CC BY
16
УДК 338.1
Рущак Ю.В. студент магистратуры факультета Экономики и Финансов
СЗИУ РАНХиГС Россия, г. Санкт-Петербург ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КОМАНДЫ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ
Аннотация:
Статья посвящена вопросам взаимодействия команды проекта в строительной отрасли. Проведено исследование особенностей взаимодействия команды с учетом специфики отрасли, выделены недостатки нынешней системы мотивации сотрудников и использования линейной организационной структуры. По результатам проведенного исследования предложена модель мотивации команды проекта на основе метода Валерия Водянова.
Ключевые слова. управление проектами, проект, инвестиционно-строительный проект, строительная отрасль, метод Водянова.
Rushchak Y. V.
Masters degree student Faculty of Economics and Finance SZIU of RANEPA, St. Petersburg TEAMWORK IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY
Abstract:
The article is devoted to the interaction of the project team in the construction industry. A study of the interaction of the team taking into account the specifics of the industry, highlighted the shortcomings of the current system of employee motivation and use of the linear organizational structure. According to the results of the study, a model of motivation of the project team based on the method of Valery Vodyanova is proposed.
Keywords: project management, project, investment and construction project, construction industry, Vodyanov method.
Актуальность:
Внесенные в 214-ФЗ изменения можно охарактеризовать как существенные. Появились новые требования к созданию и работе застройщиков, финансированию строительства и процессу создания многоквартирных домов, создан новый способ обеспечения обязательств застройщика в виде публично-правовой компании «Фонд защиты прав граждан - участников долевого строительства». Очевидно, что при этом могут возникнуть сложности в реализации жилой недвижимости, а значит, и увеличение стоимости строительства. Для повышения эффективности деятельности необходимо применять новые методы мотивации.
Анализ современных исследований и публикаций. Проблемам
управления проектами посвящены работы многих зарубежных и отечественных авторов, таких как Трейси Б., Пятенко С.В., Вязовой В., Плотников А.Н. Павлов А.Н., Фунтов В.Н., Харитонов И.М.
В инвестиционно-строительных проектах есть определенная уникальность, связанная с высокой степенью возможности срыва сроков или повышения стоимости, что несет в себе подрыв репутации компании и отрасли в целом.[2] Даже несмотря на типичность и сходство многих жилых комплексов, в каждом отдельном проекте есть свои особенности и проблемы в строительстве, что усложняет прогнозирование и планирование сроков и стоимости. [5]
Создание более осмысленной системы проектного управления в строительной отрасли необходимо, поскольку при анализе существующей системы был выявлен ряд проблем:
1. Работники строительной отрасли не привыкли работать в команде, между ними не происходит должного взаимодействия.
2. Плохо налаженная связь между высоким руководством и рядовыми строителями. Отсутствие понимания одной стороной другую также приводит к невозможности успешного взаимодействия.
3. Отсутствие и оплаты работы по результатам труда, что приводит к отсутствию мотивации и снижению эффективности.
4. Плохо проработанное экономическое обоснование проекта приводит к ненужной работе, увеличению сроков строительства и повышению стоимости проекта.
На данный момент в строительных организациях используется линейная организационная структура управления, характеризующаяся тем, что во главе каждого подразделения находится единственный руководитель. [2] Он же наделён всеми полномочиями, он осуществляет единоличное руководство своими подчиненными. В его руках сосредоточены все функции управления.
В подобной системе есть свои преимущества и недостатки. К преимуществам можно отнести:
— быстрота реакции в ответ на прямые указания;
— простота управления;
— получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
— личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
— простой контроль.
Однако все это работает при идеальной форме линейного управления, в современных реалиях строительной отрасли можно выделить достаточно большое количество недостатков:
— высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает
возможности руководителя по эффективному управлению [4];
— перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
— тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
— отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;
— ярко выраженный авторитарный стиль руководства. [6]
Проанализировав данную нынешнюю систему управления
коллективом в строительных компаниях, можно сделать вывод, что линейное управление и существующая система мотивации неэффективны.
Для повышения эффективности команды проекта необходимо успешное взаимодействие всей команды проекта. Это немалое число людей, сюда входят и проектировщики, и архитекторы, и дирекция по строительству, и различные бригады. Необходимо сделать так, чтобы команда проекта успешно функционировала и справлялась со своими задачами. [3]
Анализируя предыдущий опыт возможного взаимодействия команды проекта, стоит описать метод управления командой проекта, применённый в 1982 году Валерием Водяновым, специалистом по организационным технологиям. Он внедрил на Калининской Атомной Электростанции свою систему "Компас".
В рабочем паспорте прописывались рабочие процессы и взаимодействие сотрудников: заказчиков и подрядчиков. Паспорт обязали использовать всех сотрудников, от рядовых рабочих до руководителей. Строителя должны оценивать все, кто с ним связан в рабочем процессе. И в обратную сторону: строитель ставит оценки бетонщикам, техникам, стропальщикам и руководителям в том числе. Далее на листе ватмана, который использовался на Калининской АЭС в качестве общего рейтинга, отмечались все положительные и отрицательные оценки, поставленные каждым сотрудником.
После успешного внедрения данной системы Водянов предложил еще один способ мотивации - денежный. Из созданного фонда материального стимулирования каждому сотруднику Калининской АЭС выдавались денежные средства, небольшая сумма, которую он мог распределить между работниками, с которыми он взаимодействовал. Оставить при этом премию себе он не мог. Для начала подобным образом распределялось порядка 5% от общей суммы фонда материального стимулирования, затем, после первых успешных результатов - больше.
Все сотрудники стали частью так называемого внутрикорпоративного рынка. Таким образом, уменьшилась доля субъективности при выплате премии, появилась прозрачность, поскольку каждый наглядно видел, из чего складывается его премия. Рейтинг помог выделить лучших и, наоборот,
некомпетентных сотрудников.
Подобный механизм мог применяться не только на строительных площадках и заводах, но и в научно-исследовательских институтах, в государственных органах и муниципальных структурах, однако она не получила должной популярности и была забыта.
Проанализировав данный метод, можно сделать вывод, что он может быть применен в крупных строительных компаниях с большим количеством сотрудников, которые взаимодействуют со всей командой, а не только с одним-двумя ее представителями.
Ниже описана механика работы данного метода, применительно к строительной компании:
1. Весь рабочий процесс разбивается на короткие итерации длиной в неделю
2. На всю команду проекта на каждую итерацию резервируется определенная сумма рублей денег, которая называется общим премиальным фондом
3. Размер премиального фонда должен быть сопоставим с «окладным» фондом
4. Для каждого сотрудника из общего фонда формируется его персональный премиальный фонд, которым он вправе распоряжаться по своему усмотрению
5. Из своего персонального премиального фонда каждый сотрудник вправе премировать любого сотрудника (в том числе руководство), кроме себя
6. Персональный премиальный фонд выдается сроком на итерацию и сотрудник обязан распределить его в течение итерации по своему усмотрению
7. Каждое начисление премии желательно сопровождать комментарием за какие заслуги оно сделано
8. Если сотрудник не распределяет свой фонд, то он штрафуется по установленному тарифу, а его фонд на эту итерацию сгорает
9. В конце каждой итерации, когда все премиальные фонды будут распределены, подсчитывается кто сколько получил
10. Результаты сводятся в единую таблицу и вывешиваются на всеобщее обозрение
11. Раз в месяц (квартал) производится выплата накопленной премии.
Чем же этот метод эффективен? Во-первых, в нём очень сложно договориться с друг с другом о перечислении денег, поскольку для такой ситуации необходимо выполнение сразу несколько критериев: договариваться необходимо сотрудниками «своего уровня», коллега должен обладать крупным премиальным фондом, коллега при этом должен получить такую же сумму денег в ответ. Из этого следует вывод, что при построении графика перечисления средств, будет видно изолированный цикл. При этом
качественная работа может привести его более крупному премиальному фонду, чем просто договоренность с коллегой.
По факту данная система является элементом рыночных отношений. В данной системе каждый сотрудник также является важным звеньем цепи, также он является «работодателем», который может оплатить чей-то труд. Помимо мотивационной части, обладая данной
возможностью, сотрудник сам хочет и заинтересован в распределении этого фонда самым лучшим образом, поскольку его непосредственный начальник и коллеги точно также премируют его за хорошую работу в том числе. Также большое преимущество данной системы в усилении именно горизонтальных связей, поскольку обычно в линейной системе каждый отдел работает только на себя, обычно в такой системе один отдел далек от проблем других отделов. В данном же варианте можно легко устроить взаимодействие отделов, так можно сходить и попросить помощи, зная, что существует распределительный фонд.
Ещё одно преимущество данной системы - это ее открытость и прозрачность. Каждый сотрудник видит, из чего сложилась его премия. При этом это не оценка одного начальника, а оценка, сложенная из оценок других сотрудников, то есть она максимально прозрачна и минимально субъективна.
Для построения данной системы предложена данная модель:
1. Каждый месяц рассчитывается общий фонд оплаты труда сотрудников в зависимости от объема работы на данном этапе.
2. По окончанию работ руководство проекта проверяет качество выполнения этапа. При этом прямо пропорционально оценке изменяется премиальный фонд. Если работа выполнена на 100%, то фонд равен 100%. Если на 80%, то 80% от первоначальной суммы. Если работа выполнена на меньше, чем 50%, премия не выплачивается. Сумма, полученная после проверки, делится между командой проекта:
3. Далее в конце месяца коллективу выдаются специальные бланки.
4. В бланке отмечается размер получившегося премиального фонда на одного сотрудника, общий размер премии и месяц. Указываются фамилии участников команды проекта, между которыми каждый сотрудник распределяет свой премиальный фонд.
5. Далее бланки сдаются в бухгалтерию и сводятся в единую таблицу бухгалтером. Таблица присылается всему коллективу по корпоративной электронной почте.
6. В начале следующего месяца вместе с окладом команде проекта выплачивается премия по результатам работы и соответственно данной таблице. (рис. 2)
Результаты:
1. В первый месяц работы из-за недостатка опыта прогнозируются попытки распределить премиальный фонд поровну или поделить между собой сплоченной части коллектива.
2. Однако со второго месяца, судя по проанализированным результатам подобных систем оплаты, участники команды проекта осознают, что:
А) результативная работа приводит к более высокой премии;
Б) не имеет смысла одинаково оценивать как результативного работника, так и не очень.
3. Далее работа будет вестись более продуктивно и слаженно, поскольку каждый сотрудник готов помочь другому для более результативной работы и высокой премии, а также прогнозируется возможный разрыв между премии каждому из команды проекта, поскольку коллектив начнет оценивать своих коллег более честно для более прозрачного результата.
4. В будущем прогнозируется уменьшение задержек по объектам из-за растущей результативности команды проекта.
ФИО руководителя!
Дата
ФИО 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1|
2
3
4
5
6
7
3
9
10
Итоговая сумма премиального фонда: Сумма на сотрудника:_
Подпись
Рисунок 2. Таблица оплаты труда по премиальному фонду.
Таким образом, с помощью данной системы достигнуты желаемые результаты:
1. взаимодействие команд;
2. повышение прозрачности бизнес-процессов по всем уровням управления;
3. восприятие членами команд своей значимости в общих результатах проекта и уровня ответственности за свою деятельность;
4. понимание связи между выполнением своих обязанностей, зон ответственности и установленных норм для их выполнения;
Таким образом, мы рассмотрели схему построения командного взаимодействия - как основополагающего при разработке эффективной системы мотивации и стимулирования персонала компании. Тем самым достигается прозрачность взаимоотношений команд проекта и четкое понимание каждым из ее членов своих обязанностей и зон ответственности.
Метод Валерия Водянова «Компас» может быть успешно внедрен в инвестиционно-строительную деятельность для повышения эффективности
команды проекта.
Использованные источники:
1. Вязовой В. Системы управления проектами в строительстве. - Спб.: ДМК-пресс, 2014. - 229 с.
2. ДеКарло Д. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. Пер. с англ. Финогенова М. С., Смыковской Е. И.; Науч. ред. Баженов А. Д., Арефьев О. А. — М.: p.m.Office, 2005.— 588 с. — ISBN 5902681-05-7.
3. Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство PMBOOK). 4-е изд.//Рт)е^ Management Institute, Inc., США, 2008. 241с.
4. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. - Спб.: ООО Питер Пресс, 2013. - 440с.
5. Плотников А.Н. Проектный анализ и композиция системы управления проектами в жилищном строительстве//Строительство. Экономика и управление. 2011. №1. С 14-27
6. Распространенные проблемы при управлении проектами. URL: habrahabr.ru/posts/11316/ (дата обращения: 09.09.2018)
УДК 338.1
Рущак Ю.В. студент магистратуры факультета Экономики и Финансов
СЗИУ РАНХиГС Россия, г. Санкт-Петербург ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ КОМАНДЫ ПРОЕКТА В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ
Аннотация:
В статье проанализированы проблемы взаимодействия команды проекта в строительной отрасли. Проведен анализ особенностей взаимодействия команды с учетом специфики отрасли, найдены отрицательные стороны существующей системы мотивации участников команды. По результатам проведенного исследования предложена модель мотивации команды проекта на основе метода премиального фонда. Ключевые слова:
проект, управление проектами, строительная отрасль.
Rushchak Y. V. Masters degree student Faculty of Economics and Finance SZIU of RANEPA, St. Petersburg INCREASING THE MOTIVATION OF THE PROJECT TEAM IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY
