Алгоритмы мотивации и оценки персонала при проектной деятельности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ISSN 2311-8725 (Online) Математические методы и модели

ISSN 2073-039X (Print)

АЛГОРИТМЫ МОТИВАЦИИ И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Лариса Евгеньевна МАРШИРОВАВ, Виктор Викторович МАРШИРОВ"

a кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Нижний Новгород, Российская Федерация [email protected]

b кандидат технических наук, старший научный сотрудник, доцент кафедры информационных систем и технологий, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Нижний Новгород, Российская Федерация [email protected]

• Ответственный автор

История статьи:

Принята 26.10.2016 Принята в доработанном виде 10.11.2016

Одобрена 23.11.2016

УДК 51-77 JEL: С02, М12

Ключевые слова: проектная деятельность, метод приоритетов, оценка труда, управление персоналом

© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016

Аннотация

Предмет. В настоящее время проектная деятельность применяется во многих организациях. Однако преобладание умственного труда в проектах, часто требующийся творческий подход к решению задач и коллективный характер деятельности затрудняют планирование и оценку работы каждого члена группы. Поэтому актуальна разработка таких инструментов, которые позволили бы справедливо оценить вклад каждого сотрудника в конечный результат проекта и построить на базе этих оценок эффективную систему стимулирования персонала. Цели. Разработка методики мотивации и оценки персонала при проектной деятельности. Методология. Предлагаемая методика базируется на методе приоритетов, при котором осуществляется попарное сравнение факторов, влияющих на оценку работы персонала, и попарное сравнение участников проекта по каждому фактору. Алгоритм метода приоритетов позволяет получить для каждого сотрудника обобщенную оценку его вклада в общие результаты проекта.

Результаты. Определен набор факторов, которые могут влиять на оценку вклада сотрудников в результаты проекта, предложен алгоритм расчета значимости этих факторов в зависимости от задач, которые сформулировали менеджеры проекта. Предложен алгоритм оценки участников проекта по каждому выбранному фактору. Представлены результаты апробации методики, даны расчеты оценок и интерпретация полученных результатов, а также сформулированы рекомендации по использованию этой методики.

Выводы. Предложенные методика и алгоритм оценки вклада сотрудников в общие результаты выполненных проектов могут быть использованы для совершенствования управления персоналом.

В настоящее время проектная деятельность используется во многих организациях. Чаще всего проекты призваны решить некую уникальную задачу. Однако, как отмечают М.М. Романова [1], Л.Р. Черняховская, А.И. Малахова [2], И.В. Катунина, Т.В. Конорева [3], А.Н. Плотников, Д.А. Плотников [4], возникает много проблем с эффективным управлением проектами: расчет предполагаемой трудоемкости, определение численности персонала для выполнения проекта в срок, подбор персонала, грамотное планирование, распределение работ и контроль их выполнения, стимулирование и обучение персонала и др.

По мнению многих авторов, в том числе Е.И. Макриновой, С.Е. Труновой [5], Е.Д. Короткиной [6], А.Р. Сардарян, Д.А. Родионовой [7], один из самых сложных моментов в управлении проектом - создание команды, которая сможет качественно и в срок выполнить проект. Для выполнения

проекта обычно создаются группы специалистов разных направлений и разной квалификации. В процессе работы им предстоит постоянно осуществлять индивидуальные и групповые взаимодействия.

Чаще всего выполнение проекта - это творческая работа, не поддающаяся нормированию, требующая от членов группы не только индивидуальных усилий, но и сплоченной работы, взаимопонимания и поддержки. При этом каждая организация стремится к тому, чтобы в процессе работы повышался профессиональный уровень исполнителей, чтобы шла передача опыта от более квалифицированных кадров ко всем остальным членам группы. Однако эту задачу решить непросто: часто наиболее квалифицированные сотрудники держатся обособленно, понимая свою уникальность и не стремясь «вписаться» во временный коллектив. Кроме того, группы

создаются только на время выполнения проекта, а после его окончания происходит их расформирование.

Для решения перечисленных задач необходимо использовать такие алгоритмы мотивации и оценки персонала, которые бы стимулировали создание сплоченного временного коллектива, члены которого стремились бы не только качественно выполнить проект, но и уложиться в установленные сроки.

Проблемам формирования временных трудовых коллективов посвящены, например, работы Е.А. Бахмана, А.В. Кизима [8], Я.В. Федосюка [9], Е.А. Яковлева [10]. Особенно важно, чтобы члены группы заранее знали, как их работа будет оценена и как на основании этой оценки будет осуществляться оплата их труда. Чаще всего каждый сотрудник, участвующий в проекте, имеет установленный оклад. Поэтому, как указывает С.В. Назайкинский [11], речь должна идти о справедливом распределении премиального фонда между членами группы за выполнение проекта или каждого этапа проекта. Важно, как отмечают Ю.Ю. Соловьева, О.Ю. Соловьева [12], заинтересовать лучших участников проекта не только использовать весь свой опыт для решения поставленных задач, но и делиться этим опытом, осуществлять наставничество.

Известно множество систем оценки персонала, которые применяются для разработки регламентов мотивации. Например, Е.В. Михальченко, Г.Е. Шевелев [13] рассматривают достаточно часто используемый на практике метод поощрения, когда все члены структурного подразделения получают вознаграждение, которое рассчитывается как одинаковый процент от оклада сотрудника. Безусловно, такой метод не способствует сплоченной работе, так как является уравнительным и не служит стимулированием качественной работы всего коллектива. В свою очередь И.Г. Севастьянова, В.Н. Стегний, Г.А. Руруа [14], О.С. Гапонова, Ю.Ю. Чилипенок [15] в предлагаемых моделях мотивации проектной деятельности лишь сформулировали требования к факторам, которые должны учитываться при оценке персонала, но не разработали алгоритм этой оценки. А например, Я.О. Потапов [16], О.Г. Кириллова, Т.И. Петрова [17] и Н.В. Воронова1 предлагают использовать

1 Воронова Н.В. Внедрение системы оценки кадров по компетенциям в целях построения эффективной системы управления персоналом в коммерческом банке // Финансы и кредит. 2015. № 19. С. 22-31.

различные варианты балльных оценок, при которых менеджеры каждому фактору присваивают вес (значимость в процентах), а затем каждый сотрудник оценивается по каждому фактору в баллах, например, от единицы до шести. По нашему мнению, недостатком этого метода является субъективизм оценок, тем более когда в проекте участвуют сотрудники разной специализации.

Таким образом, преобладание умственного труда в проектах, часто требующийся творческий подход исполнителей и коллективный характер работ затрудняют оценку работы каждого члена группы. Поэтому актуальной является разработка таких инструментов, которые позволили бы справедливо оценить вклад каждого сотрудника в конечный результат проекта и построить на базе этих оценок эффективную систему стимулирования персонала.

Для оценки персонала при проектной деятельности предлагается использовать метод приоритетов [18], который базируется на теории иерархий Саати [19]. При методе приоритетов по каждому фактору оценки персонала f f = 1,1 ) каждый сотрудник сравнивается с другими сотрудниками и в результате сравнения формируется матрица Ау = ||ау||, в которой

1 + у, если объект / предпочтительнее 1, если объекты г и /равноценны 1-у, если объект у предпочтительнее

где у - отклонение элементов матрицы Ау, которое может изменяться в интервале от 0 до 1.

Затем осуществляется суммирование всех элементов по строкам матрицы Ау и для каждого объекта i по фактору у определяется оценка первого порядка Ру( 1):

где I = ] = 1, п (п - количество объектов).

Эти оценки первого порядка по фактору У по всем сотрудникам можно представить в виде вектора:

РД1) = [Р/1 (1), Ру2(1), ..., Ру(1), ..., Руп(1)].

Однако оценка первого порядка сотрудника не позволяет учесть оценки первого порядка, полученные другими членами группы, с которыми производилось сравнение. Поэтому для повышения точности для каждого сотрудника рассчитывается оценка второго порядка с учетом оценок первого порядка всех остальных участников проекта:

Следующие итерации производятся по такому же алгоритму и оценки порядка k рассчитываются по следующей формуле в матричном виде:

Р ^) = Ар^ - 1), где Р/ (0) = (1, 1, ..., 1).

Практическое использование метода показало, что после двух или трех итераций значения приоритетов объектов практически не меняются. Для наглядности и удобства использования предлагается рассчитанные таким образом оценки порядка k нормировать:

где {к) - приоритет порядка к объекта / по фактору /

п

Поскольку , то численное значение

7=1

приоритета характеризует в долях единицы степень выраженности фактора / у объекта /.

Рассмотренный алгоритм метода приоритетов предлагается использовать в следующей последовательности:

• определить приоритеты факторов, которые влияют на оценку персонала проекта;

• рассчитать приоритеты каждого сотрудника по каждому фактору;

• определить значения оценки вклада каждого сотрудника в результат проекта;

• рассчитать распределение премиального фонда с использованием этих оценок.

Рассмотрим каждый из перечисленных этапов подробнее на примере отдельно взятого проекта.

Определение приоритетов факторов, которые влияют на оценку работы персонала проекта необходимо поручить руководителю проекта, а также руководителям тех подразделений, которые также несут ответственность за качественное и своевременное выполнение проекта. Эти менеджеры до начала проекта должны выбрать перечень факторов, по которым будет оцениваться персонал после окончания проекта или каждого этапа проекта. Например, компетентность в предметной области проекта, объем и качество выполненных работ, направленность на сотрудничество, творческий характер работ, активность и инициатива, наставничество, соблюдение трудовой и технологической дисциплины, лидерские качества и др. Причем необходимо не только выделить факторы, но и подробно описать каждый из них, чтобы и исполнители, и менеджеры одинаково понимали требования, которые предъявляются к персоналу в конкретном проекте. Например, для проекта ПР1 были выбраны четыре фактора:

• объем выполненных работ /1;

• качество работы /2;

• творческий характер работ /3;

• наставничество /4.

Затем менеджеры проекта в соответствии с методом приоритетов должны составить матрицу парных сравнений факторов В = Цб^Ц, в которой

1 + у, если фактор г оказывает большее влияние на оценку, чем фактор /; ^ 1, если факторы г и / оказывают 11 одинаковое влияние на оценку;

1 - у, если фактор ] оказывает большее влияние на оценку, чем фактор г.

Величину отклонений у предлагается рассчитывать в соответствии с табл. 1.

Первый вариант используется, если менеджеры проекта считают, что один или два фактора не просто важнее всех остальных, а очень сильно влияют на оценку труда персонала. При использовании второго варианта предполагается, что различие в степени влияния всех факторов на оценку труда среднее, а при использовании третьего варианта - слабое.

Для рассматриваемого проекта ПР1 менеджеры решили, что при оценке персонала первые два

фактора у и у чрезвычайно важны, поэтому в соответствии с данными, представленными в табл. 1, был выбран у = 0,9.

Результаты расчетов приоритетов выбранных четырех факторов (причем порядок k = 4) представлены в табл. 2. В первых пяти колонках таблицы содержится матрица сравнения факторов. Далее в соответствии с описанным методом приоритетов эти оценки по каждой строке матрицы складываются, и для каждого фактора определяется оценка первого порядка Qу (1). Следующая колонка таблицы содержит нормированные оценки первого порядка. Для получения большей точности оценок для каждого фактора определяются оценки второго, третьего и четвертого порядков Qу (2), Qу (3), Qу (4), которые также нормируются Qfш (2), QfIH (3), Qfш (4). После четвертой итерации приоритет (вес) первых двух факторов составил по 42%, а веса третьего и четвертого факторов соответственно 11 и 5%.

Порядок, который используется в методе приоритетов, предлагается использовать равным двум или трем, так как последующие итерации почти не меняют значения приоритетов, что видно по данным, представленным в табл. 2.

После окончания проекта или этапа проекта менеджеры могут оценить каждого сотрудника по каждому выбранному ранее фактору. Для этого необходимо для каждого фактора у составить матрицу парных сравнений сотрудников по алгоритму метода приоритетов. Для определения величины отклонения элементов матрицы по фактору у (уу) предлагается использовать данные, представленные в табл. 3.

Первый вариант используется, если менеджеры проекта считают, что несколько сотрудников по оцениваемому фактору имеют значительно лучшие показатели, чем другие члены группы. При использовании второго варианта предполагается, что различие сотрудников по оцениваемому фактору среднее, а при использовании третьего варианта - слабое.

Для рассматриваемого проекта ПР1 менеджеры составили четыре матрицы для каждого фактора, в которых на пересечении строк и столбцов проставили результаты попарного сравнения исполнителей проекта (обозначим их А, Б, В, Г и Д) по каждому из четырех факторов. Матрица парных сравнений исполнителей проекта по фактору объема выполненных работ и результаты расчетов приоритетов разработчиков по этому фактору для у = 0,5 и k = 3 представлены в табл. 4.

Самый высокий приоритет по оцениваемому фактору у сотрудника Б (0,29), а самый низкий -у сотрудника Г (0,12). После второй итерации значения приоритетов не меняются, поэтому для сокращения трудоемкости оценки персонала можно рекомендовать 2-3 итерации расчета приоритетов.

При составлении матриц сравнения сотрудников по остальным трем факторам было сделано по три итерации расчетов, и менеджеры проекта ПР1 выбрали следующие величины отклонений матриц: для фактора у (качество работы) - 0,9, для фактора у3 (творческий характер работы) - 0,5 и для последнего фактора у (наставничество) - 0,2. Результаты расчета приоритетов по каждому из четырех факторов представлены в табл. 5.

После расчетов значений приоритетов выбранных факторов и приоритетов сотрудников по каждому фактору достаточно просто определить оценку вклада каждого сотрудника в результат проекта по следующей формуле:

где I - количество факторов;

Р,™п - оценка вклада в результат проекта сотрудника г,

Р(, (70 - приоритет сотрудника i порядка k по фактору у;

Qуoгн - приоритет фактора у порядка k.

Поскольку оценка вклада каждого члена проекта рассчитана в долях единицы, то для распределения премии между разработчиками предлагается использовать следующую формулу:

с1г = В Р,комп,

где di - сумма премии, причитающаяся ^му сотруднику;

В - общая сумма премии, которую необходимо распределить между исполнителями в зависимости от их вклада в результаты проекта.

Результаты расчетов оценки вклада в реализацию проекта ПР1 пяти сотрудников и распределения премии (100 000 руб.) между ними в зависимости от этих оценок представлены в табл. 5. Причем в третьей строке этой таблицы даны значения приоритетов факторов, которые были представлены в табл. 2. Для каждого разработчика приведены приоритеты по каждому из четырех выбранных факторов, которые были рассчитаны ранее.

Наибольший вклад в результаты проекта (32%) внес сотрудник Б. Однако только по одному фактору /1 он занимает первое место в группе. Также слишком большие приоритеты факторов /1 и /2 не позволили сотруднику В получить высокую оценку вклада в результат проекта несмотря на то, что по фактору /3 он является лучшим в группе. Таким образом, в табл. 5 объединены не только приоритеты всех выбранных факторов и приоритеты каждого участника проекта по каждому фактору, но и содержится материальная составляющая - сумма вознаграждения каждого сотрудника в зависимости от оценки его труда.

Для повышения заинтересованности в конечных результатах проекта можно предложить заполнять матрицу сравнения сотрудников на общем собрании участников проекта. Однако определять приоритеты факторов должны, конечно, менеджеры проекта, исходя из стратегических и тактических задач. А участники проекта должны знать приоритеты этих факторов до начала работ. В этом случае мотивация участников проекта будет достаточно высокой.

Преимущество предлагаемого подхода заключается еще и в том, что выбор факторов, периодичность расчетов и регламент формирования матриц может изменяться в зависимости от целей, которые стоят перед исполнителями проекта и организацией в целом.

Предложенный метод приоритетов можно использовать в организации и для других целей: повышения окладов, увольнения сотрудников, накапливания статистики в целях набора персонала для новых проектов, обучения персонала и пр.

Таким образом, нами получены следующие результаты:

• предложен новый подход к оценке труда при проектной деятельности;

• разработана методика мотивации и оценки персонала при проектной деятельности;

• предлагаемая методика базируется на методе приоритетов, при котором осуществляется попарное сравнение факторов, влияющих на оценку работы персонала, и попарное сравнение участников проекта по каждому фактору. Алгоритм метода приоритетов позволяет получить для каждого сотрудника обобщенную оценку его вклада в общие результаты проекта;

• определен набор факторов, которые могут влиять на оценку вклада сотрудников в результаты проекта, и предложен алгоритм расчета значимости этих факторов в зависимости от задач, которые сформулировали менеджеры проекта;

• предложен алгоритм оценки участников проекта по каждому выбранному фактору. Представлены результаты апробации методики, даны расчеты оценок и интерпретация полученных результатов, а также сформулированы рекомендации по использованию этой методики.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные методика и алгоритм оценки вклада сотрудников в общие результаты выполненных проектов могут быть использованы для совершенствования управления персоналом в целях повышения его мотивации.

Таблица 1

Значения величин отклонений элементов матрицы парных сравнений факторов Table 1

Deviation values of elements of the pairwise comparison matrix of factors

Вариант Различие в степени влияния факторов на оценку труда Значение отклонения у

персонала проекта

1-й Сильное 0,9-0,95

2-й Среднее 0,5

3-й Слабое 0,1-0,2

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Таблица 2

Результаты расчетов приоритетов (весов) факторов, которые влияют на оценку вклада участников проекта Table 2

Calculation data of priorities (weights) of factors influencing the estimates of project participants' contribution

»V fi f f3 f4 Qf (1) Qr (1) Qf (2) Qf™ (2) Qf (3) Qr (3) Qf (4) Qf™ (4)

f 1 1 1,9 1,9 5,8 0,36 20 0,4 58 0,42 160,44 0,42

f2 1 1 1,9 1,9 5,8 0,36 20 0,4 58 0,42 160,44 0,42

f3 0,1 0,1 1 1,9 3,1 0,19 6,7 0,14 16 0,11 41,71 0,11

f 0,1 0,1 0,1 1 1,3 0,08 2,8 0,06 7,4 0,05 20,63 0,05

Итого... - - - - 16 1 49,5 1 139,4 1 383,22 1

Источник: авторская разработка

Source: Authoring Таблица 3

Значения величин отклонения элементов матрицы сравнений сотрудников по каждому фактору Table 3

Deviation values of elements of the employee comparison matrix by each factor

Вариант Различие в степени варьирования фактора у оцениваемых Значение отклонения y-

сотрудников

1-й Сильное 0,9-0,95

2-й Среднее 0,5

3-й Слабое 0,1-0,2

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Таблица 4

Результаты расчетов приоритетов сотрудников проекта по фактору объема выполненных работ Table 4

Calculation data of priorities of project employees based on the volume of completed work factor

N А Б В Г Д Рп (1) РГ (1) Рп (2) РГ (2) Рп (3) РГ (3)

А 1 0,5 0,5 1,5 0,5 4 0,16 17,5 0,15 80,5 0,15

Б 1,5 1 1,5 1,5 1,5 7 0,28 34 0,29 156,3 0,29

В 1,5 0,5 1 1,5 1 5,5 0,22 25 0,22 114,3 0,22

Г 0,5 0,5 0,5 1 0,5 3 0,12 14 0,12 64,8 0,12

Д 1,5 0,5 1 1,5 1 5,5 0,22 25 0,22 114,3 0,22

Итого... - - - - - 25 1 115,5 1 530 1

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Таблица 5

Результаты расчетов оценок вклада в результаты проекта ПР1 и распределение премиального фонда Table 5

Calculation data of estimates of the contribution to ПР1 project outcomes and premium fund distribution

Сотрудник Фактор Оценка вклада Премия, руб.

f (0,42) f (0,42) f (0,11) f4 (0,05) в результат проекта

A 0,15 0,14 0,17 0,22 0,15 15 236

Б 0,29 0,37 0,24 0,22 0,32 31 720

B 0,22 0,07 0,29 0,22 0,16 16 474

Г 0,12 0,04 0,17 0,17 0,1 9 596

Д 0,22 0,37 0,12 0,18 0,27 26 974

Итого... 1 1 1 1 1 100 000

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Список литературы

1. Романова М.М. Особенности управления персоналом при проектной организации деятельности // Вестник Омского университета. Сер.: Экономика. 2011. № 2. С. 30-34.

2. Черняховская Л.Р., Малахова А.И. Интеллектуальная поддержка принятия решений в организационном управлении разработкой программных проектов // Вестник Уфимского государственного авиационного технического университета. 2013. № 5. С. 195-199.

3. Катунина И.В., Конорева Т.В. Развитие проектно-ориентированного управления в компаниях г. Омска // Вестник Омского университета. Сер.: Экономика. 2015. № 4. С. 134-142.

4. Плотников А.Н., Плотников Д.А. Актуальные проблемы управления проектами // Известия Саратовского университета. Новая серия. Сер.: Экономика. Управление. Право. 2014. № 1. С. 152-157.

5. Макринова Е.И., Трунова С.Е. Интегрированная модель формирования и развития команд в управлении персоналом гостиницы // Фундаментальные исследования. 2012. № 11. С. 1271-1275.

6. Короткина Е.Д. Современные технологии создания команды в организации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 12. Социология. 2009. № 3. С. 46-53.

7. Сардарян А.Р., Родионова Д.А. Основные тенденции развития командного менеджмента на рынке управленческого консалтинга // Вестник Российского университета дружбы народов. Сер.: Экономика. 2011. № 1. С. 67-73.

8. Бахман Е.А., Кизим А.В. Разработка единой платформы управления созданием и обслуживанием программных приложений небольшими командами разработчиков // Известия Южного федерального университета. Технические науки. 2012. № 5. С. 249-253.

9. Федосюк Я.В. Деструктивные факторы управленческой команды и пути их обхода // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2015. № 8. С. 98-100.

10. Яковлев Е.А. Управление взаимодействием субъектов инновационного проекта // Вестник Чувашского университета. 2011. № 1. С. 499-102.

11. Назайкинский С.В. Управление персоналом как фактор повышения эффективности проектного менеджмента // Вестник РГГУ. Сер.: Управление. 2013. № 6. С. 61-66.

12. Соловьева Ю.Ю., Соловьева О.Ю. Особенности управления персоналом в условиях выбора стратегических альтернатив // Интерэкспо ГЕО-Сибирь. 2013. № 1. С. 27-32.

13. Михальченко Е.В., Шевелев Г.Е. Совершенствование корпоративной культуры коммерческого банка посредством мотивации сотрудников // Известия Томского политехнического университета. 2012. № 6. С. 18-22.

14. Севастьянова И.Г., Стегний В.Н., Руруа Г.А. Модель мотивации проектной деятельности // Ученые записки университета им. П.Ф. Лесгафта. 2011. № 1. С. 99-103.

15. Гапонова О.С., Чилипенок Ю.Ю. Мотивационные аспекты социального взаимодействия участников команды инновационного проекта // Вестник Пермского университета. Сер.: Экономика. 2013. № 2. С. 14-18.

16. Потапов Я.О. Грейдирование как эффективный инструмент управления карьерой сотрудников в ТНК // Всероссийский журнал научных публикаций. Сер.: Экономические науки. 2012. № 2.

17. Кириллова О.Г., Петрова Т.И. Современные подходы к совершенствованию оплаты труда в рыночных условиях // Общество: политика, экономика, право. 2012. № 2. С. 78-81.

18. Марширов В.В., Марширова Л.Е. Методика организации системы принятия решений при выборе и поддержке стратегии развития организации // Бизнес-информатика. 2015. № 4. С. 47-54.

19. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М.: Радио и связь, 1993. 278 с.

С.32-33.

ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039X (Print)

Mathematical Methods and Models

ALGORITHMS OF EMPLOYEE MOTIVATION AND PERFORMANCE APPRAISAL IN PROJECT ACTIVITIES

Larisa E. MARSHIROVAa,% Viktor V. MARSHIROVb

a National Research University - Higher School of Economics, Nizhny Novgorod, Russian Federation [email protected]

b National Research University - Higher School of Economics, Nizhny Novgorod, Russian Federation [email protected]

• Corresponding author

Article history:

Received 26 October 2016 Received in revised form 10 November 2016 Accepted 23 November 2016

JEL classification: C02, M12

Keywords: project activity, priority method, job assessment, personnel management

Abstract

Importance Many organizations are involved in project activities. The domination of mental labor, creative approach and collective nature of project work necessitate developing the special tools enabling to assess the contribution of each employee to project deliverables and build an efficient employee incentive program.

Objectives The study aims to develop a methodology for personnel appraisal and motivation in project activities.

Methods The proposed methodology relies on the priority method, which implies a pairwise comparison of factors influencing the employee performance evaluation and a pairwise comparison of project participants for each factor. The algorithm of the priority method provides a generalized estimator of each employee's contribution to the overall results of the project.

Results We define a set of factors that may affect the assessment of employees' contribution to project outcomes, offer an algorithm to calculate the significance of these factors depending on tasks formulated by project managers. Furthermore, we present an algorithm for project participants' appraisal by each selected factor, the results of methodology test, calculations of estimates and interpretation of findings, and recommendations on how to use the methodology. Conclusions and Relevance The offered methodology and algorithm for assessing the contribution of employees to project deliverables may be useful for human resource management improvement.

© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2016

References

1. Romanova M.M. [Specifics of personnel management in project activities]. Vestnik Omskogo universiteta. Ser.: Ekonomika = Herald of Omsk University. Series Economics, 2011, no. 2, pp. 30-34. (In Russ.)

2. Chernyakhovskaya L.R., Malakhova A.I. [Intelligent assistance in decision-making in the organizational management of software projects development]. Vestnik Ufimskogo gosudarstvennogo aviatsionnogo tekhnicheskogo universiteta = Vestnik UGATU, 2013, no. 5, pp. 195-199. (In Russ.)

3. Katunina I.V., Konoreva T.V. [Developing the project-oriented management in companies of Omsk].

Vestnik Omskogo universiteta. Ser.: Ekonomika = Herald of Omsk University. Series Economics, 2015, no. 4, pp. 134-142. (In Russ.)

4. Plotnikov A.N., Plotnikov D.A. [Current problems of project management]. Izvestiya Saratovskogo universiteta. Novaya seriya. Ser.: Ekonomika. Upravlenie. Pravo = Izvestiya of Saratov University. New Series. Series: Economics. Management. Law, 2014, no. 1, pp. 152-157. (In Russ.)

5. Makrinova E.I., Trunova S.E. [An integrated model to build and develop teams in the management of hotel staff]. Fundamental'nye issledovaniya = Fundamental Research, 2012, no. 11, pp. 1271-1275. (In Russ.)

6. Korotkina E.D. [Modern team-building technologies in organizations]. Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta. Ser. 12. Sotsiologiya = Vestnik of Saint-Petersburg University. Series 12. Sociology, 2009, no. 3, pp. 46-53. (In Russ.)

7. Sardaryan A.R., Rodionova D.A. [Major trends in team management development in the management consulting market]. Vestnik Rossiiskogo universiteta druzhby narodov. Ser.: Ekonomika = Bulletin of Peoples 'Friendship University of Russia. Series Economics, 2011, no. 1, pp. 67-73. (In Russ.)

8. Bakhman E.A., Kizim A.V. [Development of a single platform to manage the creation and maintenance of software applications by small teams of developers]. Izvestiya Yuzhnogo federal'nogo universiteta. Tekhnicheskie nauki = Izvestiya SFedU. Engineering Sciences, 2012, no. 5, pp. 249-253. (In Russ.)

9. Fedosyuk Ya.V. [Destructive factors of a management team and workarounds]. Gumanitarnye, sotsial'no-ekonomicheskie i obshchestvennye nauki = Humanities, Social-economic and Social Sciences, 2015, no. 8, pp. 98-100. (In Russ.)

10. Yakovlev E.A. [Managing the interaction of subjects of innovation projects]. Vestnik Chuvashskogo Universiteta, 2011, no. 1, pp. 499-102. (In Russ.)

11. Nazaikinskii S.V. [Personnel management as a factor of increasing the efficiency of project management].

Vestnik RGGU. Ser.: Upravlenie = RSUN/RGGU Bulletin. Series Management, 2013, no. 6, pp. 61-66. (In Russ.)

12. Solov'eva Yu.Yu., Solov'eva O.Yu. [Specifics of HR management under choosing an alternative strategy]. Interekspo GEO-Sibir' = Interexpo GEO-Siberia, 2013, no. 1, pp. 27-32. (In Russ.)

13. Mikhal'chenko E.V., Shevelev G.E. [Improving the corporate culture of a commercial bank using the employee incentive program]. Izvestiya Tomskogo politekhnicheskogo universiteta = Bulletin of the Tomsk Polytechnic University, 2012, no. 6, pp. 18-22. (In Russ.)

14. Sevast'yanova I.G., Stegnii V.N., Rurua G.A. [A model of project activity motivation]. Uchenye zapiski universiteta imeni P.F. Lesgafta, 2011, no. 1, pp. 99-103. (In Russ.)

15. Gaponova O.S., Chilipenok Yu.Yu. [Motivational aspects of social interaction between innovative project team members]. Vestnik Permskogo universiteta. Ser.: Ekonomika = Perm University Herald. Economy, 2013, no. 2, pp. 14-18. (In Russ.)

16. Potapov Ya.O. [Grading as an effective tool to manage the careers of employees in multinationals].

Vserossiiskii zhurnal nauchnykh publikatsii. Ser.: Ekonomicheskie nauki = All-Russian Journal of Scientific Publications. Series Economics, 2012, no. 2, pp. 32-33. (In Russ.)

17. Kirillova O.G., Petrova T.I. [Modern approaches to remuneration improvement in market conditions].

Obshchestvo: politika, ekonomika, pravo = Society: Politics, Economics, Law, 2012, no. 2, pp. 78-81. (In Russ.)

18. Marshirov V.V., Marshirova L.E. [A technique to organize a decision-making system when choosing and supporting the organization's development strategy]. Biznes-informatika = Business Informatics, 2015, no. 4, pp. 47-54. (In Russ.)

19. Saati T. Prinyatie reshenii. Metod analiza ierarkhii [Making decisions. The hierarchy analysis method]. Moscow, Radio i svyaz' Publ., 1993, 278 p.