CC BY
5о <
о
о о
__ jS®^ —
Финансы Административные ресурсы Земельный участок Инфраструктура Рынок
\ 4 Первичная матрица проекта
Уровень приемлемых значений факторов Скорректированная матрица проекта
Рис. 2. Первичная матрица проекта с учетом корректировок
фактор остается в области приемлемых значений. При этом компании необходимо будет уделить особое внимание проработке всех разделов концепций (внутренняя логистика, дизайн, архитектурные решения и т. д.).
Как показало маркетинговое исследование, сочетание в одном комплексе нескольких функций интересно не только для будущих потребителей (покупатели, арендаторы и т. д.), но и для собственника комплекса, так как позволит диверсифицировать его риски на этапе управления объектом.
Подводя итог, следует отметить, что уже на первом этапе оценки были рассмотрены «неучтенные допустимые варианты» и проработано большее количество существенных факторов. На первом этапе удалось также изменить первоначальную схему финансирования
проекта, в результате чего реализация проекта стала экономически эффективной, а значит, компания может переходить на второй этап оценки проекта с учетом корректировки состава будущих участников.
Литература
1. Виленский П. Л., Лившиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика. М.: Дело, 2002.
2. www.unido.ru.
3. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов № ВК 477 / Утверждены Минэкономики, Минфином и Госстроем РФ 21.06.99.
4. Крылов Э. И., Власова В. М., Журавкова И. В. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия. М.: Финансы и статистика, 2003.
Управление служебной карьерой и кадровым резервом в органах государственного управления: проблемы и предложения
(на примере ГУВД по Алтайскому краю)
Official career and staff reserves management in government bodies: problems and suggestions (as exemplified by Central Internal Affairs Directorate in Altaiskiy krai)
УДК 316.477
А. А. Киселева
аспирант Института экономики
и управления Алтайского государственного
технического университета
им. И. И. Ползунова
656000, г Барнаул, пр. Ленина, д. 46;
e-mail: kis_dn@mail.ru
A. A. Kiseleva
656000, Barnaul, pr. Lenina, 46; e-mail: kis_dn@mail.ru
Проанализированы результаты социологического исследования, изучающего проблемы в системе управления служебной карьерой и кадровым резервом ГУВД по Алтайскому краю. Разработана и предло-
жена комплексная программа обучения и развития кадрового резерва.
The article analyses opinion survey results devoted to the problems of official career and staff reserves management in Altaiskiy krai Central Internal Affairs Directorate. It develops and suggests an integral staff reserves training and development program.
Ключевые слова: служебная карьера, кадровый резерв, социологическое исследование, органы внутренних дел
Keywords: official career, staff reserves, opinion survey, internal affairs agencies
Современные организации рассматривают систему управления деловой карьерой и кадровым резервом как стратегически важную задачу, ибо правильное использование внутреннего кадрового потенциала ста-
новится более выгодным, чем привлечение персонала извне. Эффективные программы управления карьерой соединяют интересы организации и ее сотрудников, а специальная система работы с резервом решает проблему преемственности в руководстве.
Среди сотрудников кадрового аппарата ГУВД по Алтайскому краю и УВД-ОВД края было проведено социологическое исследование с использованием методов анкетирования и анализа документов. С целью получения информации о проблемах в системе управления деловой карьерой и кадровым резервом были опрошены 200 респондентов. Из них 35% — начальники и заместители начальников отделов и подразделений ГУВД, 4% опрошенных состоят в кадровом резерве.
Согласно результатам опроса, 57% сотрудников считают, что имеют стабильное место работы и служебное положение, и 70% планируют продолжать службу в той же должности. Столь высокий показатель обусловлен тем, что государственная служба в системе МВД обеспечивает наибольшую гарантию занятости. В то же время 55% сотрудников в силу жизненных обстоятельств готовы сменить как место работы, так и работодателя, если получат выгодное предложение. Лишь 22% респондентов довольны своим положением и не намереваются его менять, поэтому можно сделать вывод о недостаточной степени приверженности (лояльности) сотрудников своей организации.
Об удовлетворенности служебной деятельностью и занимаемой должностью можно судить по полученным результатам. 52% сотрудников считают, что профессиональная деятельность и должность полностью позволяют им реализовать себя как личность, 36% полагают, что это удается им лишь частично. О возможности полностью реализовать свои профессиональные способности заявили 49% опрошенных, частично — 39%.
76% сотрудников знают о существовании в ГУВД системы карьерного продвижения. В полном объеме владеют информацией о перспективах продвижения 42% респондентов, частично — 36%, что указывает на неразвитость системы управления карьерой персонала.
Индивидуальным планированием карьеры занимаются лишь 20% сотрудников, в то время как подавляющее большинство (71%) ответили, что не имеют индивидуального плана карьерного развития. Это свидетельствует об отсутствии функции психологического консультирования сотрудников по проблемам планирования и развития карьеры в системе управления персоналом органов внутренних дел.
Полностью совпадает видение развития карьеры с предлагаемыми организацией вариантами лишь у 20% опрошенных, частично — у 41%, не совпадает у 39% сотрудников. Таким образом, карьерное развитие в рамках системы служебно-профессионального продвижения данной организации затруднено для 80% респондентов. Более того, 20% сотрудников считают, что у них вообще нет перспективы карьерного роста. Остальные респонденты оценивают перспективу карьерного развития следующим образом: повышение в должности — 35%; получение очередного звания — 29%; переход в более перспективную службу — 8%; расширение круга полномочий — 8%.
Мотивацию карьерного роста сотрудников определим по количеству предпочтительных выборов. Респонденты расставили основные сферы жизни по приоритетности (в порядке убывания) следующим образом:
• семейная жизнь; ^
• здоровье и физическое состояние; ^
• экономическое (финансовое) состояние; <
• служебная деятельность и карьерный рост;
• моральное и психическое состояние; о
• социальное положение, дружеские отношения и к увлечения. Ее Таким образом, можно говорить о среднем (нор- 5
мальном) уровне мотивации сотрудников к карьерному развитию, поскольку респонденты стремятся удовле- ^ творить в первую очередь потребности более низкого ^ порядка (физическая и экономическая безопасность), х а уже затем заботятся о служебном продвижении, з самореализации, признании социальной группой. ^ О среднем уровне мотивации свидетельствует и < тот факт, что вертикальный карьерный рост предпочли лишь 35% опрошенных, а для 65% приоритетным оказалось развитие в рамках своей профессии (горизонтальный карьерный рост).
Необходимость постоянно самосовершенствоваться для 45% опрошенных обусловлена желанием соответствовать требованиям должности и звания, для 34% — стремлением повысить эффективность работы. Лишь 2% считают, что постоянное самосовершенствование необходимо для продвижения по служебной лестнице, что указывает на высокий уровень мотивации карьерного роста у данной группы лиц.
Цели служебной карьеры у сотрудников различны: наработать стаж и получить достойную пенсию; добиться повышения в должности; стать профессионалом высокого уровня; соответствовать требованиям должности и звания; иметь стабильное финансовое и социальное положение; в числе целей были названы также самосовершенствование, самоутверждение, самодостаточность, независимость, уважение окружающих, поддержание репутации отдела, передача знаний и практического опыта сотрудникам, создание условий для получения более высоких показателей оперативно-служебной деятельности, достижение коллективного успеха, сплочение коллектива, служение Родине, реализация жизненных планов, удовлетворение от работы.
Особенности целей служебной карьеры обусловлены льготами, предоставляемыми сотрудникам органов внутренних дел, такими как процентные надбавки за выслугу лет, ежемесячные доплаты к пенсии в размере от 25 до 50% от ее величины, а также стабильная система служебно-профессионального продвижения, воспитание личного состава в духе патриотизма.
Основными личными качествами, способствующими карьерному росту, сотрудники считают следующие: коммуникативные навыки (умение налаживать контакты), постоянное самосовершенствование, способность к обучению и саморазвитию, честолюбие.
Наиболее значимыми факторами, способствующими достижению целей карьеры, респонденты назвали практический опыт и специальные знания (46%), соответствие работы желаниям и профессиональным интересам (27%), личные связи (16%), поддержку семьи, друзей, родственников (11%). Отмечен и такой фактор, как «стечение обстоятельств».
К факторам, препятствующим достижению целей карьеры, опрошенные отнесли: недостаток профессиональных знаний и опыта (48%); плохие взаимоотношения с начальством (24%); несоответствие работы желаниям и профессиональным интересам (17%); состояние здоровья (11%). Упомянуты были также «кумовство» и необъективность вышестоящего руководства.
^ В качестве способов преодоления препятствий на ^ пути карьерного роста респонденты указали следу-
< ющие:
Ц 1) больше работать, задерживаться на работе (ин-
0 тересно отметить, что задержка на работе после к окончания рабочего дня является обязательной
1 для добросовестного работника, несмотря на кано-5 ны менеджмента: «Если сотрудник задерживается
после работы, значит, не справляется со своими ^ должностными обязанностями»); ^ 2) совершенствовать профессиональные знания и опыт: х изучать нормативную базу и практический опыт со-з трудников вышестоящих подразделений ГУВД; ^ 3) вести здоровый образ жизни, заниматься спортом;
< 4) избегать конфликтов.
В ходе анализа документов было выявлено, что в работе с резервом ГУВД имеются недостатки и нерешенные проблемы. В организации отбора кандидатов допускается формализм, имеют место случаи зачисления в резерв сотрудников, не обладающих необходимыми деловыми, личными и нравственными качествами, не имеющих необходимого образования, опыта работы, достигших предельного возраста. Кроме того, не учитывается готовность резервиста перейти на должность с более широким кругом обязанностей, его умение работать с подчиненными. В ряде УВД-ОВД края на должности руководящего состава назначаются сотрудники, не состоящие в резерве, несмотря на его наличие. Имеют место случаи полного отсутствия резерва руководящих кадров. Отдельные руководители не придают должного значения работе по созданию резерва, что зачастую приводит к ситуации, когда высвободившиеся должности руководящего состава ОВД длительное время (в течение нескольких месяцев) остаются вакантными. Анализ индивидуальных программ показал, что в ряде органов и подразделений внутренних дел края руководство не осуществляет действенного контроля за качеством и своевременностью их подготовки. Содержание программ из года в год копируется, как правило, без изменений, резервистам предлагают для изучения отмененные нормативные документы.
На основании вышесказанного можно выделить две важнейшие проблемы:
1) отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, включенных в кадровый резерв;
2) нарушение таких принципов формирования кадрового резерва, как реальность, соответствие кандидата должности, его перспективность. Отмеченные недостатки оказывают негативное влияние на качество обучения резерва, замедляют процесс формирования профессионального ядра органов и подразделений внутренних дел края.
Проведенный социологический опрос показал, что лишь 31% опрошенных резервистов готовы к занятию вышестоящей должности, 65% оценивают уровень своей подготовленности как недостаточный и полагают, что им необходимо дополнительное обучение и развитие, 4% считают, что не готовы занять вышестоящую должность. На мотивацию дальнейшего карьерного роста назначение на вышестоящую должность повлияло положительно у 54% резервистов, никак не повлияло у 33%, отрицательно — у 13%.
Основными трудностями при вступлении в новую управленческую должность опрошенные резервисты назвали:
1) психологические проблемы формирования служебных отношений в коллективе;
2) трудности, зависящие от психологических особенностей коллектива (ожиданий в связи с приходом нового руководителя);
3) недостаток практического опыта;
4) психологические трудности внедрения нововведений.
Таким образом, на качество работы с кадровым резервом ГУВД негативное влияние оказывает отсутствие социально-психологической подготовки сотрудников. Ее осуществление должно способствовать развитию психологического потенциала сотрудников до уровня, достаточного для занятия планируемой вышестоящей должности, а также выработке умения принимать психологически обоснованные управленческие решения по соответствующим направлениям деятельности органов внутренних дел.
Анализ практики управления в правоохранительных органах позволил выявить противоречие между уровнем психологической компетентности вновь назначенных руководителей и современными требованиями к управленческому персоналу. Опрос молодых руководителей показывает, что они испытывают трудности не столько профессионального, сколько управленческого и психологического характера: неумение перестроить систему отношений с прежними коллегами, неуверенность в принятии стратегических решений, непонимание подчиненными предъявляемых к ним требований, конфликты в коллективе и неумение их разрешить, сложность взаимодействия с другими структурными подразделениями правоохранительных органов, государственными органами, средствами массовой информации.
Исходя из анализа результатов проведенного социологического опроса сотрудников ГУВД с целью выявления недостатков в системе управления служебной карьерой и кадровым резервом, считаем необходимым предложить ряд мер по улучшению ситуации в данной сфере.
1. Проведение мониторинга психологических трудностей, с которыми сталкивается вновь назначенный руководитель, и индивидуального консультирования в период его вхождения в должность.
2. Введение в систему психологической подготовки резерва на выдвижение спецкурс, конкретными целями которого будут составление индивидуального плана служебной карьеры и «Ландшафта целей» для каждого из сотрудников. В эти планы обычно включаются мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения. Прохождение такого курса создаст основы для профессионально-личностного роста будущего руководителя и развития у него способности к рефлексивному анализу собственной деятельности, профессиональных событий и целей.
3. Внесение в нормативные правовые акты, регламентирующие работу с резервом, положения о необходимости предоставления психологом заключения об уровне психологического потенциала сотрудника и степени его готовности к управленческой деятельности по завершении периода нахождения в резерве:
♦ к управленческой деятельности не готов;
♦ к управленческой деятельности готов, но требуется дальнейшее развитие профессионально значимых качеств (указать каких);
♦ к управленческой деятельности готов, но после назначения необходимо проведение индивидуального консультирования по вхождению в должность;
♦ к управленческой деятельности готов, рекомендовать в первую очередь. Исследовав выявленные проблемы, мы разработали предлагаемую ниже комплексную программу обучения и развития кадрового резерва ГУВД Алтайского края, включающую несколько направлений.
1. Программа общей подготовки, целью которой является овладение необходимыми теоретическими знаниями по управлению организацией (подразделением), пополнение знаний в области деятельности резервиста в системе повышения квалификации.
2. Программа управленческой подготовки, целью которой является овладение знаниями, умениями и навыками в области управления персоналом организации, основными методами, инструментами и технологиями кадрового менеджмента; получение практических навыков, позволяющих самостоятельно принимать эффективные кадровые решения, а также формирование у слушателей способности работать в команде.
При освоении теоретического материала необходимо использовать активные формы и методы обучения. Особого внимания заслуживают методы, способствующие адаптации кандидата к управленческой должности:
1) ассистирование заключается в том, что лицо, которому предстоит занять руководящую должность, помогает в выполнении повседневных обязанностей руководителю-наставнику;
2) объединенное руководство представляет собой совместное (параллельное) выполнение обязанностей обучающим (руководителем) и обучаемым;
3) дублирование является высшей формой индивидуального обучения и заключается в том, что кандидат на руководящую должность исполняет обязанности своего наставника, который консультирует и оказывает необходимую помощь [1, с. 243]. Результатом такого обучения должно стать формирование новых моделей поведения, осознание личностных ресурсов, своих сильных и слабых сторон, возможностей и ограничений в предстоящей управленческой деятельности.
3. Цели программы социально-психологической подготовки:
• изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников ОВД, зачисленных в резерв на выдвижение, и проведение диагностики уровня их психологической компетентности;
• помощь в осознании будущими управленцами собственных потребностей, мотивов, целей и ценностей, целей и ценностей организации, что позволит им давать объективную оценку текущих процессов и эффективно управлять событиями в коллективе, сохраняя при этом хорошее здоровье и высокую работоспособность;
• развитие необходимых личностных качеств и организаторских навыков управленческой деятельности резервистов в процессе проведения с ними профессионального тренинга;
• обучение начинающих руководителей в период профессиональной и управленческой адаптации оптимальному использованию собственных психологических ресурсов для эффективного освоения основ управленческой деятельности;
• формирование психологической готовности к вступлению в новую управленческую должность;
• развитие межличностной сензитивности, рефлексивности, эмпатии, т. е. качеств, способных оказы-
вать позитивное влияние на морально-психологический климат в коллективе;
• помощь будущим руководителям в быстром и грамотном формировании управленческой команды;
• обучение резервистов дифференцированно использовать наиболее эффективные стратегии поведения в различных подсистемах управленческой деятельности («руководитель — коллектив», «руководитель — вышестоящее руководство», «руководитель — информация», «руководитель — внешняя среда», «руководитель — личностный потенциал»).
Психологическая помощь вновь назначенному руководителю подразделения может состоять в следующем:
1) консультирование по вопросам подбора сотрудников, отвечающих стоящим перед подразделением задачам;
2) оказание психологической помощи при вхождении в новую должность и предоставление необходимой информации о коллективе;
3) формирование оптимального стиля и методов руководства в соответствии с особенностями межличностных отношений в коллективе;
4)подготовка коллектива и других подразделений к приходу нового руководителя (предотвращение нежелательных слухов и т. д.) [2, с.105-106]. Таким образом, данная программа поможет будущему руководителю сконцентрировать усилия на самых важных, принципиальных вопросах построения своей служебной карьеры. Вместе с тем реализация этой программы позволит определить наиболее эффективный (для данного сотрудника ОВД) способ обучения, выбрать тот или иной метод профессионального тренинга, определить показатели роста по тому или иному направлению.
4. Программа специализированной подготовки, целью которой является приобретение слушателями необходимых знаний, умений и навыков в соответствии со спецификой их деятельности. В качестве преподавателей выступают ведущие специалисты и руководители различного уровня данной организации.
5. Практическая подготовка. Эффективной формой подготовки кадрового резерва является стажировка. Однако в условиях реформирования общества система ее проведения пока не отработана, не определены критерии оценки ее результативности, не установлены источники финансирования. Поэтому целесообразно разработать систему организации стажировок, установить точные сроки и места их проведения. Регулярность стажировок требует решения вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки [3, с. 367].
Необходимо совершенствовать и использовать на практике и другие формы подготовки кадрового резерва: временное замещение руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; преподавательская деятельность в системе повышения квалификации; участие в проверке работы других подразделений организации и оказание им помощи; выполнение заданий по изучению и решению конкретных проблем, выявление причин образования «узких» мест, выработка и публичная защита рекомендаций по их устранению; участие в подго-
о
^ товке и проведении конференций, семинаров, со-^ вещаний и др.
< 6. Защита проектов. В ходе проведения стажиро-Ц вок слушатели группы резерва руководителей опре-о деляют направления деятельности подразделений или к организации в целом (процессы, технологии, управ-^ ление), подлежащие, по их мнению, оптимизации 5 и корректировке, и разрабатывают проект, который
затем защищают публично, в присутствии руководи-^ телей организации.
^ 7. Анализ результатов обучения и развития х группы резерва включает подведение итогов об-з учения, анализ качества усвоения учебного материала ^ слушателями, вручение свидетельств о повышении
< квалификации, зачисление слушателей группы резерва в действующий состав резерва руководителей.
В ходе реализации программы предусматривается периодическое осуществление оценочных процедур для определения степени выраженности значимых для управленческой деятельности параметров личности и
их динамики в процессе обучения. Результатом оценки может стать корректировка планов обучения и/или изменение состава группы резерва.
Работа по формированию и подготовке группы резерва оказывается эффективной в том случае, если она построена на основе системного планирования, учитывает реальные потребности организации в управленческих кадрах, пользуется безусловной поддержкой руководства, постоянно корректируется и обновляется в зависимости от изменений условий внешней и внутренней среды организации.
Литература
1. Веснин В. Р. Управление персоналом: Теория и практика: Учебник для вузов. М.: ТК «Велби»; Проспект, 2007.
2. ДеркачА. Развитие личностно-профессионального потенциала кадров управления // Государственная служба. 2004. № 4 (30).
3. Управление персоналом: Учебник / Под общей ред. А. И. Тур-чинова. М.: Изд-во РАГС, 2002.
Санкт-Петербургская академия управления и экономики
Санкт-Петербургская академия управления и экономики приглашает в аспирантуру по специальностям:
05.13.10 — Управление в социальных и экономических системах 08.00.01 — Экономическая теория
08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством
12.00.14 — Административное право, финансовое право, информационное право 19.00.05 — Социальная психология
22.00.04 — Социальная структура, социальные институты и процессы 22.00.08 — Социология управления
Формы и сроки обучения
ОЧНАЯ АСПИРАНТУРА ЗАОЧНАЯ АСПИРАНТУРА СОИСКАТЕЛЬСТВО
3 года обучения 4 года обучения до 5 лет обучения
К вступительным экзаменам допускаются лица, прошедшие собеседование с предполагаемым научным руководителем.
Прием на очную форму обучения: май-июнь, сентябрь-октябрь.
Прием на заочную форму обучения и прикрепление соискателей проводится круглогодично.
Прикрепление соискателя для сдачи кандидатских экзаменов и подготовки диссертации проводится без вступительных экзаменов.
Аспирантам, обучающимся по очной форме обучения, предоставляется отсрочка от службы в Вооруженных Силах России. Обучение платное.
Для поступления необходимы следующие документы
1. Копия диплома о высшем образовании (подлинник диплома предоставляется лично).
2. Копия выписки из зачетной ведомости (приложение к диплому).
3. Заверенная по месту работы копия трудовой книжки.
4. Паспорт.
5. Четыре фотографии 3 х 4.
6. Список научных трудов.
Наш адрес:
190103, Санкт-Петербург, Лермонтовский пр., д. 44, лит. А, ауд. 220. Телефон: (812) 714-16-35, Колпакиди Наталья Николаевна
