CC BY
24
УДК 332.142.4
Э.С. Филиппи, А.М. Попович Омский государственный университет имени Ф.М. Достоевского
ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ МЕТОДИКИ ВЫЯВЛЕНИЯ
КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
В настоящее время ключевые компетенции организации все чаще становятся основой ее конкурентного преимущества. При этом зачастую крайне сложно определить ключевые компетенции компании. Для применения существующих методик выявления ключевых компетенций требуется подходящее программное обеспечение. Анализ существующих на рынке online и offline решений, приведенный в статье, позволяет сделать выбор наиболее подходящего для организации варианта. Ключевые слова: ключевая компетенция, выявление ключевых компетенций, внедрение методики, программное обеспечение.
На сегодняшний день компетентностный подход в стратегическом управлении позволяет на основе уникальных и сложно имитируемых знаний, умений, навыков, способностей фирмы сформировать эффективную стратегию, которая поможет компании соответствовать изменчивым условиям современной экономики. Компания фокусируется не на рынке или конечных продуктах, которые быстро устаревают или становятся нерентабельными в связи с жесткой конкуренцией в глобализирующемся мире. Организация использует то, что умеет делать лучше всего для создания новых продуктов, формирования или захвата рынков. Кроме того, фирма может развивать перспективные способности для получения дополнительных конкурентных преимуществ в будущем.
Использование системы управления компетенциями организации, а также построение стратегии на основе ключевых компетенций фирмы - перспективные направления развития менеджмента в российских и зарубежных компаниях. Однако зачастую применение такого подхода затруднено отсутствием системы внедрения соответствующих методик в имеющиеся механизмы управления компанией. При этом существует множество теоретических исследований феномена ключевых компетенций, а также несколько подходов к их выявлению.
Следует отметить, что ключевая компетенция - это дифференцированный набор навыков, комплементарных активов и организационных рутин, совокупность которых позволяет фирме координировать конкретный набор видов деятельности таким способом, который обеспечивает основу ее конкурентного преимущества на конкретном рынке или рынках [1, с. 92]. Ключевые компетенции во многом являются основой конкурентного преимущества компании и, по мнению Прохалада и Хэмела, обладают следующими основными свойствами:
1) дают потенциальный доступ к широкому спектру рынков;
2) добавляют значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемому покупателем;
3) требуют больших затрат и усилий для того, чтобы скопировать их [2, с. 18].
На практике для выявления ключевых компетенций может использоваться методика, предложенная В.С. Ефремовым и И.А. Ханыковым. Основанием данной технологии является следующее представление о связях между основными понятиями ресурсной концепции стратегического менеджмента: «компетенции обусловлены способностями организации, способности оперируют ресурсами, набор ресурсов определяется требуемыми потребительскими свойствами товаров и услуг» [3, с. 28].
В связи с предложенной моделью взаимосвязей исходным пунктом анализа является выявление потребительной стоимости продуктов фирмы (товаров или услуг). Для ее описа-
ния используется модель «структура потребительной стоимости», основанная на опросе потребителей. Она представляет собой ранжированный по значимости для клиентов список основных свойств продукта компании [3, с. 27]. Данное ранжирование наиболее целесообразно осуществлять методом многофакторного сравнительного анализа, который позволяет ранжировать большие наборы параметров. В рамках этого метода экспертами осуществляется сравнение попарно всех характеристик с присвоением баллов более важному фактору, после чего эти баллы суммируются, формируя иерархию показателей (чем больше баллов набрала характеристика, тем она важнее для потребителей). Если несколько факторов набирают равные баллы, то их ранжирование производится в соответствии с первоначальным значением оценки [2, с. 25].
В дальнейшем анализируются основные ресурсы предприятия, используемые для осуществления деятельности компании. Они классифицируются по качественному признаку, и зачастую выделяются физические, финансовые, человеческие и организационные ресурсы. Обычно для использования в методике выбираются наиболее важные и специфические ресурсы, которые характеризуют особенности деятельности организации и позволяют сформировать представление о редкости, уникальности и доступности ресурсов. Данный список ранжируется по степени вклада в потребительную стоимость продуктов фирмы.
Под способностями авторы понимают бизнес-процессы предприятия. Это во многом обусловлено сходным значением данных понятий в стратегическом менеджменте, а также возможностью привлечь для целей анализа существующие средства моделирования организации. Следуя предложенной Американской ассоциацией качества модели классификации бизнес-процессов, можно разделять их на функциональные (непосредственно формирующие содержание деятельности компании) и структурные (направленные на поддержание и развитие деятельности бизнес-системы) [2, с. 15-16]. Впрочем, во многих организациях бизнес-процессы структурируются в соответствии со спецификой деятельности компании и могут существенно отличаться от представленных в данной концепции. Кроме того, в методике не используется полная модель бизнес-процессов организации. В анализ включают либо несколько наиболее важных бизнес-процессов, создающих наибольшую часть потребительной стоимость продуктов фирмы, либо агрегированные группы бизнес-процессов, представляющие укрупненную модель деятельности предприятия в целом. При этом в первом случае возможна ситуация отсутствия учета влияния процессов, не включенных в модель, на потребительную стоимость конечных продуктов. Во втором случае процесс оценки взаимосвязей между различными элементами методики усложняется, т.к. различные ресурсы и компетенции в разной степени влияют на бизнес-процессы в рамках одной группы.
Как отмечалось ранее, выявление набора компетенций происходит в процессе ознакомления с функционированием бизнес-системы и определяется методом экспертной оценки в сотрудничестве с управляющим персоналом. Для выявления иерархии компетенций и, как следствие, определения ключевых компетенций используется построение взаимосвязей между компетенциями, способностями, ресурсами и свойствами продуктов компании. Технически данная задача решается посредством последовательного заполнения реляционных матриц вторичными данными, полученными в результате анализа первичной информации и выявления результатов на синтетических матрицах. В ячейках матриц проставляются степени зависимости или сила влияния друг на друга потребительских свойств продуктов, ресурсов, способностей и компетенций фирмы [2, с. 20]. Ключевые компетенции, таким образом, будут отличаться именно степенью замыкания на них потребительских свойств продукции компании, полученной в итоге расчетов силы влияния в указанных взаимосвязях.
Оценка взаимосвязей проводится по трем группам парных отношений: свойства - ресурсы, ресурсы - способности, компетенции - способности. Если через X = (х1, х2, х3, ... хп}обозначить множество свойств продуктов предприятия, через У = {у1, у2, уз, ... уп} - мно-
жество ресурсов, через 2 = [г\, г2, г3, ... г„} - множество способностей, а через С = (с^ с2, с3, ... сп] - компетенции организации, то установленные отношения могут быть заданы матрицами {ХУ], и {2С} соответственно. Матрица {ХУ} отражает степень зависимости различных свойств продуктов компании от используемых ресурсов, матрица { У2] - степень использования ресурса в осуществлении процесса, а матрица [2С] - степень зависимости способностей (бизнес-процессов) от компетенций [2, с. 25-26]. Эксперты заполняют данные матрицы баллами, отражающими силу указанных взаимосвязей (по шкале от 0 до 5, где 0 -отсутствие связи, 5 - наиболее сильная зависимость).
После получения первичных данных и их усреднения осуществляется построение реляционных матриц. Для получения матрицы [Х2], отражающей связи между свойствами продуктов фирмы и ее способностями, необходимо произвести замыкание отношения [ХУ] на {К?}, которое осуществляется с помощью композиционного правила:
, } = -, 0)
2-,ХУгк
к
где хугк - 1-я строка матрицы {ХУ}, ухц - ]-й столбец матрицы [У2]. В данном случае оценка влияния способностей фирмы на свойства ее продуктов взвешена по степени влияния ресурсов на каждое свойство продуктов.
Аналогично формула (1) применяется для определения отношения [ХС] путем замыкания матрицы {Х2} на матрицу [2С]. Таким образом, мы получаем искомую матрицу зависимости свойств продуктов компании от ее компетенций. Однако стоит учитывать, что разные свойства имеют неодинаковое значение для потребителей. В связи с этим для получения интегральной оценки компетенций необходимо полученные в матрице баллы перемножить на вес свойств продуктов в их иерархии. В итоге нами будет получен набор компетенций, среди которых можно выделить ключевые, а впоследствии на их основе сформировать стратегию фирмы.
Для более объективной оценки компетенций компании предложенные выше матрицы следует заполнить нескольким представителям топ-менеджмента компании. Для усреднения их оценок нужно вычислить среднее арифметическое полученных в матрице {ХС} баллов. Таким образом, мы получим общую иерархию компетенций, в которой будут нивелированы отклонения, вызванные переоценкой бизнес-процессов или способностей, за которые отвечают респонденты. При этом стоит учитывать, что средний показатель будет более объективен, если нет серьезных отклонений в оценках опрашиваемых руководителей. Если существуют серьезные отличия в полученных баллах, то стоит выявить причины расхождений. Они могут быть вызваны различным видением бизнеса, нестандартным взглядом на сложившуюся в компании ситуацию или же недостаточным пониманием сути метода, наличием заинтересованности в определенных результатах ранжирования компетенций.
Для проверки согласованности экспертных оценок и выявления резких расхождений используется коэффициент конкордации Кендалла. Этот коэффициент показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем равенство единице означает полную согласованность экспертов, а равенство нулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. Если коэффициент конкордации менее 0,2-0,4, то говорят о слабой согласованности экспертов, а при значении коэффициента выше 0,6-0,8 можно говорить о высокой согласованности оценок [4, с. 188].
Коэффициент конкордации Кендалла (Ж) рассчитывается по следующей формуле:
п
12]Г(Я.-Я)2
Ж = -, (2)
т (п —п)
где 12 - постоянная величина, предложенная Кендаллом; n - число показателей; m - число
экспертов; Rj - сумма рангов j-го показателя, R - средняя сумма рангов всех показателей [4, с. 188].
При внедрении методики выявления ключевых компетенций крайне важен выбор программного обеспечения. Например, могут применяться электронные таблицы Microsoft Office Excel. Во многом это обосновано удобством последующей обработки результатов, наличием данной программы на рабочих местах всех сотрудников и простотой создания опросного листа. В ходе заполнения таблиц респонденты должны выбрать для каждой взаимосвязи одну из оценок в выпадающем списке.
Однако обширность таблиц для оценки зависимостей ведет к снижению внимания респондентов и осознанности при выставлении баллов. В связи с этим целесообразно представлять вопросы в форме шкалы Лайкерта, в которой оценке 0 будет соответствовать отсутствие связи между оцениваемыми факторами, оценке 1 - слабая взаимосвязь, а оценке 5 - сильная зависимость.
Для повышения осознанности при выставлении баллов между различными блоками взаимосвязей следует делать паузы для разгрузки и отдыха. В Microsoft Office Excel невозможно программно задать такие перерывы в ходе заполнения. Поэтому этот фактор стоит учесть при выборе программного обеспечения.
Стоит отметить, что электронные таблицы Excel довольно удобны при построении реляционных матриц на основе первичных оценок респондентов, а также обработке данных и формировании итогового списка ранжированных компетенций. В связи с этим обработку результатов целесообразно проводить с помощью данной программы, а программная платформа, используемая при заполнении опросного листа, должна формировать результаты, которые можно было бы импортировать в Microsoft Office Excel. В противном случае программное обеспечение для проведения опроса должно обеспечивать возможность обработки полученных результатов на своей платформе.
Учитывая возможные ограничения, связанные с безопасностью проведения опроса и ограничениями доступа к сети Интернет у респондентов, следует анализировать как online сервисы для создания опросов, так и несетевые варианты проведения данного исследования. Offline исследование можно осуществлять с помощью специального программного обеспечения или же на основе имеющихся в распоряжении компании программных средств.
В первую очередь следует отметить, что имеющиеся на рынке online сервисы предлагают схожие решения, отличающиеся лишь в нюансах и стоимости. Нами рассмотрены три наиболее популярных на рынке сервиса: CreateSurvey, eQuestionnaire и SurveyMonkey. Каждый из рассматриваемых сервисов позволяет создавать вопросы с подходящей формой ответа, хотя реализованы они по-разному (шкала оценок в SurveyMonkey, одиночный выбор в CreateSurvey и eQuestionnaire). Ни один из сайтов не предполагает установления перерывов между блоками вопросов, однако в CreateSurvey существует возможность ограничения времени на заполнение анкеты, что позволяет сделать вывод о встроенных механизмах администрирования времени и возможности их использования для внедрения принудительных перерывов при заполнении опроса. Рассматриваемые сервисы предлагают экспорт результатов в Microsoft Office Excel, однако необходимо осуществить более детальный анализ полученных в результате экспорта файлов для оценки удобства работы с ними в дальнейшем.
Поскольку эти сервисы расположены в сети Интернет, не нужно устанавливать дополнительных программ, однако необходимо пристальное внимание к информационной безопасности. В связи с этим сервисами обеспечивается передача данных по защищенным каналам и их шифрование, а также защита опросов паролем или создание уникальных ссылок и рассылка их респондентам. Впрочем, при заполнении анкеты не предусмотрена авторизация, что не позволяет идентифицировать эксперта, выставившего такие оценки.
По результатам анализа предложений данных online сервисов наиболее подходящим инструментом для проведения опроса в целях выявления ключевых компетенций компании является сайт CreateSurvey, который предлагает больше возможностей для защиты информации и инструменты для администрирования времени при заполнении анкеты. При этом подписка на его услуги стоит больше, чем в SurveyMonkey (36 000 руб. и 16 990 руб. соответственно), однако есть возможность приобрести не годовую, а месячную подписку стоимостью 4800 руб. Это делает сопоставимым стоимость использования данного сервиса и расходов на разработку собственного программного обеспечения для исследования.
Альтернативой online сервисам являются специализированные программы, используемые для проведения опросов, анкетирования, тестов и т.п. Из существующих на рынке вариантов выбраны две программы, позволяющие проводить опросы с использованием необходимых в исследовании типов вопросов. Программы Quiz-Creator и Adit Testdesk позволяют проводить опрос с целью выявления ключевых компетенций компании, при этом в отличие от online сервисов они могут отслеживать личные данные экспертов, которые авторизуются в системе.
Дополнительным преимуществом является возможность прохождения опроса в сети Интернет или на отдельных рабочих местах без доступа к Всемирной сети. Кроме того, рассматриваемые программы позволяют проводить исследование по локальной сети (Adit Testdesk с помощью утилиты Testserver) или же сохранять flash-версию анкеты (программа Quiz-Creator), которую можно разместить на Интранет-портале компании. Это позволяет сохранить конфиденциальность получаемых данных и самой формы для заполнения, что особенно важно в связи со стратегической направленностью исследования.
В описании указанных программ отсутствует возможность установления временных промежутков между заполнением блоков вопросов, однако программа может располагать подобным функционалом. Кроме того, возможно ограничение экспорта данных в сторонние программы, например в Microsoft Office Excel, но подобные программные платформы зачастую имеют внутренние средства обработки результатов, которые вполне могут служить для поставленных целей.
В целом, хотя Adit Testdesk предполагает установку дополнительного программного обеспечения на рабочих местах респондентов и стоит дороже (29 000 руб. против 299 $ или примерно 9079,49 руб. за Quiz-Creator), эта программа осуществляет поддержку русского языка и предлагает целый набор утилит для проведения и обработки результатов исследования. Adit Testdesk обладает интерфейсом, схожим с интерфейсом Microsoft Office 2007, что упрощает работу в нем. Данный вариант может быть целесообразен при наличии ограничений, связанных с выходом в Интернет с рабочих мест сотрудников и безопасностью данных. Однако он требует установки дополнительного программного обеспечения, что может создать иные проблемы при использовании данной программы.
Однако стоит отметить, что наиболее целесообразным видится написание собственного программного обеспечения. Учитывая, что в ходе исследования экспертам необходимо проставить несколько однотипных оценок, создание формы опроса не должно занять много времени, ведь будет меняться лишь текстовая часть вопроса, но не его представление в программе. Кроме того, в собственное программное обеспечение можно встроить таймер, который позволит сделать обязательными перерывы при заполнении формы. Результаты могут быть представлены в табличном виде и сохранены в форматах Microsoft Office Excel, что существенно упростит обработку данных.
Итогом разработки станет исполняемый файл, который может быть разослан по корпоративной электронной почте, при этом он не будет требовать установки дополнительных программ или доступа к ресурсам сети Интернет. Кроме того, в программное обеспечение
может быть интегрирована форма авторизации, которая позволит идентифицировать эксперта, заполнившего опрос.
В результате из нескольких наиболее подходящих вариантов мы можем выбрать оптимальную альтернативу. Учитывая возможные ограничения, связанные с безопасностью данных, доступом в Интернет различных категорий сотрудников, а также необходимостью установки дополнительного программного обеспечения, лучшим вариантом представляется разработка собственной программы для сбора экспертных мнений. Данная альтернатива позволяет избежать множества возможных проблем, а также является одним из самых дешевых вариантов. При этом отсутствуют программные ограничения, а также есть возможность администрирования времени при заполнении опроса.
Таким образом, проведение исследования для выявления ключевых компетенций подразумевает выбор программного обеспечения, соответствующего требованиям, предъявляемым предложенной методикой индивидуального экспертного опроса. Кроме того, существуют ограничения, связанные с внутренними правилами компании, которые могут создавать проблемы при внедрении данной методики. В связи с этим нами проанализированы online сервисы проведения опросов (для целей исследования наиболее подходит CreateSurvey), специальное программное обеспечение (в частности, возможно использование утилиты Adit Testdesk), а также создание собственной программы для проведения опроса. После анализа всех вариантов наиболее оптимальной видится разработка собственного программного обеспечения, представляющего собой исполняемый файл, в котором эксперты заполняют форму опроса. Результатом заполнения анкеты становится файл с результатами в формате Microsoft Office Excel, сгенерированный программой. Это позволяет существенно упростить последующую обработку мнений экспертов.
Стоит отметить, что выявление ключевых компетенций организации является довольно сложным процессом, но определение данных компетенций в обязательном порядке должно предварять их развитие и распространение внутри компании. Идентификация ключевых компетенций обычно осуществляется экспертным методом совместно с руководством компании. Этот метод реализуется на протяжении нескольких этапов, включающих бенчмаркинг систем деятельности, определение особенно важных способностей, проверку компетенций на соответствие определенным критериям и ранжирование компетенций в соответствии с оценками экспертов.
Экспертами в рамках исследования должны выступать представители высшего руководства компании, хотя апробацию доработанной формы опроса можно провести на иных сотрудниках компании. Крайне важно учитывать существующие механизмы системы управления компетенциями компании, а также возможные ограничения, связанные с использованием программного обеспечения в ходе идентификации и ранжирования компетенций фирмы.
Таким образом, методика выявления ключевых компетенций является необходимой частью системы управления компетенциями организации. При этом определение компетенций, которые являются ключевыми, становится зачастую самым сложным аспектом использования данной системы. Это позволяет сделать вывод о широкой применимости полученных нами результатов в компаниях, реализующих ресурсный подход в стратегическом менеджменте. Следовательно, данная работа может стать отправным пунктом создания целостного механизма постановки стратегического управления, основанного на ключевых компетенциях организации.
Библиографический список
1. Небабин, С.П. Источники конкурентных преимуществ энергосбытовых компаний с позиций концепции ключевых компетенций / С.П. Небабин // Вестник ВолГУ. Сер. 3. - 2009. - № 1 (14). - С. 92-97.
2. Ефремов, В.С. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа / В.С. Ефремов, И.А. Ханыков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 2. - С. 8-33.
3. Ефремов, В.С. Развитие компании на основании использования ключевых компетенций / В.С. Ефремов, И.А. Ханыков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 5. - С. 26-37.
4. Половинко, В.С. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом / В.С. Половин-ко, О.Ю. Тимошенко. - Омск : Изд-во Ом. гос. ун-та, 2008. - 204 с.
© Филиппи Э.С., Попович А.М., 2012
Авторы:
Эдуард Сергеевич Филиппи, менеджер по рекламе управления маркетинга Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского, e-mail: filippy90@mail.ru;
Алексей Миронович Попович, доктор экономических наук, профессор, Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, e-mail: popovichirina@yandex.ru.
Рецензент - О.Ю. Патласов, доктор экономических наук, профессор, Омская гуманитарная академия.
