CC BY
231
зации, их структуры, видов и сроков договоров страхования, а также условий на финансовом рынке, возможности предоставления ссуд страхователем.
Особенность бюджета размещения страховых резервов заключается в том, что последний разрабатывается в соответствии с Правилами размещения страховых резервов, утвержденными приказом Минфина РФ от 08.08.2005г. При разработке данного бюджета применяются актуарные расчеты, составленные в соответствии с различными методиками оптимизации размещения страховых резервов. Эти расчеты дают возможность учесть влияние различных факторов на размер инвестиций, а также дают возможность оценить их эффективность. Вместе с тем, как показывает практика, применение действующих методик оптимизации использования свободных средств не являются эффективными, поскольку размер доходности от инвестиционной деятельности в страховых организациях очень низкий, что объясняется не только недостаточностью методических разработок, но и негативными изменениями факторов, оказывающих влияние на финансовые рынки.
Бюджет административных расходов составляется на основе расчетов, произведенных подразделениями страховой организаций, а также расчетов, произведенных филиалами, агентствами и другими структурными подразделениями. Обобщение данных по подразделениям страховой компании корректируется, исходя из значимости конкретных статей расходов, а также исходя из уровня рентабельности, предусмотренной другими бюджетами.
Бюджет маркетинга и рекламы составляется на основании данных о планируемой величине расходов на изучение спроса и рекламу по отдельным страховым продуктам и в целом по страховой организации. Действующая практика составления бюджета расходов по маркетингу и рекламе использует данные прошлого отчетного периода по этим статьям расходов и корректируется с учетом процента изменения страховых продуктов, их сложности, зоны обследования на предстоящий год.
Бюджет информационной технологии и технического сопровождения составляется страховой компанией исходя из плана внедрения или освоения новых компьютерных программ по формированию информации, а также из плана изменения информационных технологий и информационного сопровождения по учету договоров страхования и других важнейших показателей, характеризую-
щих страховую деятельность компании (внедрение сетевого оборудования, приобретение новой компьютерной техники, совершенствование услуг связи). Следует отметить, что данный бюджет составляется на основании экономически оправданных расходов по этой статье. Кроме того, при составлении этого бюджета необходимы сведения о расходах на информационную технологию, приходящихся на один рубль расходов на ведение дел в страховой организации.
Бюджет трудовых ресурсов включает расходы на содержание персонала организации, а также расходы, связанные с развитием персонала (повышение его квалификации и обучением). Несомненно, каждый из указанных частей этих расходов относятся к социально-значимым расходам, и требует разработки методических подходов к определению каждой части этих расходов.
Расходы на содержание персонала включают оплату труда, премии, бонусы, социальный пакет. Основным показателем, определяющим размер этих расходов, является численность страховой компании в целом и по отдельным структурным подразделениям. Для составления бюджета затрат на оплату труда используются сведения о структуре персонала, численности персонала и эффективности труда.
Бюджет расходов на содержание персонала зависит от бюджета страховых премий, а также от степени эффективности использования трудовых ресурсов. В настоящее время бюджет трудовых ресурсов должен быть взаимоувязан со страховыми премиями головной страховой организации, ее филиальной сетью, и с соответствующими суммами страховых взносов. В зависимости от суммы оплаты труда, численности страховой организации определяется бюджет обучения и развития персонала страховой организации. При этом, как показывает практика, бюджет обучения и развития персонала страховой организации устанавливается в процентах от бюджетной суммы расходов на оплату труда персонала страховой организации.
На заключительной стадии реализации бюджетной модели на основе обобщения данных всех бюджетов организации составляются прогнозные формы о прибылях и убытках страховой компании, о движении денежных средств и прогнозный баланс компании. Указанные формы обобщенных бюджетов необходимы для разработки управленческих решений, направленных на повышение эффективности функционирования страховых организаций.
О РОЛИ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В
СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЯМИ, ОРИЕНТИРОВАННЫМИ
НА УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ
Плотицына Л.А., д.э.н., профессор кафедры «Государственного, муниципального и корпоративного управления» ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» Бояров А.Д., старший научный сотрудник НИУ «Высшая школа экономики»
В статье рассматривается вопрос о дискуссионном характере содержания и направленности корпоративной и социальной ответственности (КСО), это позволило авторам сформулировать и обосновать собственные подходы к пониманию сущности данной категории, а также выявить противоречия в балансе интересов стейкхолдеров при реализации принципов КСО в сфере стратегического управления компанией.
Ключевые слова: корпоративная социальная ответственность (КСО), компании, ориентированные на устойчивое развитие, стейк-холдеры, баланс интересов, организационный капитал компании
THE ROLE OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY IN THE STRATEGIC
MANAGEMENT OF COMPANIES FOCUSED ON SUSTAINABLE DEVELOPMENT
Plotitzina L., Doctor of Economics, Professor, State municipal and corporate management chair FGOBUVPO «Financial University under
the Government of the Russian Federation» Boyarov A. Senior Research NIU «Higher School of Economics»
The article discusses the nature of the discussion content and direction of corporate social responsibility (CSR), it allowed the authors to formulate and justify their own approach to understanding the essence of this category, as well as to identify the contradictions in the balance of the interests of stakeholders in the implementation of CSR principles in the field of strategic management of the company.
Keywords: corporate social responsibility (CSR), companies focused on sustainable development, stakeholders, the balance of interests, organizational capital
Высокий уровень требований, предъявляемых обществом к бизнесу как участнику процессов производства и потребления, заставляет компании внимательнее относиться к социальной и эко-
логической сферам деятельности. В этих условиях компании, ориентированные на устойчивое развитие, ищут способы рационального сочетания экономических, экологических и социальных ре-
зультатов собственной деятельности в целях поддержания конкурентоспособности. В рамках теоретических концепций на сегодняшний день дискуссионными остаются вопросы содержания и на-правленностикорпоративной социальной ответственности (далее -КСО) - одни авторы считают, что ответственность способствует развитию и процветанию бизнеса, другие - относят ее к вынужденным издержкам.
Интеграция КСО в теорию стратегического управления компанией предполагает необходимость обоснование использования корпоративной социальной ответственности как инструмента соблюдения баланса интересов заинтересованных сторон компании.
1. Подходы к корпоративной социальной ответственности Логика развития концепции КСО привела ее ведущих теоретиков к проникновению в сферу стратегического управления. В середине 80-х и позже ряд теоретиков менеджмента сформулировали новое понимание КСО, выдвинув идею совместимости категорий прибыльности и ответственности. Например, П. Друкер подчеркнул, что бизнес обязан «конвертировать» социальную ответственность в новые возможности [3]. Рассматривая подходы к КСО, стоит отметить наличие двух противоположных позиций во взглядах на цели бизнеса, а именно:
1. Главенство прибылей или роста ценности компании для акционеров, при котором задача повышения общественного благосостояния в целом должна решаться, прежде всего, силами государственных, некоммерческих и религиозных институтов (узкая трактовка).
2. Неотъемлемый долг бизнеса перед обществом выраженный в различных социальных и гражданских обязательствах, направленных на рост всеобщего благосостояния в интересах широкого круга сторон (широкая трактовка).
Сегодня бизнес включен сеть взаимодействий с потребителями, собственниками, работниками, поставщиками, конкурентами, и т.п. Многообразие требований со стороны различных групп заинтересованных лиц создает необходимость включения менеджером в модель принятия решений нерыночных факторов, в частности параметры влияния государственных органов, местных сообществ и т.п. Для компании, ориентированной на устойчивое развитие, корпоративная социальная ответственность должна быть опреде-ленакакотклик на ожидания заинтересованных сторон.
2. Баланс интересов и организационный капитал
Стратегическому управлению компанией на основе баланса интересов заинтересованных сторон посвящено множество работ [4, 6, 2]. Принципиальным вопросом в данном случае являются формы и способы создания ценности при взаимодействии с различными стейкхолдерами. Среди имеющихся подходов к созданию конкурентного преимущества корпорацииможно выделить две позиции, определяющие успех фирмы: ресурс (напр., [1])и рынок (напр., [9]). Ресурсный подход в качестве основы создания конкурентного преимущества выделяет ресурсы и способности, рыночный - определенные действия. Существуют различные попытки интегрировать данные подходы (напр., [5]). Основная идея заключается в том, что создание конкурентного преимущества, на чем бы оно ни было бы основано, заключается в трудности имитации и замены его источников.
Среди современных концепций стейкхолдеров стоит выделить подход Дж. Поста, Л. Престона и С. Сакс [10]. Согласование концепции заинтересованных сторон с генерированием организационного богатства, понимаемого как «суммарный показатель способности организации генерировать блага для всех ее заинтересованных сторон в течение длительного времени», может тать основной идеей для понимания природы «устойчивости» развития бизнеса на основе взаимодействия элементов бизнеса и элементов внешней среды.
Поскольку все ресурсы фирмы, так или иначе, представлены сетью заинтересованных сторон, именно взаимодействия с потребителями, работниками, поставщиками, инвесторами и т.п. формируют способность генерировать богатство через развитие так называемых «отношенческих активов». Очевидно, что развитие данных активов подразумевает рациональный отклик компании на систему противоречивых ожиданий заинтересованных сторон.
Концепциязаинтересованных сторон переводит задачи взаимодействия со стейкхолдерами в плоскость одной из главных проблем управления бизнесом - проблемы управления стоимостью корпо-рации.При этом в качестве основных компонентов организационного богатства выступают:
■ рыночная стоимость физических и финансовых активов;
■ стоимость отделимых нематериальных активов, таких как специфический человеческий капитал, патенты и лицензии;
■ стоимость отношенческих активов, как внутренних, так и внешних по отношению к организации, включая связи между заинтересованными сторонами и порождаемые этими связями репу-тационные эффекты.
Чтобы успешно функционировать, компания должна создавать, поддерживать и развивать ресурсы (финансовые и трудовые ресурсы, знания и технологии), значимые для достижения ею конкурентных преимуществ. Эти факторы относятся к ресурсной базе, рассматриваемой ресурсной концепцией. Существуя на реальном рынке, фирма встраивается в свою отраслевую структуру, включающую конкурентов, поставщиков и регулирующие агентства. Данные фактор можно считать «факторами рыночного окружения». Однако современная корпорация действует в то же время в социальной и политической среде, куда также входят индивидуумы, группы и организации, вносящие вклад в создание организационного богатства, несущие соответствующие риски. Их воздействие будут отражать так называемые нерыночные факторы.
В продолжение этой логики можно представить современную корпорацию как некоторую «гиперсеть», в которую включены различные стейкхолдеры[11]. Современная корпорация позиционирует себя в сети заинтересованных сторон, вырабатывая рациональный отклик на систему их противоречивых ожиданий. Именно эта сеть обеспечивает конкурентоспособность бизнеса и формирует потенциал для генерирования организационного богатства. Развитие и поддержание соответствующих отношенческих активов превращается в ключевую компетенцию менеджмента, основное средство достижения устойчивого развития бизнеса. Корпоративная социальная ответственность, понимаемая как рациональный отклик компании на систему противоречивых ожиданий заинтересованных сторон, направленный на устойчивое развитие компании, может трактоваться как элемент конкурентной стратегии, рассматриваемой в рамках отраслевой концепции, в качестве самостоятельной концепции.
Средством сохранения организационного богатства выступают специфичные для фирмы связи и соглашения, ведущие к росту доходов и (или) снижению издержек и рисков. Представленная подобным образом концепция заинтересованных сторон формально отличается от ресурсной и отраслевой концепций, принимающих в качестве единиц анализа, соответственно, фирму и отрасль, а также рассматривающих релевантные им источники получения организационного богатства и средства его сохранения.Если расширять круг стейкхолдеров компании за пределы ее рыночного окружения и переходить на нерыночные факторы влияния на компанию, то можно сказать, что она становится не только полноправным игроком рынка и участником отрасли, но и членом общества, «гражданином». В таком случае, капитал, ценный для фирмы и ее окружения, переходит из понятий финансового, человеческого, интеллектуального в понятие организационного, включающего в себя все перечисленные компоненты.
3. Отбор заинтересованных сторон
Природа стейкхолдеров также оказывает влияние на их поведение и характеристики. В подходе, предложенном М. Родригесом [12], обозначены следующие три уровня (группы) стейкхолдеров в корпорации:
■ Неотъемлемые (consubstantial) стейкхолдеры - их участие необходимо для существования бизнеса;
■ Контрактные (contractual) стейкхолдеры - они обладают формальными контрактными отношениями с фирмой;
■ Контекстуальные (contextual) стейкхолдеры - представители социальных и экологических систем, в которых действует фирма. Они играют ключевую роль в получении фирмой доверия, признания и одобрения ее деятельности.
Согласно данному подходу фирма должна оценивать отношения со стейкхолдерами и выстраивать, исходя из баланса между представителями трех данных групп.
Управление отношениями с заинтересованными сторонами учитывает аспекты, связанные с социальными взаимодействиями бизнеса как полноправного гражданина и участника общественных отношений. Для анализа заинтересованных сторон в системе отношений в литературе предлагается масса подходов. Так ряд авторов для сегментации выделяют различные параметры, например:власть стейкхолдера, легитимность требований и др. [8]. В итоге комби-
нация характеристик создает определенный профиль стейкхолдера с соответствующими паттернами поведения по отношению к ком-пании.Подход А. Менделоу предполагает выделение двух принципиальных характеристик стейкхолдеров - власть и интерес [7].Мен-делоу определяет четыре типа реакции компании во взаимодействии со стейкхолдером в зависимости от характеристик последнего.
Для долгосрочного развития корпорации необходимо учитывать баланс интересов между заинтересованными сторонами, которые могут оказывать влияние на принятие корпоративных решений. Согласно сегментации, выдвигаемой в модели Менделоу, такими стейкхолдерами корпорации являются стейкхолдеры, имеющие максимальную власть и максимальный интерес по отношению к корпорации. Компания заинтересована в выстраивании с ними долгосрочных партнерских отношений. Такого рода стейкхолдеры могут быть определены как стратегические и, по нашему мнению, они должны соответствовать следующим критериям взаимодействия с корпорацией:
■ Долгосрочность;
■ Партнерство, совместные действия;
■ Невозможность фиксации отношений только посредством контракта;
■ Обладание высоким уровнем власти в принятии корпоративных решений;
■ Обладание высоким уровнем интереса к принятию корпоративных решений.
Выделение критериев соответствует логике отношенческого подхода к созданию организационного богатства [10].Представлен-ная модель позволяет выстроить баланс интересов в рамках системы управления компанией, исходя из включения тех или иных стратегических стейкхолдеров в процесс принятия стратегических решений. Выстраивание партнерских отношений со стейкхолдерами влияет на организацию программ ответственности перед каждой из заинтересованных сторон. Выделяя стратегических стейкхолде-ров в каждой из трех групп, корпорация в состоянии оценить необходимость реализации специальных программ, позволяющих извлекать выгоду из формирующихся отношенческих активов.
Заключение
Понятие организационного богатства, основанного на отношен-ческих активах, включает в себя компоненты социального капитала, поэтому мы можем сделать вывод, что программы КСО, направленные на баланс интересов стейкхолдеров, являются инструментом создания организационного богатства.
В представленной статье обозначен подход, позволяющий выстраивать отношения с заинтересованными сторонами в целях создания организационного богатства с точки зрения возможности преодоления спора между сторонниками и противниками программ взаимодействия с заинтересованными сторонами, т.н. нерыночным окружением. При отсутствии стратегической значимости у стейк-холдеров, долгосрочные программы, направленные на отношения с данными стейкхолдерами могут быть расценены как издержки и распыление ресурсов компании. Обратная ситуация также верна -наличие стратегического стейкхолдера в системе заинтересованных сторон компании требуетустановления с ним долгосрочных, прозрачных и взаимовыгодных отношений.
Литература:
1. Barney, Jay. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management 17 (1): 99-120.
2. Donaldson T., Preston L.E., 1995. The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence and implications. Academy of Management review. Vol. 20. - P. 65-92.
3. Drucker P., 1984. The new meaning of corporate social responsibility. California Management Review 26: 53-63.
4. Ells, R., and Walton, 1961. Conceptual foundations of business. Homewood, 111. Richard D. Irwin.
5. Ghemawat P. Commitment: The Dynamic of Strategy, The Free Press, New York 1991.
6. Jones, T.M., 1995. Instrumental Stakeholder Theory: A Synthesis of Ethics and Economics. Academy of Management Review, 20(2), 404437.
7. Mendelow, A., 1991. Proceedings of the second international conference on information systems, Cambridge, MA.
8. Mitchell, R., Agle, B. and Wood, D., 1997. Towards a theory of stakeholder identification:definingthe principle of who& what really counts. Academy of Management Review, Vol. 22 No. 4, pp. 853-86.
9. Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press.
10. Post J. E., Preston L. E., Sachs S., 2002. Redefining the Corporation: Stakeholder Management and Organizational Wealth. Stanford University Press: Stanford.
11. Rainey D. Sustainable Business Development: Inventing the Future Through Strategy, Innovation, and Leadership Cambridge University Press. 2006 pp.: 762.
12. Rodriguez M.A. Ricart J.E., Sanchez P. Sustainable development and sustainability of competitive advantage: a dynamic and sustainable view of the firm. Creativity and innovation management, Vol. 11, pp. 135-146, 2000.
