CC BY
168УДК 331.108.2
Абдулхаирова Эльзара Мусаевна,
кандидат экономических наук,
доцент кафедры менеджмента и государственного управления,
ГБОУ ВО РК «Крымский инженерно-педагогический университет имени Февзи Якубова», г. Симферополь, Российская Федерация. Бекирова Севиль Эскендеровна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры финансы и кредит,
ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского», г. Симферополь, Российская Федерация.
Abdulkhairova Elzara Musaevna,
Ph.D. in Economics,
Associate Professor of the Department of Management and Public Administration,
Fevzi Yakubov Crimean Engineering and Pedagogical University,
Simferopol, Russian Federation.
Bekirova Sevil Eskenderovna,
Ph.D. in Economics,
Associate Professor of the Department of Finances and Credit, Institute of Economics and Management (structural subdivision), V.I. Vernadsky Crimean Federal University, Simferopol, Russian Federation.
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ И ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО
РЕЗЕРВА НА ПРЕДПРИЯТИИ
DEVELOPMENT OF THE PROGRAMAND PROCEDURE FOR FORMING THE PERSONNEL RESERVE AT THE ENTERPRISE
В статье рассмотрен кадровый резерв в организации в современных условиях. Особое внимание уделено основным принципам и современным подходам к этапам формирования кадрового резерва внутри организации. Проанализированы современные тенденции по перераспределению обязанностей среди работников, увеличению и сокращению штата сотрудников в организации. Рассмотрено пять этапов формирования кадрового резерва как системы целенаправленных действий. Для создания списка потенциальных резервистов рекомендовано применять следующие методы: анализ документации (автобиографий, характеристик, личных карточек по форме Т-2, отчетов и др, проведение бесед для сбора требуемых сведений, изучение поступков сотрудников в разных ситуациях; анализ результатов трудовой деятельности работников. Разработана программа кадрового резерва, планируемый результат программы — совершенствование социальной подсистемы организации за счет формирования кадрового резерва, обеспечивающего обучение, повышение квалификации и развитие карьеры персонала, повышение эффективности деятельности персонала. Раскрыты возможные риски реализации программы формирования кадрового резерва для организации и резервиста. Раскрыты способы и методы формирования кадрового резерва. Предложены рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом, совершенствование плана индивидуального развития резервистов, регламентация процедуры выдвижения кандидатов на ключевую должность.
Ключевые слова: кадровый резерв, исследование кадрового резерва, анализ, программа кадрового резерва.
The article considers the personnel reserve in the organization in modern conditions. Special attention is paid to the basic principles and modern approaches to the stages of forming the personnel reserve within the organization. The article analyzes current trends in the redistribution of responsibilities among employees, increasing and reducing the number of employees in the organization. Five stages of formation of the personnel reserve as a system of purposeful actions are considered. To create a list of potential reservists, we recommend using the following methods: analysis of documentation (autobiographies, characteristics, personal cards in the form of T-2, reports, etc., conducting interviews to collect the required information, studying the actions of employees in different situations; analysis of the results of employees ' work. The program of personnel reserve has been developed, the planned result of the program is to improve the social subsystem of the organization by forming a personnel reserve that provides training, professional development and career development of personnel, improving the efficiency of personnel activities. The possible risks of implementing the program of forming a personnel reserve for the organization and reservist are disclosed. Methods and methods of forming the personnel reserve are disclosed. Recommendations for improving
148
the work with the personnel reserve, improving the individual development plan for reservists, and regulating the procedure for nominating candidates for a key position are proposed.
Keywords: personnel reserve, research of personnel reserve, analysis, program of personnel reserve.
ВВЕДЕНИЕ
Технология формирования кадрового резерва в рабочем процессе руководителей предприятий в области менеджмента представляет значительный интерес, как для научных, так и для практических работников. Проблема формирования кадрового резерва в современной организации призвана решать такие задачи, как: совершенствование развития персонала, обеспечение профессионального роста сотрудников, создание условий для построения карьеры. Отличительной особенностью планирования кадрового резерва является ориентация на личные достижения, их последовательность и сопутствующие им действия. Для этого необходима разработка комплекса всех авансов, перемещений и увольнений всех сотрудников. Эффективное функционирование резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакансий в случае болезни, отпуска, командировки и увольнения работников, а также выхода на пенсию. При этом действующий кадровый резерв позволяет заранее, по плановой, согласованной научно и рационально практически обоснованной программе обучать кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакансии, эффективно организовывать обучение и переподготовку специалистов, входящих в резерв, использовать их на различных направлениях и уровнях в системе управления. В статье рассматриваются особенности работы с резервом, бюджетирование, разработка планов.
Кадровый резерв (профессиональный резерв) имеет возможность быть как внутренним, так и внешним. Что касается внутреннего резерва, то он состоит из сотрудников компании и делится на оперативный и перспективный. Оперативные — это сотрудники, которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы занять определенные должности без каких-либо дополнительных обучающих мероприятий. Перспективные — это сотрудники с большим потенциалом, но имеющие потребность в дополнительных мероприятиях по обучению. Формирование внешнего резерва имеет возможность происходить по определению управленческой команды, то есть компания будет разумно привлекать кандидатов извне на вакантные должности. Кроме того, внешний резерв имеет возможность организовываться под давлением, если предприятие имеет высокий коэффициент непостоянства работников в силу ряда факторов.
Проблемы формирования и развития кадрового резерва нашли свое отражение в работах отечественных и зарубежных учёных, раскрывающих теоретические и методологические подходы к управлению формированием и развитием кадрового резерва в современных условиях. Среди авторов можно выделить Армстронга М., Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Егоршина А.П., Дмитриеву О.М., Идигову JIM., Коржубаева А.Г., Котилко В.В., Кибанова А.Я., Одегов Ю.Г., Симонову И.Ф., Славянского А.Э., Соколову И.А., Синельникова A.A., Филимонову И.В., Эдера Л.В., Эскерханова М.З., Яковлева А. и др. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Целью статьи является разработка программы и порядок формирования кадрового резерва на предприятии.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Формирование кадрового резерва преследует следующие цели:
1. Предотвращение вероятности возникновения кризисной ситуации в случае ухода работников, занимающих первичные должности;
2. Обеспечение компании запасом высокопрофессиональных и эффективных сотрудников, готовых совершенствовать свой бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой;
3. Удержание и мотивация профессиональных управленческих лидеров;
4. Поддержка положительной репутации работодателя;
5. Снижение затрат на подбор и адаптацию нового сотрудника.
Таким образом, кадровый резерв организации имеет большое значение как в формировании, так и в дальнейшем развитии. Кадровые резервы — это развитие и перспективы всего предприятия.
Повышение квалификации персонала, зачисляемого в резерв, может включать:
• различные формы и виды обучения (повышение квалификации, переподготовка, самообразование);
149
• выполнять обязанности на запланированных должностях (стажировки, временные сменные должности);
• участие в работе комитетов, творческих и тематических групп, специальных проектных групп (например, разработка нормативных документов);
• участвовать в научно-педагогической деятельности.
Кадровый резерв делится на внешний и внутренний [11].
Внешний резерв представляет собой базу анкет резервистов, которые отвечают запрашиваемым и могут в любой момент быть приглашенными на появившуюся вакансию. Данные базы быстро меняются, так как кандидаты имеют быстрый рост по карьерной лестнице или меняют направления трудовой деятельности.
Ценность такой базы представляется только в том случае, если сбор сведений производится достаточно долго, постоянно дополняется и обновляется. Более рационально вести такие базы для подбора редких специальностей и дорогостоящих специалистов.
Реже внешний кадровый резерв — это база специалистов, приглашаемых для решения запланированных вопросов или для участия в проектах, и будущем по мере необходимости они могут быть приглашены для постоянного сотрудничества.
В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва с момента запуска программы по формированию достойных кандидатов до начала масштабных назначений длится около 2-х лет.
Формирование кадрового резерва как системы целенаправленных действий традиционно охватывает следующие этапы:
1. Определение должностей в зоне риска осуществляется с помощью конкретных мероприятий, например, рассмотрение рынка труда в данной области; оценка количества претендентов на вакантные должности; анализ ценности данной должности для компании; оценка текущей ситуации с персоналом на объекте.
2. Создание профиля работы — устанавливает уровень развития компетенций кандидата таким образом, чтобы он мог успешно справляться с поставленными перед ним задачами. Традиционно проводятся собеседования с резервистами, и после разбора данных выводится специальный профиль, которому должен соответствовать кандидат на вакансию.
3. Оценка и дальнейший отбор кандидатов проводятся с использованием некоторых характеристик производительности труда сотрудников. В большинстве случаев сравниваются данные, полученные с помощью оценочных мероприятий по выполняемой деятельности, и информация, отобранная путем оценки потенциала, знаний и других критериев, которыми кандидат обладает в настоящее время) [6, 7].
4. Организация планов личностного развития проводится с учетом существующих потребностей и стратегии компании. Эта мера может помочь резервисту выделить краткосрочные ресурсы и выяснить, как достичь заявленной цели. Курс обучения планируется таким образом, что, участвуя в различных семинарах, выполняя сложные проекты, проходя стажировку, сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, сможет развить именно те знания и навыки, которые необходимы при переходе на новую должность.
5. Назначение на новое место.
Работа с кадровым резервом также может осуществляться по специальным моделям, которые разрабатываются самим предприятием или заимствуются из более удачных вариантов формирования.
Процесс формирования кадрового резерва включает в себя следующие этапы:
Шаг 1. Выдвижение кандидатов в соответствии с созданными стандартами и принципами, учитывать их возраст, образование, знания, психологические характеристики и т. д. И они несут ответственность за выдвижение кандидатов непосредственные руководители или сотрудники, кадровой политики. Сотрудник может сам выдвинуть свою кандидатуру, как самовыдвижением.
Шаг 2. Подготовка основного списка претендентов на кадровый резерв. На этом этапе кандидаты будут оцениваться. Персональный анализ документов (об образовании, анкетах, сертификатах, повышении квалификации и т. д.). Списки формируются сотрудниками службы кадровой политики на основании представлений непосредственных руководителей.
150
Шаг 3. Применяются меры психологической диагностики, чтобы определить потенциал кандидата, лидерские и личные качества, мотивация и лояльность, а также истинное отношение к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели можно использовать различные методы: интервью и деловые игры, психологические тесты. Результаты этих мер будут обобщать индивидуальные психологические характеристики, рекомендации и прогнозы) [9].
Резервистов можно условно разделить на такие типы групп:
• топ-менеджеры;
• менеджеры среднего звена;
• узконаправленные и редкие специалисты;
• вспомогательные рабочие
Существуют следующие критерии отбора резервистов:
• Возраст. Рекомендуемый возраст для сотрудников, рассматриваемых кандидатами на руководящие должности, составляет 25-35 лет. В резервы для высшего руководства не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
• Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящих должностях — высшее профессиональное образование. Сотрудники с высшим образованием в области управления, экономики и финансов лучше всего рассматривать в качестве резервов для высших руководящих должностей в организации) [2, с. 81].
• Дополнительное образование и переподготовка.
Шаг 4. Подготовка итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв и указание их резервируемой должности.
Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора организации [9, с. 101].
• Опыт в работе в организации на занимаемой должности. Организация заинтересована иметь в кадровом резерве сотрудников, получивших профессиональный опыт в действующей организации.
• Результаты профессиональной деятельности. Кандидат в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на базовой должности демонтировать стабильные, профессиональные результаты.
Список критерий каждая организации указывает свои, они могут меняться и дополняться в зависимости от решаемой миссии кадрового резерва организации.
Специальное обучение проводится для участников кадрового резерва, и при назначении на вакантные должности они имеют преимущество перед другими кандидатами. В то же время компания ожидает от участников кадрового резерва поддерживать рост эффективности и проявлять свои способности, а также выполняет обязанности, связанные с назначением. Чтобы стать резервистом, необходимо пройти систему отбора, которая состоит из следующих этапов:
• отбор по формальным критериям: введение и опыт работы по профилю и образованию;
• оценка мотивации: желание кандидата стоять в резерве, самообучаться и быть готовым к переезду;
• оценка навыков анализа данных;
• оценка управленческого потенциала;
• оценка возможности организовать и управлять компанией;
• оценка индикатор текущей позиции;
• оценка профессиональной компетентности.
Дополнительное обучение персонала, зачисленного в резервы, может включать:
• различные формы и виды обучения (с отрывом и без отрыва от производства, повышение квалификации, повторное обучение, самообразование, обучение под руководством руководителя и
т. д.);
• выполнять обязанности назначаемой должности (временная замещение должности, стажировка);
• изучение и оценка состояние дел в организации и её подразделениях (участвовать в экспертизе образовательного опыта, готовить СМИ, проводить анализ по результатам проверки и т. д.);
• принимать участие в работе комиссий, творческой группы и тематической группы, спецпроектах (например, разработка нормативных документов) [4, с. 81];
• участвовать в научной и преподавательской деятельности.
151
Готовность кадрового резерва оценивается после выполнения запланированных планов в конце периода времени для подготовки резерва. Списки резерва формируются кадровой службой в соответствии с мнением руководителей структурных подразделений и с учетом результатов оценки.
Решения, включения в кадровый резерв, выражаются в форме утвержденных списков, и утверждается руководителем организации. Исключение из резерва может послужить возраст, состояние здоровья и неудовлетворительные результаты.
Приемлемый срок формирования кадрового резерва организации — два года. Уточнения и изменения могут производиться каждые шесть месяцев, что должно соответствовать принятой программе по формированию кадрового резерва.
По окончанию двухлетнего периода список кадрового резерва должен полностью пересматриваться, так как состав кандидатов в резерв регулярно проверяться и обновляться.[4, с. 55]
Работа с кадровым резервом также может осуществляться по специальным моделям, которые разрабатываются самим предприятием или заимствуются из более удачных вариантов формирования. Существует целый ряд источников информации:
• собеседование со службой подбора персонала, на котором дается основная концепция кадрового резерва, основы и возможные пути карьерного роста;
• информационный листок компании, в котором сообщается о вакансиях, требованиях к соискателям, о времени, на которое назначается конкурс в кадровый резерв;
• личная консультация;
• во всех подразделениях имеется положение о кадровом резерве, доступном всем сотрудникам.
Планируемый результат программы — совершенствование социальной подсистемы организации за счет формирования кадрового резерва, обеспечивающего обучение, повышение квалификации и развитие карьеры персонала, повышение эффективности деятельности персонала.
Формирование кадрового резерва требует проработки, в первую очередь, трех организационных элементов) [ 1]:
• структурное закрепление функции формирования кадрового резерва;
• технология процесса формирования кадрового резерва;
• информационное обеспечение этого процесса.
Вся процедура формирования кадрового резерва должна быть четко прописана, и согласованна с руководителем предприятия. Далее рассмотрим входящие в программу формирования кадрового резерва конкретные мероприятия.
Необходимо утвердить положение о формировании кадрового резерва на предприятии. Общее руководство подготовки и выполнения программы формирования кадрового резерва необходимо поручить отделу управления персоналом. Заместители генерального директора по направлениям, руководители структурных подразделений должны сформировать и направить в отдел управления персоналом предложения о включении работников в кадровый резерв. Назначить ответственных за предоставление кандидатур и бланков оценки на кандидатов в кадровый резерв предприятия:
Руководителей структурных подразделений и производственных участков привлекать к проблеме, относящейся к анализу в потребности резерва, а также к созданию списка резерва. Формирование кадрового резерва необходимо вести непрерывно, последовательно с учетом стратегии продвижения предприятия, с применением соответствующих методов. Источниками формирования кадрового резерва будут:
• квалифицированные специалисты;
• заместители руководителей структурных подразделений;
• руководители низового уровня;
• дипломированные специалисты, которые работают на производстве в качестве рабочих.
Подбор резервного персонала основан на следующем алгоритме:
• определить важные сообщения, которые заявители подают или должны заполнить;
• список претендентов на резервирование персонала согласован с отделом и менеджером для уточнения плановых сроков заполнения важных должностей;
• список перспективных сотрудников и важных должностей, утвержденный начальником отдела, согласовывается с Генеральным директором.
152
Создайте список рейтинга претендентов. От кандидатов должны быть получены согласия на предоставление и обработку персональных данных с целью рассмотрения их в кадровый резерв.
Для создания списка потенциальных резервистов рекомендовано применять методы:
• анализ документации (автобиографий, характеристик, личных карточек по форме Т-2, отчетов и др.);
• проведение бесед для сбора требуемых сведений;
• изучение поступков сотрудников в разных ситуациях;
• анализ результатов трудовой деятельности работников.
Затем будет проведен ряд оценочных мероприятий непосредственно с соискателями, в том числе: личные интервью, анализ результатов работы и предложения соискателей о личной работе, а также выявление других возможностей для развития.
На основе результатов процесса отбора будет определено развитие различных аспектов его потенциальных кандидатов и будет разработан личный план развития. В сочетании с выбранным набором мероприятий кандидатам будет направлено обучение и повышение квалификации. Рассмотрим других кандидатов из процесса отбора: возрастная структура, дата доступности, единицы, отправленные в резерв. Специфические характеристики кадрового резерва используются для разработки планов обучения, определения продолжительности обучения и развития набора компетенций. Профессиональное обучение может выполняться под руководством непосредственного начальника, в виде стажировки или курсов повышения квалификации. Планы обучения нужно составлять индивидуально, конкретно для каждого резервиста и описывать реальные этапы карьерного роста. Важно давать возможность резервисту исполнять обязанности той должности, которую в перспективе он должен занять, т.е. все полномочия, право участия в совещании, ведение проектов и др. Резервист должен понять и прочувствовать всю специфику перспективной должности. Оценка готовности резервиста проводится два раза в год на основании мониторинга выполнения мероприятий (развивающих действий). После успешной подготовки сотрудник остается на своем рабочем месте, но будет числиться в составе кадрового резерва предприятия до открытия вакансии. Назначение на руководящие должности должно производиться только из кадрового резерва, это должно быть закреплено документально и поддерживаться политикой руководства. В результате реализации данной программы мы планируем достичь следующих результатов:
• удовлетворение потребностей персонала в развитии и карьерном росте;
• высокая удовлетворенность трудом;
• улучшение динамики показателей движения персонала за счет снижения уровня текучести кадров;
• снижение первоначальных издержек, связанных с вводным обучением новичков;
• развитие у сотрудников заинтересованности к делам организации, организационном развитии;
• повышение трудовых результатов «старых» сотрудников за счет увеличения их вовлеченности в деятельность компании) [2, 10].
При формировании, кадрового резерва возможны риски, как для организации, так и для резервистов, которые вовремя нужно минимизировать. Возможные риски и сложности при формировании кадрового резерва представлены в таблице 1.
Таблица 1. Возможные риски программы формирования *
Риски для организации Риски для резервжта
Неверно выбранный резервист Выдвижение резервиста без его ведома и желания
Цели руководства не совпадают с целями резервиста Участие в кадровом резерве для уверенности в завтрашнем дне
Отсутствие жесткого контроля за развитием резервиста Ощущение превосходства над другими сотрудниками, возникновение трудности в управлении данным резервистом
Содержание в резерве слишком долго Изменение целей резервиста при длительном нахождении в кадровом резерве
* Составлено авторами
153
Участнику программы формирования кадрового резерва необходимо обязательно разъяснить суть и цели. Рассказать о всех преимуществах, описать перспективы, чтобы избежать возможные сопротивления к изменениям. Проблема, которая возможна при создании кадрового резерва, что не все руководители захотят принимать участие в этой процедуре) [5]. Они могут сослаться на сильную занятость, обучением подчиненных им некогда заниматься, в свою очередь и у подчиненных нет на это время. Руководитель предприятия не готов терять грамотных профессионалов в своем деле, потому что при их повышении ему будет необходимо найти им замену. Сотрудники отдела управления персоналом ответственные за формирование кадрового резерва обязаны убедить руководителей структурных подразделений, объяснив тем, что сотрудники с высокой дееспособностью могут уволиться из организации, если не способствовать их продвижению. Возможно и такая проблема: у сотрудников, не вошедших в кадровый резерв, отрицательное отношение к резервистам. Руководители должны объяснить недовольным сотрудникам, что у них есть шанс войти в кадровый резерв, если повысят трудовые показатели. Недостаточно быть в кадровом резерве — необходимо достичь положительных результатов в профессиональном развитии. По итогам года регулярной оценки возможно исключение работника из кадрового резерва, а на его место определение другого более энергичного кандидата.
Прямые отзывы менеджеров в этой области играют огромную роль в обучении и продвижении персонала. Сотрудники должны понимать процесс развития, чтобы получать информацию о потенциальных слабостях и возможностях. Сотрудники должны работать лично, проводить регулярные встречи и консультироваться с менеджерами. Плюсом будет регулярная встреча для обмена опытом, создания талантливого пула-клуба, где сотрудники смогут делиться своим опытом и достижениями, обсуждать и делиться опытом. Перед переходом на зарезервированную должность время для обучения и развития сотрудников должно контролироваться внутренними нормативными документами и основываться на должности или предложении каждого сотрудника. В конце каждого календарного года состав резерва необходимо анализировать и корректировать в ходе ежегодной оценки расстановки управляющих и специалистов, а также анализа их деятельности.
Необходимо оценивать работу каждого кандидата, который находится в кадровом резерв, за прошедший календарный год, по итогам принимать решение о дальнейшем его нахождении в составе резерва либо об исключении из него. По результатам анализа составляется характеристика на каждого резервиста и оценивается его возможность для дальнейшего карьерного роста. Вместе с этим оцениваются новые кандидаты в резерв.
Разработанная программа формирования кадрового резерва позволит значительно повысить эффективность работы персонала, обеспечить преемственность знаний и навыков, накопленных организацией и ее сотрудниками.
ВЫВОДЫ
Таким образом, можно с уверенностью сказать, что кадровые резервы являются наиболее мощным и высокоэффективным инструментом во всей системе управления персоналом, позволяющим решать вопросы в самом широком масштабе и проводить политику на должном уровне. Это правильная и хорошо организованная работа, которая может принести соответствующие результаты. Кадровые резервы являются одним из самых прочных звеньев в организации и управлении любой структурой или предприятием. Недаром говорят, что кадры решают все. Работа с кадровым резервом в первую очередь ориентирована на потребности предприятия, потребности руководства и сотрудников, а также грамотное формирование резерва для дальнейшего совершенствования деятельности и повышения профессионализма.
Кроме того, резерв — это реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии персонала, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности.
Наличие кадрового резерва в организации, хорошо организованной системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, отвечающей современным требованиям научно-технического прогресса, является необходимым условием для достижения высоких результатов во всех отраслях экономики. Актуальность и значение кадрового резерва для анализируемого предприятия обусловлена необходимостью повышать эффективность системы управления персоналом, в т.ч. за счет грамотного формирования кадрового резерва. Вакансии руководителей в данной организации закрываются в большинстве случаев только с применением
154
внешних источников, при наличии квалифицированного персонала, при соответствующей программе формирования кадрового резерва способного замещать указанные вакансии. Бсе это обусловило актуальность и значимость выбранной темы.
Таким образом «кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающим требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абдулхаирова Э.М. Ситуация на кадровом рынке сегодня: обзор, тенденции, перспектива / Э.М. Абдулхаирова // Ученые записки Крымского-инженерно-педагогического университета. Экономические науки. — 2019. — Быпуск 1 (бЗ). — Симферополь: РИО КИПУ — С. 18-24.
2. Абдулхаирова Э.М. Концепции и этапы развития персонала / Э.М. Абдулхаирова // Национальные экономические системы в контексте формирования глобального экономического пространства: Сборник научных трудов в 2-х томах / под общей редакцией З.О. Адамановой. — 2019. — С. Зб-40.
3. Абдулхаирова Э.М. Основы системы обучения персонала / Э.М. Абдулхаирова // Национальные экономические системы в контексте формирования глобального экономического пространства: Сборник научных трудов в 2-х томах / под общей редакцией З.О. Адамановой. — 2019. — С. З1-Зб.
4. Архипова Т.А. Основные понятия, цели, задачи и принципы формирования кадрового резерва предприятия / Т.А. Архипова // Молодой ученый. — 2017. — N° 49. — С. 1б1-1бЗ.
5. Демидова Е.Б. Гибкие навыки в системе личностных компетенций менеджера / Е.Б. Демидова // Новое в психолого-педагогических исследованиях. — 2019. — N° 3 (55). — С. 100-108.
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А.Я. Кибанов. — М.: Инфора-М, 2014. — 48 с.
7. Маслова Б.М. Управление персоналом предприятия / Б.М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 492 с.
8. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М.Б. Шифрин. — 2-е изд. — СПб. : Питер, 201б. — 220 с.
9. Silva F.B. How to Approach Manufacturing Strategies / Francisco Bribiescas Silva, Jose Nicolas Cardona Mora, Roberto Romero, Rosa Corona // International Journal of Management (IJM). — 201б. — Volume 7, Issue б. — Р. 123-139.
10. Берников Б.А. Блияние форм оплаты труда и наличия социального пакета на производительность труда работника / Б.А. Берников // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. — 2020. — N° 1 (50). — С. 144-149.
11. Басиленко Б.А. Задачи подготовки кадров в условиях экономического прорыва / Б.А. Басиленко // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. — 2019. — N° 3 (48). — С. 1б8-181.
SPtSOKLTTERATURY
1. Abdulkhairova E.M. Situatsiya na kadrovom rynke segodnya: obzor, tendentsii, perspektiva / E.M. Abdulkhairova // Uchenyye zapiski Krymskogo-inzhenerno-pedagogicheskogo universiteta. Ekonomicheskiye nauki. — 2019. — Vypusk 1 (бЗ). — Simferopol': RIO KIPU. — S. 18-24.
2. Abdulkhairova E.M. Kontseptsii i etapy razvitiya personala / E.M. Abdulkhairova // Natsional'nyye ekonomicheskiye sistemy v kontekste formirovaniya global'nogo ekonomicheskogo prostranstva: Sbornik nauchnykh trudov v 2-kh tomakh / pod obshchey redaktsiyey Z.O. Adamanovoy. — 2019. — S. Зб-40.
3. Abdulkhairova E.M. Osnovy sistemy obucheniya personala / E.M. Abdulkhairova // Natsional'nyye ekonomicheskiye sistemy v kontekste formirovaniya global'nogo ekonomicheskogo prostranstva: Sbornik nauchnykh trudov v 2-kh tomakh / pod obshchey redaktsiyey Z.O. Adamanovoy. — 2019. — S. З1-Зб.
4. Arkhipova T.A. Osnovnyye ponyatiya, tseli, zadachi i printsipy formirovaniya kadrovogo rezerva predpriyatiya / T.A. Arkhipova // Molodoy uchenyy. — 2017. — №> 49. — S. 1б1-1бЗ.
5. Demidova Ye.V Gibkiye navyki v sisteme lichnostnykh kompetentsiy menedzhera / Ye.V Demidova // Novoye v psikhologo-pedagogicheskikh issledovaniyakh. — 2019. — N° 3 (55). — S. 100-108.
6. Kibanov A.Ya. Osnovy upravleniya personalom: uchebnik dlya vuzov / A.Ya. Kibanov. — M.: Infora-M, 2014. — 48 s.
7. Maslova VM. Upravleniye personalom predpriyatiya / V.M. Maslova. — 2-ye izd., pererab. i dop. — M.: Yuniti-Dana, 2015. — 492 s.
8. Shifrin M.B. Strategicheskiy menedzhment: uchebnoye posobiye / M.B. Shifrin. — 2-ye izd. — SPb.: Piter, 201б. — 220 s.
9. Silva F.B. How to Approach Manufacturing Strategies / Francisco Bribiescas Silva, Jose Nicolas Cardona Mora, Roberto Romero, Rosa Corona // International Journal of Management (IJM). — 201б. — Volume 7, Issue б. — R. 123-139.
1SS
10. Vernikov V.A. Vliyaniye form oplaty truda i nalichiya sotsial'nogo paketa na proizvoditel'nost' truda rabotnika / VA. Vernikov // Nauchnyy vestnik: finansy, banki, investitsii. — 2020. — №2 1 (50). — S. 144-149.
11. Vasilenko V.A. Zadachi podgotovki kadrov v usloviyakh ekonomicheskogo proryva / V.A. Vasilenko // Nauchnyy vestnik: finansy, banki, investitsii. — 2019. — №2 3 (48). — S. 168-181.
Статья поступила в редакцию 6 декабря 2020 года
Статья одобрена к печати 23 декабря 2020 года
156
