CC BY
170
правил и процедур, а также основные элементы корпоративной культуры. На основе разработанных корпоративных структур разработать и реализовать наиболее оптимальную юридическую структуру бизнеса;
- на основе разработанного комплекта корпоративного законодательства и стоимостной модели компании в целом разработать систему взаимосвязанных стоимостных моделей различных элементов компании - бизнес-единиц, региональных филиалов, продуктов, системы дистрибуции, торговой марки, бизнес-процессов и т.д. - вплоть до отдельного сотрудника;
- на основе разработанных стоимостных моделей элементов компании и от дельных сотрудников разработать систему материальной и нематериальной компенсации сотрудников, максимально объективно привязанную к объему стоимости, создаваемой соответствующим сотрудником.
-на основе разработанных стоимостных моделей элементов компании разработать и тщательно структурировать систему ключевых факторов стоимости бизнеса (количественных и качественных, финансовых и нефинансовых, стратегических, тактических и оперативных), которая будет положена в основу корпоративной информационной системы;
- на основе иерархической системы факторов стоимости бизнеса разработать систему целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов, которая будет положена в основу системы корпоративного планирования;
-на основе стоимостных моделей, системы корпоративного законодательства и системы нормативов эффективности и корпоративных стандартов, а также результатов аудита персонала компании разработать систему корпоративных планов (операционных и финансовых) - от корпорации в целом до отдельного сотрудника, включая системы «обратной связи», контроля и корректировки;
-на основе разработанной системы планов разработать систему взаимосвязанных корпоративных проектов, каждый из которых включает в себя совокупность взаимосвязанных работ, между которыми распределены ресурсы - трудовые, материальные и финансовые. Для максимизации эффективности управления проектами необходимо построить электронные модели проектов - операци-
онную и стоимостную. После этого операционные модели проектов должны быть интегрированы между собой в единую систему управления корпоративными проектами, а стоимостные - со стоимостной моделью компании и ее отдельных элементов;
- на основе разработанных элементов корпоративной инфраструктуры управления разработать техническое задание на создание комплексной информационной системы поддержки автоматизированного управления корпорацией и электронного ведения бизнеса;
- нтегрировать корпоративную систему управления с компаниями - контрагентами (поставщиками, клиентами и партнерами, прежде всего - по каналу дистрибуции) в единую систему рыночных взаимосвязей.
Окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, в частности, благодаря лавинообразному распространению электронных технологий, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, так как на ознакомление менеджмента с ситуацией, принятие решений и доведение этих решений до исполнителей просто нет времени.
Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро для того, чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни» для сотрудников компании. Это не отрицает необходимости эффективного корпоративного планирования. Руководством к действию», а также основой для необходимой корректировки корпоративных планов, является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильный ценностей, целей, принципов и правил поведения и принятия решений в компании.
Поэтому наличие сильной и устойчивой, и, вместе с тем, достаточно гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.
ОСОБЕННОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ В ПРОЦЕДУРАХ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ
Богомолец Р.С., аспирант МФПА
В статье анализируются возможности для реструктуризации бизнеса в рамках действующего законодательства Российской Федерации о несостоятельности (банкротстве). Рассмотрены правовые и экономические параметры процедур несостоятельности. Предложены некоторые методы работы по выводу предприятия из состояния кризиса.
FEATURES OF THE RESTRUCTURING OF ENTERPRISES IN THE INSOLVENCY PROCESS
Bogomolets R., Moscow University of Industry and Finance (MFPA), co-edugration
In clause opportunities for re-structuring business within the limits of the current legislation of the Russian Federation about an inconsistency (bankruptcy) are analyzed. Legal and economic parameters ofprocedures of an inconsistency are considered. Some methods of work on a conclusion of the enterprise from a condition of crisis are offered.
С переходом России от административно-командной системы на рельсы рыночной экономики, в 1993 году, с принятием Федерального закона “О несостоятельности (банкротстве)”, возродился институт банкротства, существовавший в России в дореволюционный период. Действующий в настоящее время Федеральный закон № 127-ФЗ от 26.10.2002 - третья редакция закона, принятая в постсоветский период. Все версии законодательства ориентированы на перевод организации в процедуры несостоятельности на ранней стадии кризисного процесса. С 1998 года поводом для подачи заявления в арбитражный суд о несостоятельности должника достаточно было наличия просроченной задолженности сроком более трех месяцев в сумме 500 минимальных размеров оплаты труда. С декабря 2002 года сумма наличия просроченной задолженности сроком более трех месяцев увеличивается до 100 тысяч рублей для юридических лиц и 10 тысяч рублей для физических лиц. По мнению законодателя, организация в начальной стадии неплатежеспо-
собности может быть переведена в судебные процедуры несостоятельности, где предоставляемые Федеральным законом “О несостоятельности (банкротстве)”, преимущества, и грамотное антикризисное управление, помогут быстро и эффективно восстановить платежеспособность организации и выйти из кризисного процесса.
Однако, в настоящее время большинство предприятий оказываются в судебных процедурах несостоятельности уже на стадии глубокого кризиса. Но это не противоречит положению, что процедуры несостоятельности являются эффективным инструментом антикризисного управления. Рассмотрим использование процедур несостоятельности с позиции сознательного входа и выхода из процедуры в рамках антикризисного управления.
Многие организации попадают в процедуры несостоятельности неосознанно, по иску одного из кредиторов. Нас же интересует сознательное вхождение в ту или иную процедуру для решения ряда
задач антикризисного менеджмента. Сознательный вход в процедуру предполагает формирование «лояльного» по отношению к должнику состава кредиторов, поскольку управляют в процедурах несостоятельности кредиторы по просроченным обязательствам, голосуя величиной своих требований.
Рассмотрим возможности процедур несостоятельности. В соответствии с Федеральным законом “О несостоятельности (банкротстве)”, применяются следующие процедуры банкротства:
- наблюдение;
- финансовое оздоровление;
- внешнее управление;
- конкурсное производство;
- мировое соглашение.
Процедура наблюдения является промежуточным этапом перед введением другой процедуры, если заявление о банкротстве подано не самим должником в связи с его несостоятельностью, позволяющим арбитражному суду ввести процедуру конкурсного производства. Задача процедуры наблюдения - это сохранение имущества должника, проведение комплексного анализа бизнеса и выработка рекомендации по дальнейшему развитию событий, т.е. введению следующей процедуры. Решение принимается на собрании кредиторов и утверждается арбитражным судом.
Следует отметить, что руководят организацией в процедурах банкротства кредиторы, голосуя величиной своих требований. Собственник вправе вносить предложения, но при этом не обладает правом голоса. Поэтому сознательный вход начинается с формирования состава кредиторов. Обязательства организации, срок исполнения которых наступил на момент введения процедуры несостоятельности, формируют реестр требований кредиторов, в соответствии с которым и распределяются голоса на собрании кредиторов. Поэтому незадолго до введения процедуры должник погашает обязательства кредиторов, которые не могут быть его союзниками, и увеличивает сумму задолженности перед кредиторами, поддерживающими программу оздоровления.
Это хороший подготовительный период для выбора инструментария реструктуризации, как наиболее эффективного и короткого по времени, и разработки плана реструктуризации предприятия.
Процедура финансового оздоровления может быть введена арбитражным судом после процедуры наблюдения на срок до двух лет при наличии ходатайства “учредителей (участников) должника или собственника имущества должника - унитарного предприя-тия”1, а также “третьего лица или третьих лиц о введении финансового оздоровления”2, принимающих на себя обязанность предоставить обеспечение исполнения должником обязательств.
План финансового оздоровления и график погашения задолженности утверждается Арбитражным судом.
График погашения задолженности предполагает пропорциональное погашение долгов в рамках каждой очереди всем кредиторам, включенным в реестр требований кредиторов в срок не позже одного месяца до окончания процедуры.
По своей сути план финансового оздоровления может считаться бизнес-планом финансово-хозяйственной деятельности должника, включающим помимо погашения долгов в соответствии с графиком погашения задолженности, осуществление целого комплекса мер, направленных на восстановление платежеспособности организации, т.е. реструктуризации предприятия.
Как правило, подобная процедура применяется к перспективным организациям в условиях существующего рынка, в связи с чем, собственники с целью сохранения бизнеса в своей собственности, считают возможным производить дополнительные инвестиции в свой бизнес.
Преимущество реализации данной схемы в судебной процедуре банкротства по сравнению с внесудебными процедурами, заключается в более жестком контроле за менеджментом и достаточно длительным сроком (до двух лет) погашения задолженности. Однако необходимо отметить, что собственники редко инициируют судебные процедуры банкротства. Организации, имеющие перспективу для своего бизнеса, могут разрешить многие проблемы и во внесудебных процедурах, поэтому необходимость в дополнительных финансовых расходах на введение процедуры финансового оздоровления возникает в том случае, если по отношению к орга-
низации арбитражным судом уже возбуждена процедура несостоятельности.
По существу данный процесс возможно рассматривать как:
- обмен долга на долг, когда выплата просроченных долгов заменяется на ту же величину или увеличенную на проценты по ссуде, в результате возникает новое обязательство с новыми условиями и/или сроками исполнения;
- обмен долга на долю в собственном капитале, когда выделенные финансовые ресурсы направляются на погашение просроченных долгов, а взамен возникает не новое обязательство, а кредитору (им могут быть и собственники) в обмен предоставляется доля в уставном капитале. Таким образом, либо появляется новый собственник, либо увеличивается доля владельцев компании. Это может сохранить существующую структуру капитала, если все собственники участвуют в процессе пропорционально доле своей собственности, или изменить ее за счет увеличения доли отдельных собственников (акционеров).
Следует отметить, что наличие у фирмы финансовых ресурсов, позволяющих погасить имеющиеся просроченные обязательства, не является достаточным условием для решения задачи вывода предприятия из кризисного состояния, поскольку зачастую это влечет новые обязательства уже на других условиях. При этом нельзя забывать, что проблема не локальна. Недостаток денежных средств провоцирует изменения во всех бизнес-процессах компании, направленных на реализацию мер по финансовому оздоровлению. В противном случае велик риск того, что спустя некоторое время, компания вернется в исходное кризисное состояние. Следовательно, необходимо осуществление комплекса мер по оздоровлению организации, затрагивающих многие функции и все бизнес-процессы компании, а именно комплексной программы реструктуризации предприятия.
Внешнее управление. Процедура вводится на срок 18 месяцев и может быть продлена еще на 6 месяцев. Цель процедуры: восстановление платежеспособности должника и расчет с кредиторами по просроченным обязательствам. К основным преимуществам можно отнести:
- мораторий на обязательства, срок исполнения которых наступил;
- управление процедурой внешним управляющим, к которому переходят все функции исполнительного органа по управлению организацией.
Приостановка выплат по просроченным обязательствам позволяет направить финансовые потоки на текущую деятельность организации. Однако следует отметить, что внешнее управление не обходится без применения методов реструктуризации, позволяющих ускорить желаемые результаты. Основное направление работы внешнего управляющего - оптимизация всех направлений деятельности организации.
Реструктуризация задолженности в процедуре внешнего управления.
Статистические данные свидетельствуют, что положительный результат процедуры внешнего управления составляет примерно 10%. Зачастую работа по оздоровлению компании, при моратории на задолженность, дает положительный результат: восстанавливается платежеспособность, появляется прибыль, повышается эффективность финансово-хозяйственной деятельности. Но большая сумма задолженности, находящаяся под мораторием, которую по окончании процедуры внешнего управления следует оплатить в течение 6 месяцев с даты вынесения определения арбитражного суда о переходе к расчетам с кредиторами, при этом увеличенную на величину процентов, которые начисляются “в размере ставки рефинансирования, установленной Центральным банком Российской Федерации на дату введения внешнего управления”3, не позволяет прекратить процедуру, в связи с тем, что накопленных денежных средств недостаточно для расчетов с кредиторами. В этом случае процесс не может завершиться оздоровлением организации и вводится процедура конкурсного производства. По мнению автора, реструктуризация задолженности в процедуре внешнего управления может изменить вышеназванную ситуацию в сторону увеличения количества успешно завершенных процедур внешнего управления.
1 Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ “О несостоятельности (банкротстве)”
2 Там же.
3 Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ “О несостоятельности (банкротстве)”
В рамках процедуры внешнего управления реструктуризация задолженности запрещена, поскольку:
- кредиторы управляют организацией в соответствии с суммой своих требований, находящихся в реестре требований кредиторов;
- это может повлечь преимущественное удовлетворение требований одних кредиторов перед другими;
- может быть нарушена очередность удовлетворения требований кредиторов.
Однако все вышеперечисленные факторы не мешают заключить предварительный договор (ст. 429 ГК РФ) с основными кредиторами, т. е. теми, у кого имеется существенная величина требований. Как правило, незначительное число кредиторов (2, 3, 5 или 8) обладают 70-80% всей кредиторской задолженности. Если с этими кредиторами по истечении года со времени введения внешнего управления провести переговоры об изменении сроков и (или) условий платежа по окончании процедуры внешнего управления и заключить предварительный договор, то с остальными кредиторами, имеющими незначительные суммы требований, можно будет рассчитаться в сроки, предусмотренные законодательством о банкротстве.
В соответствии со ст. 429 ГК РФ в предварительном договоре указывается срок, в течение которого стороны обязуются заключить основной договор. Если срок не определен, то стороны обязаны заключить основной договор в течение года. Этот период позволяет решить все необходимые вопросы.
Следует отметить, что наиболее крупные кредиторы, с которыми и следует вести переговоры о реструктуризации задолженности, являются постоянными партнерами по бизнесу и зачастую заинтересованы в сохранении должника как одного из крупных потребителей его продукции.
Как участнику процесса реструктуризации задолженности должнику следует тщательно проанализировать свое финансовое состояние и будущие денежные потоки, а также структуру имущества и перспективу его использования в будущем. Это позволит во время переговоров обсудить возможности уплаты долга в сроки, реальные для должника.
Таким образом, заключив предварительный договор, в котором указаны новые сроки и/или условия уплаты платежа с наиболее крупными кредиторами, внешний управляющий по окончании процедуры внешнего управления может рассчитаться с мелкими кредиторами в течение шести месяцев, заключить основной договор с крупными кредиторами и успешно завершить процедуру внешнего управления.
Конкурсное производство вводится сроком на 1 год и может быть продлено на 6 месяцев. Цель конкурсного производства: ликвидация организации и при этом максимально возможное удовлетворение требований кредиторов. Конкурсное производство вводится, когда организация по своему финансовому состоянию фактически является банкротом и иных путей ее оздоровления собственником или арбитражным управляющим не предложено, и кредиторы настаивают на введении процедуры конкурсного производства.
Руководят процедурой кредиторы, а функции исполнительного руководства осуществляет конкурсный управляющий.
Есть ряд причин, исходя из которых, необходимо сознательно входить в процедуру конкурсного производства, ведущей к ликвидации организации.
Во-первых, в процедуре конкурсного производства предусмотрена возможность передачи объектов социально - культурной сферы на баланс муниципальных органов.
Во - вторых, есть возможность сохранить “живые” продуктовые линии, даже незначительные по удельному весу в организации, ликвидировав при этом убыточный бизнес.
Мировое соглашение может быть заключено на любом этапе процедуры банкротства. Решение о заключении мирового соглашения принимается на собрании кредиторов “большинством голосов от общего числа голосов конкурсных кредиторов и уполномоченных органов в соответствии с реестром требований кредиторов и считается принятым при условии, если за него проголосовали все кредиторы по обязательствам, обеспеченным залогом имущества должника”4.
Процедура мирового соглашения является вспомогательной в работе по оздоровлению организации и, зачастую, завершающей.
Когда завершены все запланированные работы в рамках конкурсного производства или внешнего управления, тогда заключается мировое соглашение, которое позволяет организации выйти из судебных процедур несостоятельности и продолжить работу по восстановлению платежеспособности во внесудебных процедурах.
В процедуре внешнего управления законодательством предусмотрена продажа предприятия должника (ст. 110 ФЗ от 26.10.2002 № 127-ФЗ “О несостоятельности (банкротстве)”). Процедура целесообразна в том случае, если просроченная задолженность настолько велика, что не представляется возможным имеющимися способами в рамках процедуры внешнего управления заработать достаточно денежных средств, чтобы погасить её. Особо целесообразно применять данный механизм для экономически или социально значимых организаций, что позволяет сохранить их в целом как работающий бизнес.
Процесс протекает следующим образом.
Создается новое юридическое лицо (чаще всего - открытое акционерное общество), которому передается все имущество организации, текущие обязательства и трудовой коллектив. Все эти составляющие оцениваются независимым оценщиком как стоимость вновь созданного бизнеса, и на величину этой оценки устанавливается величина уставного капитала акционерного общества. В обмен материнская компания получает 100% акций вновь созданного акционерного общества. Таким образом, происходит адекватная замена имущества на акции. После такой процедуры в материнской компании остаются долги, находящиеся под мораторием, т.е., включенные в реестр требований кредиторов, акции вновь созданного общества и фактически не существующий акционерный капитал организации, не позволяющий выбрать более простой путь финансового оздоровления предприятия. Акции вновь созданного акционерного общества выставляются на торги и продаются. Покупатель становится новым собственником бизнеса. Проведен первый этап оздоровления бизнеса - освобождение организации от долгов. У компании нет просроченной задолженности, но остается прежняя структура имущества, производства и рабочей силы. Поэтому следует продолжить работы по оздоровлению бизнеса, но уже во внесудебных процедурах. Требуется оптимизация всех бизнес -процессов, в противном случае спустя какое - то время компания может вернуться в прежнее финансовое состояние.
Материнская компания, как правило, переходит в процедуру конкурсного производства, и на вырученные от продажи акций денежные средства, конкурсный управляющий проводит процесс ликвидации компании и удовлетворения требований кредиторов в соответствии с очередностью. Как правило, погашаются требования кредиторов первой и второй очереди.
Аналогичную схему можно осуществить в процедуре конкурсного производства, формируя специальный лот для продажи: продажа бизнеса. Однако на данном этапе целесообразно передавать в новое акционерное общество не всё имущество, а только необходимое для осуществления финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемой “продуктовой линии”. Таким образом, новое акционерное общество более “очищено” по сравнению с предыдущей схемой. Его нецелесообразно наделять неэффективными активами и избыточной рабочей силой. Продажа бизнеса в процедуре конкурсного производства выгодна еще и тем, что позволяет получить больше денежных средств, чем при распродаже имущества по частям. К примеру, еще в начале XX века в Соединенных Штатах Америки возникли финансовые затруднения железнодорожных компаний. “Специфика имущественного комплекса железнодорожных компаний и предоставляемых услуг делала невозможным использование обычного конкурсного производства для урегулирования взаимоотношений с многочисленными держателями облигаций. Было очевидно, что если просто разделить и продать имущество железнодорожной компании, полученная выручка будет гораздо меньше стоимости работоспособного бизнеса. Кроме того, обеспечение бесперебойного транспортного сообщения было жизненно необходимо для развивающейся экономики Соединенных Штатов Америки”5. Аналогичные проблемы стали возникать и в других государствах, что положило начало реорганизационным процедурам. А вышеуказанная схема в различных интерпретациях используется в разных странах. Российское законодательство также не исключает многовариантность указанной схемы продажи бизнеса.
4 Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ “О несостоятельности (банкротстве)”.
5 Степанов В. В. Несостоятельность (банкротство) в России, Франции, Англии, Германии. - М.: “Статут”. 1999.- 204с.
Собственник, который теряет свою собственность при проведении вышеназванной операции, тем не менее, реализует указанный механизм, потому что финансовых ресурсов на выкуп акций выделенной компании требуется гораздо меньше, чем на погашение имеющихся просроченных обязательств. При этом собственник может выкупить акции с помощью привлеченных финансовых ресурсов, полученных на кредитном рынке. Вновь созданный бизнес достаточно привлекателен для кредитора, менее рискован, чем предыдущий, и может сам выступать предметом залога, что еще больше снижает риски кредитора. Кредит для собственника может быть получен на приемлемых условиях и на длительный срок. Таким образом, собственник, уже потерявший свою собственность, может восстановить ее, затратив при этом меньше финансовых средств.
С 1998 года в процедуре конкурсного производства предусматривалась передача объектов жилищного фонда и социально - культурного назначения в собственность соответствующего муниципального образования.
В 2002 году условия несколько изменились. Предусматривается продажа объектов социально - культурного назначения (дошкольные образовательные учреждения, общеобразовательные учреждения, лечебные учреждения, спортивные сооружения, объекты коммунальной инфраструктуры) на конкурсной основе при условии использования вышеназванных объектов в соответствии с целевым назначением. Объекты жилищного фонда и, непроданные на условиях конкурса объекты социально - культурного назначения, подлежат передаче в собственность муниципального образования (ст. 132 ФЗ от 26.10.2002 № 127-ФЗ “О несостоятельности (банкротстве)”). По истечении месяца, с даты получения от конкурсного управляющего уведомления, все расходы на содержание вышеназванных объектов возлагаются на муниципальное образование. При этом собственнику за вышеназванные объекты выплачиваются денежные средства по договорной цене в пределах заложенных в бюджете на эти цели средств.
Объекты жилищного фонда и социально - культурного назначения достались компаниям в наследство от советского периода и в большинстве своем являются убыточными. Для кризисной организации содержание такого имущества является тем “камнем на ногах плавающего”, который тянет ко дну. Несмотря на существую-
щую нормативную базу, позволяющую передавать такие объекты в собственность муниципального образования во внесудебных процедурах, практически разрешить задачу не представляется возможным в виду того, что у муниципального образования нет денег на их содержание. При составлении бюджета средства на содержание вышеназванных объектов в смету не закладываются, поскольку объект не состоит на балансе муниципального образования, а принимать объекты в собственность без выделения на это специальных средств слишком рискованно в виду их плохого технического состояния и большого износа. Поэтому сознательный вход в процедуру конкурсного производства позволяет продать объекты социально - культурного назначения или передать их в собственность муниципального образования. Далее, разрешив вопрос содержания объектов социальной сферы, и заключив мировое соглашение, можно продолжить процесс реструктуризации предприятия во внесудебных процедурах.
Таким образом, в течение всего времени нахождения предприятия в процедурах несостоятельности, менеджмент активно применяет различные методы реструктуризации бизнеса, позволяющие более быстро и эффективно выводить предприятие из кризиса. При этом методы стратегической реструктуризации применяются менее активно, поскольку действующее законодательство ограничивает их применение. Например, не допускается слияние организации, но при этом методы сокращения бизнеса применяются достаточно часто (продажа бизнеса, продажа отдельных бизнес-единиц, продажа отдельных видов имущества, выделение и т.д.).
Однако преобладающими являются методы внутренней реструктуризации, поскольку они имеют целый ряд преимуществ для кризисной организации. Как правило, кризисные организации обладают избыточными материальными и человеческими ресурсами, что требует оптимизации всей ресурсной базы в соответствии с планируемым объемом продаж, а для этого требуется лишь грамотный менеджмент. Сокращение издержек производства также дает хороший эффект, не требуя при этом дополнительных финансовых средств. Законодательство о банкротстве также не накладывает никаких ограничений на процессы внутренней реструктуризации, а результат соответствует поставленным целям и задачам. Требуется лишь грамотный антикризисный менеджмент, способный решить поставленные задачи.
ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В МЕТАЛЛОТРЕЙДЕРСКОЙ КОМПАНИИ УКРАИНЫ
Харитонова Г.Г., Ливитан Н.Н.
В работе содержатся методические рекомендации по внедрению системы менеджмента качества на украинских предприятиях. Рекомендуемый подход может быть использован на предприятиях для формирования процессного управления и дальнейшего объединения систем финансового менеджмента и менеджмента качества. Определены финансовые показатели эффективности внедрения системы менеджмента качества.
QUALITY MANAGEMENT SYSTEM IMPLEMENTATION FEATURES ON THE BASIS OF UKRAINIAN METAL TRADING COMPANY EXPERIENCE
Kharitonova G., Livitan N.
The article includes methodological recommendations concerning quality management system implementation for the Ukrainian enterprises. The introduced approach could be used by companies in forming the activity-based management system and further integration of financial and quality management systems. The authors determined efficiency ratios for the quality management system implementation.
В настоящее время для металлотрейдерских компаний, интенсивно осваивающих рыночные взаимоотношения и выступающих связующим звеном между заводами-изготовителями - предприятиями горно-металлургического комплекса и конечным потребителем
- предприятиями химической, машиностроительной, судостроительной, теплоэнергетической промышленности, особенно актуальна проблема повышения качества предоставляемых услуг.
Появление на рынке металлоторговцев обусловлено возможностью качественного обслуживания конечного потребителя: расположение металлобаз в удобных и доступных местах, обеспечение транспортной и складской логистики, гибкая политика ценообразования. Заводы-изготовители не в состоянии обеспечить подобный сервис, их основная задача продать быстро и крупной парти-
ей, металлотрейдеры более эластичны в вопросах обслуживания потребителей, поэтому появляется все больше металлоторговцев, которые не просто выступают посредниками, а оказывают услуги конечному потребителю металла.
Действенным мероприятием в рамках отдельной компании по повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг является разработка системы менеджмента качества. Современная система менеджмента качества (СМК) базируется на принципе процессного подхода к управлению, позволяет систематизировать и документировать все управленческие и технологические операции по выпуску продукции.
В текущем году исполнилось 20 лет со времени выхода в свет международных стандартов КО серии 9000. В связи с этой датой
