CC BY
24
команды проекта.
Использованные источники:
1. Вязовой В. Системы управления проектами в строительстве. - Спб.: ДМК-пресс, 2014. - 229 с.
2. ДеКарло Д. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. Пер. с англ. Финогенова М. С., Смыковской Е. И.; Науч. ред. Баженов А. Д., Арефьев О. А. — М.: p.m.Office, 2005.— 588 с. — ISBN 5902681-05-7.
3. Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство PMBOOK). 4-е изд.//Рт)е^ Management Institute, Inc., США, 2008. 241с.
4. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. - Спб.: ООО Питер Пресс, 2013. - 440с.
5. Плотников А.Н. Проектный анализ и композиция системы управления проектами в жилищном строительстве//Строительство. Экономика и управление. 2011. №1. С 14-27
6. Распространенные проблемы при управлении проектами. URL: habrahabr.ru/posts/11316/ (дата обращения: 09.09.2018)
УДК 338.1
Рущак Ю.В. студент магистратуры факультета Экономики и Финансов
СЗИУ РАНХиГС Россия, г. Санкт-Петербург ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ КОМАНДЫ ПРОЕКТА В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ
Аннотация:
В статье проанализированы проблемы взаимодействия команды проекта в строительной отрасли. Проведен анализ особенностей взаимодействия команды с учетом специфики отрасли, найдены отрицательные стороны существующей системы мотивации участников команды. По результатам проведенного исследования предложена модель мотивации команды проекта на основе метода премиального фонда. Ключевые слова:
проект, управление проектами, строительная отрасль.
Rushchak Y. V. Masters degree student Faculty of Economics and Finance SZIU of RANEPA, St. Petersburg INCREASING THE MOTIVATION OF THE PROJECT TEAM IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY
Abstract:
The article analyzes the problems of interaction between the project team in the construction industry. The analysis of the team interaction features taking into account the specifics of the industry was carried out; negative sides of the existing system of team members motivation were found. According to the results of the study, a model of motivation of the project team based on the bonus fund method was proposed.
Keywords:
project, project management, construction industry.
Постановка проблемы. В настоящее время сектор жилой недвижимости — одно из самых стратегических направлений рынка недвижимости в России. Поэтому сегодня специалисты особое внимание уделяют вопросам развития в России оптимизации строительства многоквартирных домов. Рынок жилой недвижимости сформировался в России за последние 12-15 лет, но несмотря на видимое количество новых жилых комплексов он все еще далек от насыщения. Растущий уровень жизни и объемов потребления диктуют свои правила, поэтому строительство новых жилых домов по-прежнему актуально, однако из-за отсутствия правильно построенной системы мотивации и линейного управления команда проекта недостаточна эффективна, что приводит к задержке сроков и увеличения стоимости объекта недвижимости.
Актуальность проектного управления при строительстве жилого дома заключается в том, что это способствует решению глобальных задач и достижению стратегических целей компании. Проектное управление подразумевает создание команды проекта, что приводит к построению эффективной системы мотивации, тем самым повышая производительность труда. Для большинства компаний это очень важно.
Цель конкретизируется в его задачах:
- проанализировать и раскрыть специфику и особенности команды проекта в строительной сфере
- проанализировать и обосновать использование стандарта для успешного применения в строительной сфере
- проанализировать принципы выбранного стандарта, выделить проблематику использования стандарта в строительной отрасли Российской Федерации
Анализ современных исследований и публикаций. Проблемам управления проектами посвящены работы многих зарубежных и отечественных авторов, таких как Трейси Б., Пятенко С.В., Вязовой В., Плотников А.Н. Павлов А.Н., Фунтов В.Н., Харитонов И.М.
Совершенствование системы мотивации и стимулирования эффективного труда команды проекта строительной организации предполагают:
1. Справедливую оценку эффективности работника. Уровень
премиальные выплаты должен отражать ту часть работы, которую сделал член команды проекта подразделения. Эффективная оценка деятельности участника команды проекта описана выше в Главе 3.1.
2. Совокупность методов, материальных и нематериальных, направленных на повышение мотивации участников команды проекта.
3. Оптимальный уровень заработной платы и премиальной части каждого из членов проекта. Данные уровень определяется финансовыми возможностями компании и предложениями конкурентов в строительной сфере.
Новые методы совершенствования системы мотивации и стимулирования команды проекта должны быть:
1. Исчисляемыми и достижимыми. Планы должны быть реальными и обоснованными.
2. Прозрачность схемы мотивации для расчета бонусов для команды проекта.
3. Визуализация. Каждый член команды проекта должен иметь перед глазами схемы, диаграммы или процентное представление его плана, который влияет на его премиальную часть.
4. Помимо материальных методов, также должны использоваться нематериальные.
Рекомендации должны подлежать обсуждению на уровне компании. По результатам обсуждения на уровне компании в систему должны быть внесены корректировки, даны рекомендации по использованию системы в данной конкретной организации. Для внедрения Отдел по работе с персоналом должен проинформировать сотрудников, задействованных в данной системе об эксплуатации системы в организации. Для эксплуатации методов оценки эффективности, системы мотивации данные рекомендации должны быть закреплены в Положениях, локальных акта и других внутриорганизационных документах, связанных с трудовой деятельностью команды проекта.
Данная система имеет возможность применения в строительной отрасли Санкт-Петербурга.
В связи с этим предложены рекомендации к системе мотивации и стимулирования эффективного труда команды проекта.
Создание более осмысленной системы проектного управления в строительной отрасли необходимо, поскольку при анализе существующей системы был выявлен ряд проблем:
1. Работники строительной отрасли не привыкли работать в команде, между ними не происходит должного взаимодействия.
2. Плохо налаженная связь между высоким руководством и рядовыми строителями. Отсутствие понимания одной стороной другую также приводит к невозможности успешного взаимодействия.
3. Отсутствие и оплаты работы по результатам труда, что приводит к отсутствию мотивации и снижению эффективности.
4. Плохо проработанное экономическое обоснование проекта приводит к ненужной работе, увеличению сроков строительства и повышению стоимости проекта.
Проанализировав данную нынешнюю систему управления коллективом в строительных компаниях, можно сделать вывод, что линейное управление и существующая система мотивации неэффективны.
Для повышения эффективности команды проекта необходимо успешное взаимодействие всей команды проекта. Это немалое число людей, сюда входят и проектировщики, и архитекторы, и дирекция по строительству, и различные бригады. Необходимо сделать так, чтобы команда проекта успешно функционировала и справлялась со своими задачами. [3]
Для повышения эффективности трудовой деятельности команды проекта предложено создание и внедрение общего плана, построенного на строгом следовании строительным графикам, утвержденным в начале проекта, то есть строительства дома. Специфика строительной деятельности предполагает строгое выполнение плана-графика проекта. Для выполнения плана в срок каждому сотруднику команды проекта каждая неделю руководитель назначает индивидуальные задачи. Эти задачи связаны и назначаются на основании общего плана-графика проекта. Задачи должны быть:
• Достижимы
• Прозрачны и понятны
• Быть в компетенции определенного сотрудника
• Примерно равны по удельной тяжести. Тяжелую задачу имеет смысл разделять на несколько подзадач для более объективной оценки выполнения плана в конце.
Поэтому помимо индивидуального плана также имеет смысл использовать общий план. Поскольку план-график согласовывается с государственной комиссией в строительной отрасли, то он и индивидуальные задачи прозрачны и объективны. Поэтому план-график можно взять за основу выполнение общего ежемесячного плана команды проекта.
Каждый месяц руководитель проекта в соответствии с графиком, согласованным с государственной комиссией в начале проекта, объективно оценивает количество выполненных задач, поставленных на текущий месяц. Далее рассчитывается выполнение плана. Выполнение общего плана влияет на премиальную часть каждого из команды проекта, поскольку премиальный фонд в отчётный месяц идёт сумма, рассчитанная по выполнению плана.
Таким образом, при невыполненном плане в отчетный месяц, сумма индивидуальной премии будет меньше, чем в месяц, когда план выполнен на 100%.
При этом, при выполнении плана меньше, чем на 60%, премиальный фонд не выплачивается.
Преимуществом данных методов является высокий уровень прозрачности и объективности.
На рисунке представлен пример использования премиального фонда. Поскольку в зависимости от сложности и размера проекта в команде проекта строительной отрасли может быть разное количество менеджеров, для упрощения расчетов премиального фонда используется сумма премии одного сотрудника, которая после подсчетов умножается на количество участников проекта и используется для метода расчета индивидуальных премий сотрудников проекта, описанного ниже в п. 3.2.2.
За 100% выполнения задач, составленных на основании плана-графика, премиальный фонд составит 60 000 рублей. Выполнение плана будет зависеть от количества выполненных и невыполненных задач.
Например, ниже представлен план-график выполнения задач сотрудниками команды проекта, объединенных в общий график: Количество сотрудников: 5
Месяц
Июнь Июль Август Сентябрь
Поставленные задачи 88 80 76 84
Выполненные задачи 81 69 68 59
Выполнение
92% 86% 89% 70%
Количество задач, поставленных в каждом месяце, зависит от план-графика, вследствие чего количество является объективным и прозрачным. По данным задачам можно отследить следование графику на каждом этапе, прогресс и слабые стороны проекта.
Данный метод позволит повысить мотивацию путем прозрачности системы и прямой зависимости выполнения плановых задач и выполнения плана, который влияет на сумму премиального фонда.
Данный метод не требует материальных затрат, поскольку не направлен на повышение денежной мотивации, а направлен на более честное и прозрачное перераспределение дохода между участниками команды проекта.
Таким образом, с помощью данной системы достигнуты желаемые результаты:
1. взаимодействие команд;
2. повышение прозрачности бизнес-процессов по всем уровням управления;
3. восприятие членами команд своей значимости в общих результатах проекта и уровня ответственности за свою деятельность;
4. понимание связи между выполнением своих обязанностей, зон ответственности и установленных норм для их выполнения;
Таким образом, мы рассмотрели схему построения командного взаимодействия - как основополагающего при разработке эффективной системы мотивации и стимулирования персонала компании. Тем самым достигается прозрачность взаимоотношений команд проекта и четкое понимание каждым из ее членов своих обязанностей и зон ответственности.
Данный метод может быть успешно внедрен в инвестиционно -строительную деятельность для повышения эффективности команды проекта.
Использованные источники:
1. Вязовой В. Системы управления проектами в строительстве. - Спб.: ДМК-пресс, 2014. - 229 с.
2. ДеКарло Д. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. Пер. с англ. Финогенова М. С., Смыковской Е. И.; Науч. ред. Баженов А. Д., Арефьев О. А. — М.: p.m.Office, 2005.— 588 с. — ISBN 5902681-05-7.
3. Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство PMBOOK). 4-е изд.//Рт)е^ Management Institute, Inc., США, 2008. 241с.
4. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. - Спб.: ООО Питер Пресс, 2013. - 440с.
5. Плотников А.Н. Проектный анализ и композиция системы управления проектами в жилищном строительстве//Строительство. Экономика и управление. 2011. №1. С 14-27
6. Распространенные проблемы при управлении проектами. URL: habrahabr.ru/posts/11316/ (дата обращения: 09.09.2018)
