CC BY
182
УДК 65.01
ВЗАИМОСВЯЗЬ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ И КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
RELATIONSHIP OF KEY COMPETENCIES AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY IN STRATEGIC MANAGEMENT ORGANIZATION
Э.С. Филиппи, А.М. Попович E.S. Philippi, A.M. Popovich
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Представлен механизм выявления ключевых компетенций компании. Обоснована необходимость соединения ресурсного подхода и теории стейкхолдеров в стратегическом менеджменте. Рассмотрена модель социально ориентированных компетенций, приносящих не только конкурентные преимущества компании, но и пользу для стейкхолдеров организации. Особое внимание уделено тенденции распространения концепции корпоративной социальной ответственности в России и мире.
Authors provide mechanism of company’s core competency identification. However theory raises the question of resource approach and stakeholder theory integration in strategic management. The article provides the socially anchored competency model, which brings competitive advantages and benefits for organization’s stakeholders. Authors focus on tendency of spreading corporate social responsibility concept in Russia and worldwide.
Ключевые слова: ключевая компетенция, корпоративная социальная ответственность, ресурсный подход, теория стейкхолдеров, устойчивое развитие, социально ориентированные компетенции.
Key words: core competency, corporate social responsibility, resource approach, sustainable development, socially anchored competencies.
Конкурентные преимущества компании напрямую зависят от широкого перечня различного рода ресурсов, используемых в деятельности организации. Особую роль здесь играют нематериальные ресурсы, в частности организационные компетенции. Компетенция компании - это набор взаимосвязанных знаний, умений, навыков, способностей и технологий, используемых компанией для эффективного решения различных задач в соответствии со стратегией организации. Организационные компетенции компании можно разделить на следующие основные виды:
1) общая (стандартная) компетенция - набор технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт [1];
2) ведущая (отличительная) компетенция -преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции [2];
3) ключевая компетенция - дифференцированный набор навыков, комплементарных активов и организационных рутин, совокупность
которых позволяет фирме координировать конкретный набор видов деятельности таким способом, который обеспечивает основу ее конкурентного преимущества на конкретном рынке или рынках [3].
Ключевые компетенции обладают определенными основными свойствами:
1) дают потенциальный доступ к широкому спектру рынков;
2) добавляют значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемому покупателем;
3) требуют больших затрат и усилий для того, чтобы скопировать их.
Благодаря этим свойствам их можно отделить от стандартных компетенций.
Также можно выделить такие свойства ключевой компетенции, как:
1) сложность;
2) производный характер от совокупности ресурсов и способностей;
3) принадлежность только данной конфигурации ресурсов и способностей;
4) не изнашиваемость от использования, а развитие, повышение качества, рост эффективности ее использования;
© Э.С. Филиппи, А.М. Попович, 2013
5) незаменимость (не может быть замещена другой компетенцией);
6) изначально лучшее развитие, чем у конкурентов, и ориентация на потребителя;
7) синергичность (использование для взаимного усиления компетенций и способностей) [4].
Ключевые компетенции выступают в качестве основы конкурентных преимуществ компании, позволяя достигать стратегических целей за счет применения уникальных способностей организации. Их выявление и последующее использование достаточно сложны, но в то же время совершенно необходимы для формирования стратегии организации. Данное видение получило широкое распространение после публикации в журнале «Harvard Business Review» статьи Г. Хэмела и К. Прахалада «Ключевая компетенция корпорации», вводившей в ресурсный подход к стратегии понятие ключевой компетенции.
На практике для выявления ключевых компетенций может использоваться методика, предложенная В.С. Ефремовым и И.А. Ханы-ковым. Основанием данной технологии является следующее представление о связях между основными понятиями ресурсной концепции стратегического менеджмента: «Компетенции обусловлены способностями организации, способности оперируют ресурсами, набор ресурсов определяется требуемыми потребительскими свойствами товаров и услуг» [5, с. 28].
В связи с предложенной моделью взаимосвязей, исходным пунктом анализа является выявление потребительной стоимости продуктов фирмы (товаров или услуг). Для ее описания используется модель «структура потребительной стоимости», основанная на опросе потребителей. Она представляет собой ранжированный по значимости для клиентов список основных свойств продукта компании. [5] Данное ранжирование наиболее целесообразно осуществлять методом многофакторного сравнительного анализа, который позволяет ранжировать большие наборы параметров. В рамках этого метода экспертами осуществляется сравнение попарно всех характеристик с присвоением баллов более важному фактору, после чего эти баллы суммируются, формируя иерархию показателей (чем больше баллов набрала характеристика, тем она важнее для потребителей). Если несколько факторов набирают равные баллы, то их ранжирование производится в соответствии с первоначальным значением оценки [4].
В дальнейшем проводится анализ основных ресурсов предприятия, используемых для
осуществления деятельности компании. Они классифицируются по качественному признаку, и зачастую выделяются физические, финансовые, человеческие и организационные ресурсы. Обычно для использования в методике выбираются наиболее важные и специфические ресурсы, которые характеризуют особенности деятельности организации и позволяют сформировать представление о редкости, уникальности и доступности используемых компанией ресурсов. Данный список ранжируется по степени вклада в потребительную стоимость продуктов фирмы.
Под способностями авторы понимают бизнес-процессы предприятия. Это во многом обусловлено сходным значением данных понятий в стратегическом менеджменте, а также возможностью привлечь для целей анализа существующие средства моделирования организации. Следуя предложенной Американской ассоциацией качества модели классификации бизнес-процессов, можно разделять их на функциональные (непосредственно формирующие содержание деятельности компании) и структурные (направленные на поддержание и развитие деятельности бизнес-системы) [4]. Впрочем, во многих организациях бизнес-процессы структурируются в соответствии со спецификой деятельности компании и могут существенно отличаться от представленных в данной концепции. Кроме того, в методике не используется полная модель бизнес-процессов организации. В анализ включают либо несколько наиболее важных бизнес-процессов, создающих наибольшую часть потребительной стоимости продуктов фирмы, либо агрегированные группы бизнес-процессов, представляющие укрупненную модель деятельности предприятия в целом. При этом в первом случае возможна ситуация отсутствия учета влияния процессов, не включенных в модель, на потребительную стоимость конечных продуктов. Во втором случае процесс оценки взаимосвязей между различными элементами методики усложняется, так как различные ресурсы и компетенции в разной степени влияют на бизнес-процессы в рамках одной группы.
Как отмечалось ранее, выявление набора компетенций происходит в процессе ознакомления с функционированием бизнес-системы и определяется методом экспертной оценки в сотрудничестве с управляющим персоналом. Для выявления иерархии компетенций и, следовательно, определения ключевых компетенций используется построение взаимосвязей между компетенциями, способностями, ресур-
сами и свойствами продуктов компании. Технически данная задача решается посредством последовательного заполнения реляционных матриц вторичными данными, полученными в результате анализа первичной информации с использованием синтетических матриц. В ячейках матриц проставляются степени зависимости или сила влияния друг на друга потребительских свойств продуктов, ресурсов, способностей и компетенций фирмы [4]. Ключевые компетенции, таким образом, будут отличаться именно степенью замыкания на них потребительских свойств продукции компании, полученной в итоге расчетов силы влияния в указанных взаимосвязях.
Оценка взаимосвязей проводится по трем группам парных отношений: свойства - ресурсы, ресурсы - способности, компетенции - способности. Если черезX = {x1, x2, x3, ... хп} обозначить множество свойств продуктов предприятия, через Y = {у1, у2, у3, ... уп} - множество ресурсов, через Z = z2, z3, ... гп} - множество способностей, а через C = {с1, c2, c3, ... cn} - компетенции организации, то установленные отношения могут быть заданы матрицами {XY}, {YZ} и ^С} соответственно. Матрица {XY} отражает степень зависимости различных свойств продуктов компании от используемых ресурсов, матрица {YZ} - степень использования ресурса в осуществлении процесса, а матрица ^С} - степень зависимости способностей (бизнес-процессов) от компетенций [4]. Эксперты заполняют данные матрицы баллами, отражающими силу указанных взаимосвязей (по шкале от 0 до 5, где 0 - отсутствие связи, 5 - наиболее сильная зависимость).
После получения первичных данных и их усреднения осуществляется построение реляционных матриц. Для получения матрицы {XZ}, отражающей связи между свойствами продуктов фирмы и ее способностями, необходимо произвести замыкание отношения {XY} на {YZ}, которое осуществляется с помощью композиционного правила:
ЕхУк ху2»
(х,, 2, } = -^------------------, (1)
Е ХУгк
где xyik - /-ая строка матрицы {XY}, yzkJ■ - у-ый столбец матрицы {YZ}. В данном случае оценка влияния способностей фирмы на свойства ее продуктов взвешена по степени влияния ресурсов на каждое свойство продуктов.
Аналогично формула (1) применяется для определения отношения {ХС} путем замыкания матрицы {XZ} на матрицу ^С}. Таким образом,
мы получаем искомую матрицу зависимости свойств продуктов компании от ее компетенций. Однако стоит учитывать, что разные свойства имеют неодинаковое значение для потребителей. В связи с этим для получения интегральной оценки компетенций необходимо полученные в матрице баллы перемножить на вес свойств продуктов в их иерархии. В итоге нами будет получен набор компетенций, среди которых можно выделить ключевые, а впоследствии на их основе сформировать стратегию фирмы.
Для более объективной оценки компетенций компании предложенные выше матрицы следует заполнить нескольким представителям топ-менеджмента компании. Для усреднения их оценок нужно вычислить среднее арифметическое полученных в матрице {ХС} баллов. Таким образом, мы получим общую иерархию компетенций, в которой будут нивелированы отклонения, вызванные переоценкой бизнес-процессов или способностей, за которые отвечают респонденты. При этом стоит учитывать, что средний показатель будет более объективен, если нет серьезных отклонений в оценках опрашиваемых руководителей. Если существуют серьезные отличия в полученных баллах, то стоит выявить причины расхождений. Они могут быть вызваны различным видением бизнеса, нестандартным взглядом на сложившуюся в компании ситуацию или же недостаточным пониманием сути метода, наличием заинтересованности в определенных результатах ранжирования компетенций.
Для проверки согласованности экспертных оценок и выявления резких расхождений используется коэффициент конкордации Кендалла. Этот коэффициент показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем равенство единице означает полную согласованность экспертов, а равенство нулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. Если коэффициент конкордации менее 0,2-0,4, то говорят о слабой согласованности экспертов, а при значении коэффициента выше 0,6-0,8 можно говорить о высокой согласованности оценок [6].
Коэффициент конкордации Кендалла ^) рассчитывается по формуле
12Е(К - К)2
Ж =
_ У=1
т2(пъ -п)
(2)
где 12 - постоянная величина, предложенная Кендаллом, п - число показателей; т - число
к
экспертов; Яу - сумма рангов у-го показателя, Я - средняя сумма рангов всех показателей [6].
Альтернативой индивидуальному опросу при выявлении ключевых компетенций компании может служить групповое обсуждение оценок при заполнении первичных матриц. Целесообразность рассмотрения такого варианта методики связана с недостатками, присущими индивидуальному опросу, которые может разрешить групповая дискуссия: автоматизм выставления оценок, недостаточное понимание методики и, как следствие, необъективность и слабая применимость результатов в целях стратегического управления. Групповое обсуждение требует внесения изменений в методику и ведет к увеличению ее стоимости, однако повышает осознанность при выставлении оценки и качество получаемых результатов.
Для участия в групповой дискуссии, как и в индивидуальном опросе, необходимо привлечь высшее руководство компании. При этом нужно обеспечить присутствие топ-менеджеров по разным направлениям, дабы не допустить перекосов при выставлении оценок в пользу определенных компетенций.
Для продуктивного обсуждения необходимо разделить руководителей на несколько групп, не более 5-6 человек в каждой. Дискуссию в каждой группе должен вести модератор, который будет поддерживать атмосферу равноправия участников, свободы обсуждения и стратегической важности результатов. В задачи модератора также входит поддержание дискуссии и аргументированного обоснования своих оценок участниками.
Поскольку группа не может вести обсуждение слишком долго, модератору необходимо ограничивать время на принятие каждого решения. С этим же связано ограничение количества свойств продуктов, ресурсов, способностей и компетенций, взаимосвязи между которыми обсуждаются. К примеру, в нашем пробном исследовании было выделено 10 свойств и 11 ресурсов, т. е. респондентам нужно было принять 110 решений, чтобы оценить взаимосвязи между ними. В исходном варианте методики оценивается гораздо меньше взаимосвязей, в частности из-за выделения только основных ресурсов, способностей и компетенций. Следовательно, в начале дискуссии ее участники должны выделить 5-7 наиболее важных бизнес-процессов и компетенций, самые важные ресурсы и свойства продуктов. Этот отбор может быть осуществлен с помощью метода многофакторного сравнительного анализа, в котором различные ресурсы, способности или компетен-
ции были бы ранжированы в соответствии с их стратегической значимостью. Если предварительно проводился индивидуальный опрос, то его результаты в части выявленных ключевых компетенций могут быть проверены в ходе данной дискуссии.
Выставленные в процессе аргументированного обсуждения баллы вносятся в форму опросного листа. После усреднения результатов, полученных от всех групп, рассчитываются оценки для ключевых компетенций. Эти оценки позволяют ранжировать список компетенций и выбрать наиболее важные и перспективные компетенции, которые могут стать основой построения стратегии и позиционирования компании на рынке, критерием для диверсификации бизнеса и аутсорсинга функций, не обладающих достаточно высокой стратегической важностью.
По результатам данной дискуссии может быть проведено обсуждение возможных изменений в стратегии, которые будут отражать ключевые знания, умения, навыки и технологии организации и потенциал их использования.
Параллельно может проводиться конференция работников, где они смогут поделиться своими наработками, представить результаты развития и тиражирования компетенций, получить полезные знания и навыки (в частности, навыки наставничества, необходимые для успешного распространения компетенций в рамках компании). Для проведения тренингов и иных занятий могут быть привлечены сотрудники компании или же сторонние тренеры.
В целом методика выявления ключевых компетенций является необходимой частью системы управления компетенциями организации. При этом определение компетенций, которые являются ключевыми, становится зачастую самым сложным аспектом использования данной системы. Это позволяет сделать вывод о широкой применимости полученных результатов в компаниях, реализующих ресурсный подход в стратегическом менеджменте.
На сегодняшний день не менее важным подходом к стратегическому менеджменту видится теория стейкхолдеров, учитывающая интересы всех заинтересованных сторон организации. Стоит принять во внимание, что данные интересы зачастую крайне противоречивы и стратегия организации представляет собой некую интегральную траекторию, являющуюся равнодействующей всех влияний заинтересованных сторон.
Вместе с тем существует множество сложностей, связанных с широким спектром заин-
тересованных сторон, так или иначе влияющих на деятельность компании. Следствием этого становится выделение двух различных путей развития теории стейкхолдеров: инструментального и нормативного подходов. В рамках инструментального подхода число заинтересованных лиц ограничивается для обеспечения возможности учета интересов данных стейкхолдеров. Нормативный подход предполагает наиболее полный учет мнений всех имеющихся заинтересованных сторон, однако это крайне усложняет создание применимой модели формирования стратегии, учитывающей интересы стейкхолдеров [7].
Зачастую с теорией стейкхолдеров тесно взаимосвязана концепция корпоративной социальной ответственности (КСО). КСО - это концепция, в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, возлагая на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров, местные сообщества и прочие заинтересованные стороны общественной сферы. Это обязательство выходит за рамки установленного законом обязательства соблюдать законодательство и предполагает, что организации добровольно принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом [8].
Учитывая значение представленных концепций, видится целесообразным соединение ресурсного подхода и теории стейкхолдеров для создания интегрированной теории, позволяющей формировать более полную и эффективную стратегию. В связи с этим можно выделить два противоположных направления интеграции: во-первых, восприятие корпоративной социальной ответственности бизнеса в качестве ключевой компетенции и, во-вторых, использование ключевых компетенций компании в реализации корпоративной социальной ответственности.
Если рассматривать корпоративную социальную ответственность как компетенцию, то в ней можно выделить следующие составляющие.
1. Человеческий капитал. Сотрудники компании имеют достаточно высокий уровень мотивации и заинтересованы в принятии бизнесом корпоративной социальной ответственности, так как это повышает открытость организации, позволяет работникам почувствовать свой вклад в изменение условий жизни на планете. Растет лояльность работников, укрепляется бренд работодателя, что дает возможность компании привлекать сотрудников с вы-
соким уровнем знаний и навыков, а также желанием сделать все возможное для достижения целей организации, близких личным целям работника.
2. Организационный капитал. Существующая корпоративная культура, прозрачность в ведении бизнеса, используемые управленческие подходы к развитию и инновациям позволяют оптимально использовать имеющиеся ресурсы, а также находить новые варианты их применения. Налаженные бизнес-процессы с механизмами, включающими принципы корпоративной социальной ответственности, оптимизируют работу персонала, а также создают основу для устойчивого развития организации, даже при изменении продуктов или рынков. Системы вознаграждения персонала, связанные с достижением целей устойчивого развития, формируют у сотрудников адекватную целям организации мотивационную структуру.
3. Рыночный капитал. Имидж организации и ее торговых марок увязывается в сознании стейкхолдеров с высоким уровнем социальной ответственности, повышая лояльность компании. Потребители сегодня все чаще склонны выбирать продукты социально ответственных фирм, а партнеры ориентированы на сотрудничество с организациями, использующими стратегию устойчивого развития. Образ социально ответственной компании усиливает ее притягательность в глазах потенциальных работников, а также отфильтровывает специалистов и руководителей, которые могут негативно повлиять на корпоративную культуру и социально-психологический климат в организации вследствие преобладания иных мотивов трудовой деятельности.
Однако специфика корпоративной социальной ответственности не позволяет считать способность по эффективному ее осуществлению ключевой для компании. Безусловно, социально ответственный бизнес получает серьезные преимущества в конкурентной борьбе, однако принципы реализации КСО подразумевают открытость данной деятельности, распространение лучших практик и публикацию нефинансовых отчетов по результатам осуществления программ КСО. В частности, был разработан ряд руководств и стандартов отчетности, которые служат в качестве основных принципов социального учёта, аудита и отчетности:
- стандарт ответственности института AccountAbility (Институт социальной и этической отчетности) АА1000, основанный на принципе отчетности с тройным итогом (3BL) Джона Элкингтона (John Elkington);
- руководство по отчетности по устойчивому развитию Глобальной инициативы по отчетности;
- руководство по мониторингу Verite;
- международный стандарт социальной ответственности SA8000;
- стандарт экологического управления ISO 14000 и т. д. [8]
Одним из основных условий признания компетенции ключевой является сложность ее копирования конкурентами. Поскольку данное условие не соблюдается, можно сделать вывод об отличительном характере данной компетенции: она присуща не всем игрокам на рынке, дает определенные преимущества ее обладателям, но вместе с тем не обладает всеми свойствами ключевой. Можно прогнозировать, что в будущем данная компетенция станет стандартной для подавляющего числа отраслей, так как все большее распространение получает концепция устойчивого развития и теория стейкхолдеров, совершенствуются механизмы гражданского общества, растет открытость бизнеса, а также все сильнее проявляется осуждение со стороны потребителей социально безответственных компаний. Такой переход также тесно связан с потенциально возможным введением всеобщих стандартов обязательной нефинансовой отчетности на международном и государственном уровнях.
Учитывая вышесказанное, можно сделать вывод, что первое направление интеграции ресурсного подхода и теории стейкхолдеров не может быть осуществлено. Впрочем, второе направление, связанное с использованием ключевых компетенций в КСО, остается актуальным.
На сегодняшний день очень многие корпоративные социальные инициативы никак не связаны с деятельностью компании и по факту лишь финансируют деятельность благотворительных организаций и различных фондов, занимающихся экологическими и социальными проблемами. В то же время многие фирмы, осуществляющие программы КСО, могут предложить фондам-партнерам не только финансирование, но и различные компетенции, в том числе ключевые. В рамках КСО организация может предложить pro bono (от лат. pro bono publico -ради общественного блага) услуги, которые в обычных условиях общественная организация не может себе позволить. Например, зачастую волонтерские организации испытывают проблемы с наймом специалистов, а помощь со стороны специалистов компании-партнера, имеющей развитую компетенцию в найме, может быть гораздо полезнее финансовых отчислений.
Кроме того, участие в корпоративных социальных программах повышает вовлеченность работников, создает более глубокую мотивацию, а также становится дополнительным преимуществом при выборе работодателя потенциальными сотрудниками. Во многом это связано с появлением у сотрудников возможности в рамках своей профессиональной деятельности преследовать разные личные цели, в том числе связанные с желанием изменить мир к лучшему.
Для повышения эффективности реализуемых программ КСО была предложена модель социально ориентированных компетенций (socially anchored competency, SAC) [9]. Она предоставляет возможность сочетания ключевых компетенций компании и ее корпоративных социальных инициатив для получения значительных социальных и конкурентных преимуществ. Особенно использование подобной модели важно для рынков, чувствительных к влиянию компаний на социальные и экологические проблемы, однако в условиях ускорения глобализации все меньше стейкхолдеров остается безразличными к данным вопросам.
Социально ориентированные компетенции представляют собой ключевые компетенции компании, которые добавляют не только значительную потребительную стоимость продукту, но и социальную ценность. Например, сокращается загрязнение окружающей среды и использование ограниченных ресурсов. Данные компетенции позволяют выпускать товары и оказывать услуги, которые способствуют устойчивому развитию компании, а также изменяют поведение клиентов и их потребитель -ский опыт в сторону большей экологической и социальной ответственности.
Для идентификации социально ориентированных компетенций необходимо оценить позитивное и негативное влияние, которое могут оказывать выявленные ключевые компетенции компании на основных стейкхолдеров. Также важна потенциальная применимость данных ключевых компетенций в корпоративных социальных инициативах.
Важнейшей частью использования социально ориентированных компетенций (как и ключевых) является внедрение данных способностей во всех подразделениях компании, в том числе с помощью обучения. Данное внедрение осуществляется в 4 этапа:
1) создание кросс-функциональных команд, включающих ответственных за корпоративную социальную ответственность и пред-
ставителей различных функциональных подразделений;
2) установление конкретных измеримых целей для получения преимуществ от социально ориентированных компетенций, в том числе за счет создания дополнительной стоимости, улучшения репутации компании и повышения мотивации и лояльности сотрудников;
3) проведение экспериментов по выработке новых идей и концепций, способствующих достижению поставленных целей и получению конкурентных и социальных преимуществ от использования имеющихся компетенций;
4) распространение полученных результатов в организации с помощью сети Интранет, е-шай-рассылки, проведения тренингов и презентаций и т. п. [9].
Одним из важнейших преимуществ данной модели становится установление измеримых целей, которые позволяют оценить эффект затраченных на КСО средств. При традиционном подходе к КСО цели расплывчаты, и измерить преимущества для бизнеса зачастую не представляется возможным.
Кроме того, социально ориентированные компетенции позволяют объединить стратегию в области КСО и бизнес-стратегию компании, тем самым концентрируя усилия компании и имеющиеся ресурсы для получения больших результатов. В рамках этой стратегии также конкретизируются стейкхолдеры, на которых направлено воздействие, что способствует более концентрированному использованию ресурсов и способностей компании.
В целом сочетание ресурсного подхода и теории стейкхолдеров в стратегическом менеджменте позволяет формировать более эффективные стратегии, опирающиеся не только на конкурентные, но и социальные преимущества. При этом способность эффективно осуществлять деятельность в сфере КСО не может выступать ключевой компетенцией фирмы вследствие повышения открытости деятельности в данной сфере. Таким образом, интеграция данных подходов напрямую связана с исполь-
зованием ключевых компетенций в рамках КСО организации, в том числе за счет применения уникальных способностей компании в корпоративных социальных инициативах и выявления социально ориентированных компетенций. Данные компетенции увязывают бизнес-стратегию компании со стратегией в области КСО, тем самым повышая их эффективность.
1. Ключевые компетенции бизнеса. -URL: http: //www .znaki-pr.spb.ru/pr-pack/compe -tentions.html
2. Как спроектировать и сформировать ключевые компетенции организации. - URL: http: //www .tpprf.ru/common/upload/documents/c ommittee/kometik/2004031010411637.doc.
3. Небабин С. П. Источники конкурентных преимуществ энергосбытовых компаний с позиций концепции ключевых компетенций // Вестн. ВолГУ. Сер. 3. - 2009. - № 1 (14). -С. 92-97.
4. Ефремов В. С., Ханыков И. А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 2. - С. 8-33.
5. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации. - М.: Дело, 2008.
6. Половинко В. С., Тимошенко О. Ю. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом. - Омск : Изд-во Ом. гос. ун-та, 2008.
7. Kakabadse N. K., Rozuel C., Lee-Davis L. Corporate social responsibility and stakeholder approach: a conceptual review // Int. J. Business Governance and Ethics. - Vol. 1. - 2005. - № 4.
- С. 277-302.
8. Корпоративная социальная ответственность. - URL: httpy/m.wikipedia.org/wiki/Кор-поративная_социальная_ответственность.
9. O’Brien D. Integrating Corporate Social Responsibility with Competitive Strategy. - URL: http: //www.questalliance .net/beta/images/stories/ Event_files/Integrating_CSR_into_business_strat egy.pdf.
