CC BY
86
I
SCIENCE TIME
I
ВЗАИМОСВЯЗЬ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ И КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Струганова Евгения Вячеславовна, Финансовый университет при Правительстве РФ, г. Липецк
E-mail: struganova96@gmail.com
Аннотация. Данная статья посвящена вопросам взаимосвязи управления карьерой и кадровым резервом. Разработка кадрового резерва - это часть процесса управления карьерой. В состав кадрового резерва должны входить лучшие сотрудники организации, показавшие хорошие результаты при оценке деятельности. Организации, которая делает ставку на развитие талантов, как одно из ключевых ценностей в управлении персоналом, опирается на лояльность сотрудников компании. Поэтому такая оценка является незаменимым инструментом в управлении карьерой.
Ключевые слова: управление карьерой, кадровый резерв, виды кадрового резерва.
Взаимосвязь управления карьерой и кадровым резервом заключается в оптимальных решениях, связанных с эффективной расстановкой кадров.
Управление карьерой — это планомерное движение к поставленной карьерной цели, а также постоянный фокус на цели и на возникающих новых возможностях и их использовании, устранение рисков и корректировка действий по необходимости. Важными составляющими для роста конкретного карьериста являются возможности для роста, которые предоставляет компания [2, с. 228].
Проблема квалифицированных кадров решается несколькими способами. Наиболее правильный и выгодный для компании путь - формирование кадрового резерва из своих сотрудников.
Подготовка персонала, способного сразу занять необходимые должности в назначенное время, важный момент стратегического менеджмента. Именно сотрудники собственной фирмы способны (чаще всего) продвинуть компанию на новый, более высокий уровень, а также иметь возможность продвинуть свою кандидатуру по карьерной лестнице.
1 SCIENCE TIME 1
Несмотря на то, что процесс подготовки резервистов может занимать годы, при использовании компанией современных методов анализа рынка и долгосрочного планирования, такое воспитание собственных кадров оправдывает себя в будущем.
Именно поэтому, становится актуальным изучение взаимосвязи управления карьерой и кадровым резервом организации.
Основной взаимосвязью, между процессами управления карьерой и кадровым резервом, является то, что второе - это неотъемлемая часть первого. Разработка кадрового резерва персонала является одним из этапов работы над управлением карьерой.
Управление карьерой устойчиво рассматривается с двух точек зрения. Первое - мероприятия, проводимые организацией по планированию служебного роста сотрудников исходя из их целей, возможностей, способностей и, естественно, из целей организации. Второе - действия самого человека при его приёме на работу. Так вот, управление кадровым резервом чаще встречается в этапах карьерного роста исходя из целей организации [2, с. 228].
Карьера - это определенное движение человека, которое напрямую указывает на рост его профессионализма, заработной платы, социальной роли и так далее. Всего принято выделять несколько вариантов движения - это вертикальная и горизонтальная карьера.
Так вот, в процессе управления деловой карьерой и наступает этап, когда работник готов расти и ему предлагается роль резервиста. У работника уже есть определённый опыт и навыки для дальнейшего развития в своей сфере.
Кадровый резерв - это группа сотрудников с ярко выраженными компетенциями, необходимыми компании в повышении конкурентоспособности, и обладающие высоким потенциалом управленческих способностей, необходимых на определенной должности. Сотрудники организации, которые прошли карьерный путь и достигли вершин в одной компании и отвечают необходимым требованиям, составляют основную часть конкурсантов, таким образом двигаясь по карьерной лестнице.
Таким образом, происходит формирование определенного состава сотрудников, прошедших первичную оценку и обладающих набором необходимых качеств и характеристик, востребованных для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы. Формированием кадрового резерва занимаются немалое число государственных организаций и частных предприятий. Кадровый резерв - одно из самых прочных звеньев в организации и управлении персоналом любой коммерческой или производственной структуры. Изречение, «кадры решают все», как нельзя лучше подходит к данному образованию. Управление кадровым резервом - это вектор, имеющий своей целью восполнение необходимых потребностей организации, выдвижение лучших на замещение руководящих должностей, а также правильное формирование и подготовку состава резерва на ближайшую и отдаленную перспективу деятельности компании [1, с. 27].
»
49
1 SCIENCE TIME 1
Итак, рассмотрим основные связи в управлении карьерой и кадровым резервом организации.
Поскольку управление деловой карьерой происходит при активном взаимодействии трех сторон - работника, руководства и службы персонала, планирование карьеры проводится по итогам годовой оценки. В ходе этой процедуры сотрудник обсуждает со своим начальником: результаты работы за определенный период; позиции, которые он желал бы занять, или функционал, который он хотел бы выполнять в будущем; уровень развития компетенций в данный момент; наличие компетенций, важных для следующей позиции или нового функционала. Хорошие результаты ежегодной оценки дают основание для рекомендации сотрудника в кадровый резерв компании. Итоговое решение о зачислении принимается по результатам дополнительной процедуры ассессмента, в ходе которого оценивается мотивация работника к построению карьеры, его эрудиция и психологическая пригодность к требуемой деятельности. На основании итогов оценочных мероприятий составляется индивидуальный план развития на срок один-три года, в котором обозначаются цели развития и необходимые для их достижения действия - обучение, стажировки, исполнение новых обязанностей и др.
Для каждого функционального подразделения разработаны свои карьерные маршруты, отражающие последовательность перемещений сотрудника. Используя их, он вместе со своим руководителем может планировать собственное развитие.
Таким образом, правильная оценка помогает определить потенциал работника, для того, чтобы принять решение о зачислении его в резервисты, ведь для этого нужны только высококвалифицированные кадры.
Для этого существуют различные методы оценки - психологическое и профессиональное тестирование, Assessment Center, Development Center. Данные технологии позволят не только определить, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, но и выявить его потенциал, определить мотивацию, типичные стратегии поведения в тех или иных ситуациях; оценить по специальным шкалам степень сформированности навыков и умений, необходимых для данной позиции.
Результаты психологического тестирования помогут наметить путь дальнейшего развития сотрудника, предотвратить конфликтные ситуации, решить проблемы мотивации и повышения эффективности работы персонала.
Технологии Assessment Center предназначены, прежде всего, для того, чтобы руководитель мог оценить, как действует сотрудник (либо кандидат) в конкретной деловой ситуации, проанализировать его реальное поведение. В результате прохождения Development Center работник получает рекомендацию для дальнейшего развития тех или иных качеств.
Итак, после проведения оценки персонала и необходимо приступить к построению системы управления карьерой. Преимуществ у четко простроенной системы управления карьерой масса: она показывает сотрудникам, что
1 SCIENCE TIME 1
карьерный рост в корпорации возможен, побуждает к профессиональному и карьерному росту, содействует закреплению сотрудников в корпорации, создает возможности для здоровой ротации, давая шанс перспективным специалистам, дает преимущество более короткого адаптационного периода работника корпорации по сравнению с «внешним» работником.
Сейчас появляются индивидуальные планы развития карьеры. Во всем мире человек ставится на первое место, и организация уже рассматривается не как механизм добычи прибыли, а как способ организации людей, их потенциала. Для сотрудников организации составляются индивидуальные планы карьеры исходя из их способностей, интересов и возможностей компании. Конечно, составлять такие планы нужно не всем. В первую очередь, нужно начать с ключевых сотрудников. К ним нужен особый подход. Для большей эффективности такие планы (или хотя бы наброски этих планов) желательно доводить до ключевых фигур при приеме на работу. Люди, приходя в организацию, должны знать, что их ждет через три-пять лет. И поверить в это.
Еще один из немаловажных аспектов построения системы управления карьерой - сотрудники организации должны видеть перед глазами примеры уже реализованных моделей карьеры. Они должны быть видны (в рекламных проспектах компании, на корпоративном сайте, в корпоративной газете). Персонал должен знать, что обещания - это не пустые слова, а реальная практика в компании. Необходимо доказать сотрудникам, что переход в резервисты, это ни в коем случае не завершение карьеры, а толчок к новым возможностям и ростам.
Для каждого включенного в программу резервиста необходимо составить индивидуальный план развития карьеры, который содержит программу тренингов в учебном центре компании, работу с наставником, а также материалы для самостоятельного изучения. В этом плане перечислены компетенции, знания и навыки, необходимые сотруднику для работы в должности, на которую он претендует, а также оценки данных компетенций до и после окончания программы развития, которая обычно длится полгода.
Ответственным за развитие сотрудника является его непосредственный руководитель. Он отслеживает реализацию намеченного плана, выполнение индивидуальных задач, посещение тренингов. После завершения программы или готовят предложения по дальнейшему развитию резервиста, или принимается решение о его готовности занять новую должность.
Бывает, что в процессе обучения некоторые резервисты понимают, что переоценили свои возможности или не готовы тратить время и силы на обучение. Такие сотрудники выбывают из кадрового резерва компании.
Для того, чтобы резервисты достигли определенных высот в своей деловой карьере, необходимо развивать у них лидерские качества, организовывать функциональные мастерские и привлекать к реальным проектам.
В программу кадрового резерва стоит включать сотрудников, у которых есть реальный шанс в ближайшей перспективе получить повышение или расширить зону ответственности.
1 SCIENCE TIME 1
«Программа - не гарантия продвижения», но человеческую природу никто не отменял. Люди ждут, что вот-вот в их карьере что-то изменится.
Каждый организационный процесс должен оцениваться с точки зрения положительного результата для компании в целом, и управление деловой карьерой сотрудника - не исключение.
Оценивать его эффективность можно, используя следующие показатели: изменение производительности; уровень текучести персонала; соотношение сотрудников, принятых на ключевые позиции «со стороны», с теми, кто «вырос» до таких должностей в организации; количество и качество реализации новых проектов как фактор создания инновационной атмосферы в компании.
Так, по завершении реализации программы управления карьерой через образование кадрового резерва, были отмечены следующие «плюсы» программы: сокращение текучести персонала; рост внутреннего рекрут-мента и, следовательно, скорости закрытия вакансий; повышение мотивации сотрудников к самостоятельному развитию профессионально-деловых компетенций, т.е. увеличение доли вовлеченных в обучение работников.
Помимо этого, может быть риск, что кандидаты станут увольняться раньше, чем их «продвинут», а те, кто дождется назначения, не будут справляться с новыми задачами. Сотрудникам, переводимым на новые должности, в работе должны помогать наставники, «прикрепляемые» на срок до трех месяцев. Кандидатов, собиравшихся уходить в другие организации до завершения программы, компания не стремилась удержать.
В организации, которая делает ставку на развитие талантов и в качестве одной из ключевых ценностей в управлении персоналом опирается на лояльность сотрудников компании, измеряемую, в том числе, через стаж работы в компании, такая оценка является незаменимым инструментом в управлении карьерой.
Таким образом, можно подвести итог и сказать, что разработка кадрового резерва - это часть процесса управления карьерой. В состав кадрового резерва должны входить лучшие сотрудники организации, которые показали хорошие результаты при оценке деятельности, а также имеющие положительные рекомендации от ведущих специалистов компании.
Литература:
1. Армстронг. М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей, обучающихся по программе «Мастер делового администрирования» / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - 10-е изд. СПб.: Питер, 2016. - С. 27.
2. Бадмаева А.В. Кадровая политика предприятия. - М: Креативная экономика, 2014. - № 13. - 228 с.
»
52
