CC BY
45
Управление предприятием
ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ КАК ИНСТРУМЕНТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
И.В. Ищенко, преподаватель
Воронежский филиал Российского государственного торгово-экономического университета, г. Воронеж
Ключевые компетенции являются специфическими преимуществами по отношению к другим организациям в отрасли, которые обеспечивают базовую основу создания добавленной стоимости. Ключевые компетенции являются коллективным знанием в организации и включают знание того, как координировать различные навыки производства и интегрировать многочисленные потоки технологий
Понятие «компетенция» в стратегическом менеджменте раскрывается как информационный ресурс особого свойства, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники. Компетенциям тоже свойственна иерархия в соответствии с иерархией способностей и приоритетностью ресурсов, находящихся под их «управлением».
Ключевой является компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.
В то же время, ключевая компетенция не является производной от потребности рынка — будучи в некоторой степени универсальной, она способна обеспечить доступ (быть «ключом») к целому ряду рынков, даже сильно отличающихся друг от друга.
Ключевая компетенция лежит на пересечении внутренних условий бизнеса и потребительских предпочтений, это то знание, от использования которого зависит получение максимальной доли потребительной стоимости. Именно увеличение добавочной потребительной стоимости за счет развития ключевой компетенции и является основанием для получения устойчивого конкурентного преимущества, т.е. может являться целью стратегии организации.
В том случае, когда продукт не занимает ведущего положения на рынке, и стоит задача не точного выявления существующей ключевой компетенции, а, скорее, определения целевой компетенции, которую необходимо приобрести извне или развить внутри организации, то по результатам анализа спектра существующих предложений различных компаний, а также потребительских предпочтений, выстраивается гипотетическая структура и иерархия ресурсов и способностей, требуемая для удовлетворения целевого рынка (для снижения затрат и времени на адаптацию), и определяются целевые компетенции и ключевая компетенция.
Технически задача выполнения такого рода «встречного» анализа решается посредством последо-
вательного заполнения набора реляционных матриц вторичными данными, полученными в результате анализа первичной информации и получения результатов на синтетических матрицах.
Результатами этой стадии анализа является опорная иерархия компетенций с указанием для каждой необходимой степени развития и вовлечения в управленческий процесс.
На основе этой информации, уже на втором этапе, непосредственно формируется план действий, финансовые параметры которого просчитываются исходя из необходимых затрат на формирование или реорганизацию базы компетенций, способностей и ресурсов и увеличения входящих финансовых потоков, прогнозируемых в результате расширения доли рынка на величину целевого сегмента, имеющего набор потребностей, определенных на ранних стадиях анализа.
Стратегическое планирование основывается на результатах ранжирования компетенций организации, проведенного в соответствии с внешними и внутренними условиями бизнес-системы. К ключевым компетенциям мы относим те, на которые замыкается большинство свойств товаров и услуг, производимых организацией. Рассмотрим последовательность основных этапов анализа и формирования ключевых компетенций. (Рис. 1).
Стратегическое планирование основывается на результатах ранжирования компетенций организации, проведенного в соответствии с внешними и внутренними условиями бизнес-системы.
К ключевым компетенциям следует относить те, на которые замыкается большинство свойств товаров и услуг, производимых организацией. Поэтому среди всего рассматриваемого множества компетенций организации ключевые будут отличаться от не ключевых именно степенью, (то есть количеством и силой) замыкания на них свойств товаров и услуг.
Последовательность стратегического планирования на основе ключевых компетенций организации укрупненно представлена на рис. 2.
Компетенции являются производными от способностей организации. Способности определяются задачами компании и ресурсами, находящимися в ее распоряжении. Необходимые ресурсы определяются потребительскими свойствами товаров и услуг.
Управление предприятием
Рис. 1. Этапы формирования ключевых компетенций
Определение видения, миссии, стратегических целей компании
Анализ рынка: выявление структуры предпочтений в потребительной стоимости
Анализ внутренних условий бизнеса: выявление иерархии компетенций
Ранжирование компетенций, выявление ключевой компетенции
Составление стратегического плана
Организация, мотивация, контроль
Рис. 2. Общая схема ключевых компетенций
Литература
1. Бешелев, Н.Н. Математико-статистические методы экспертных оценок [Текст] / Н.Н Бешелев, Ф.Г. Гурвич. - М.: Статистика, 1980. - 263 с.
2. Воронов, А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия [Текст] / А.А. Воронов // Маркетинг в России и за рубежом. -№4(36). - 2003. - С.44-52.
3. Лифиц, И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг [Текст] / И.М. Лифиц. - М.: Юрайт-М, 2001. - 224 с.
4. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.
® 8(904)2124851
Ключевые слова: ключевая компетенция, инструменты стратегического управления
