое развитие, иначе она (в лучшем случае) будет находиться в состоянии стагнации. План должен определять источники развития, т. е. ресурсы (факторы), которыми оно будет обеспечено. Следует отметить, что, если рост компании планируется осуществлять за счет привлечения инвесторов или изменения структуры собственности, тогда план должен продемонстрировать, что в нем имеется нечто, привлекающее таких инвесторов (покупателей). Попытки продать неплатежеспособное, бесприбыльное и плохо управляемое предприятие без каких-либо попыток изменения основ его работы нереалистичны.
Инновационный подход означает разработку новых и лучших способов работы, а не просто производство других или лучших продуктов. Здесь имеется в виду изменение всей линии поведения. Делать другие вещи, и делать вещи по-новому означает следующее:
• новые подходы (к клиентам, затратам, качеству, конкуренции и самой предпринимательской деятельности);
• новое поведение руководства (или просто новое руководство);
• новые способы управления предприятием в существующих условиях и на существующих рынках;
• новые способы командной работы, предполагающие обмен информацией, идеями,
коллективный анализ и совместное обсуждение результатов деятельности, совместную ответственность за реализацию планов и достижение целей.
Именно эти поведенческие инновации позволят:
а) убедить кредиторов в том, что в ответ на их сговорчивость в отношении долгов в будущем предприятие будет управляться иным образом, отличным от того, каким оно управлялось в прошлом;
б)сделать предприятие более привлекательным для потенциальных инвесторов (покупателей).
План финансовой реструктуризации
Целью этого компонента общего плана является установление возможности реструктуризации схемы финансирования (капитал, кредиты и другие обязательства) с тем, чтобы доходность в результате перестроенной производственной деятельности могла обслуживать реструктурированные долги предприятия. План финансовой реструктуризации должен содержать:
1) анализ финансового состояния предприятия и сделанные на его основе выводы;
2) смету выручки средств от реализации активов и план расчетов с кредиторами различных очередей;
3) прогнозы поступлений (расходов) рентабельности и денежных потоков на основе известного (расчетного) и реального уровней спроса;
4) проект плана реструктуризации финансовых обязательств;
5) проект плана переоформления обязательств;
6) проект плана конверсии обязательств в акционерный капитал;
7) проект плана списания долгов;
8) прогноз новых вливаний денежных средств путем взносов в акционерный капитал, «мягких» кредитов, грантов и обычных кредитов;
9) рассмотрение преимуществ ликвидации (продажи) предприятия.
Логическим обоснованием любого плана финансовой реструктуризации является то обстоятельство, что у всех сторон имеется больше шансов на возврат своих средств в
случае продолжения существования предприятия, нежели в случае его ликвидации.
Следовательно, план должен продемонстрировать, что предлагаемые изменения приведут к платежеспособности, рентабельности и ликвидности предприятия. При типичном сценарии предприятие находится в таком положении, что если оно будет ликвидировано, то оно не сможет полностью погасить свои долги всем кредиторам.
Принимая во внимание любые различия между кредиторами, имеющими и не имеющими обеспечение, некоторые или все группы кредиторов могут быть готовы к принятию плана финансовой реструктуризации, если он предлагает им перспективу получить больше, чем они получат при ликвидации. В ситуации, когда кредиторы не смогут полностью получить свои средства при ликвидации, акционеры ничего не получат. Очевидно, что они должны взять на себя самую большую часть потери капитала согласно плану реструктуризации, но если от них потребуется внесение новых средств в капитал, то ожидаемый доход на эти новые инвестиции должен быть обоснованным.
План мероприятий по осуществлению
плана реструктуризации
и по контролю его реализации
Как указывалось ранее, план реструктуризации - это, по сути, результат, или комплекс результатов, который в случае своего достижения выведет предприятие из кризиса и обеспечит восстановление его жизнеспособности. Однако каждый компонент плана реструктуризации и план в целом могут быть реализованы только за счет осуществления определенных мероприятий, характеризующихся длительностью, расходами и другими показателями. Только имея перед глазами программу реализации плана реструктуризации, четко показывающую, сколько времени потребуется на осуществление плана, сколько это будет стоить, на кого ожидается возложение ответственности за тот или иной компонент, каких структурных, кадровых, персональных и иных перемен потребует план, заказчик может обоснованно принять решение в от-
ношении приемлемости плана реструктуризации. Поэтому исполнитель должен представить заказчику два плана: план реструктуризации и план (или программу) мероприятий по осуществлению плана реструктуризации и по контролю его реализации.
Цель программы осуществления плана реструктуризации состоит в следующем:
• определение реализуемых мероприятий, их длительности, стоимости, приоритетов и последовательности их осуществления;
• определение состава основных руководителей, отвечающих за выполнение различных компонентов плана реструктуризации;
• определение состава и сроков отчетности по осуществлению плана;
• определение того, кто и как будет контролировать достижение «реперных точек» плана;
• учет пожеланий идущих на компромисс кредиторов;
• учет пожеланий потенциальных новых акционеров;
• учет интересов миноритарных кредиторов и акционеров.
Краткое обобщенное изложение
плана реструктуризации
Краткое обобщенное изложение плана реструктуризации - это письменный документ, содержащий результаты анализа ситуации, рекомендации и приложения.
Назначение обобщенного изложения плана реструктуризации состоит в том, чтобы представить заинтересованным сторонам ясную картину целей реструктуризации и тех способов, с помощью которых эти цели будут достигнуты.
Обобщенное изложение плана реструктуризации должно быть информативным, объективным, реалистичным и кратким. Обобщенное изложение - это «рекламный» материал, и в целом он должен быть позитивным, хотя негативные факторы, риски и слабые стороны, как и пути преодоления этих проблем, должны быть также представлены.
Стратегические решения должны соответствовать миссии или целям предприятия. Кроме этого, должны быть четко указаны финансовые потребности предприятия. Все данные должны основываться на показате-
лях прибыльности, прироста и отдачи на инвестиции. Оптимальная стратегия определяется путем разработки сценариев и определения финансовых результатов по этим сценариям.
Обобщенный план должен быть понятен для любого неподготовленного заинтересованного лица (представителя профсоюза, акционера, кредитора) и не должен нуждаться в специальном толковании со стороны антикризисного управляющего, юриста, бухгалтера или иного специалиста.
Текст обобщенного плана должен начинаться с краткого (на одной странице) описания истории деятельности предприятия, в котором должны содержаться ретроспективные данные о динамике финансовых результатов (платежеспособности, прибыльности, движении денежных средств). Затем следует перейти к краткому изложению текущего положения предприятия. В этом разделе излагаются выявленные при диагностике факты и причины кризисного состояния предприятия.
Вывод о потенциальной жизнеспособности предприятия должен представляться вместе с перечислением факторов и сроков достижения жизнеспособности предприятия.
Всегда необходимо представлять доказательства, подтверждающие обоснования заявленных планов. Требуются факты и выводы, а не мнения.
Если выдвигается предложение об оздоровлении предприятия, тогда план должен содержать мероприятия по восстановлению его жизнеспособности с перечнем целей, которые должны быть достигнуты в ходе оздоровления по каждому мероприятию, предлагаемому в отношении всех основных направлений и аспектов деятельности предприятия.
И, наконец, требуется предложить план (программу) осуществления этих мероприятий, который должен четко показывать перечень реализуемых мероприятий, план-график их реализации, ответственных за их реализацию и расходы.
Подготовка высокопрофессиональных специалистов ' младшего, среднего и высшего звена:
лицензия № 24-0638 Государственная аккредитация №0614
бухучет, анализ и аудит (+ 1С Бухгалтерия); иностранные языки (европейские и восточные); специалист в области недвижимости (риелтор); туристический и гостиничный менеджмент; управление предприятием; оценка предприятия (бизнеса); арбитражное управление; офис-менеджер; и многое другое.
Документы государственного образца (сертификат, свидетельство, диплом в зависимости от продолжительности обучения)
МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ОЦЕНКИ И КОНСАЛТИНГА
МЫ ЖДЕМ: 117218, Москва, М. «Профсоюзная», Нахимовский пр-т, д. 32, ИДВ РАН, 6 этаж, офис 625
Позвоните нам: (095) 129-00-01, 129-00-77, 124-01-02 E-mail: [email protected] Наш сайт: www.maok.ru
