CC BY
224
Особенности оценки эффективности работы сотрудников в современных проектноориентированных компаниях Features of staff performance evaluationin modern project-orientedcompanies
Ариф Юлиана Саламовна Аспирант кафедры труда и персонала МГУ им. М.В. Ломоносова uliyanaarif@gmail. com
Аннотация
Оценка эффективности работы персонала в проектно-ориентированных компаниях определяется спецификой их деятельности. Работа проектно-ориентированной компании зависима от наличия профильных специалистов, поэтому основными показателями эффективности работы персонала являются уровень квалификации сотрудников и опыт проектной работы. Руководство компании должно уделять внимание оценке и мотивации персонала, чтобы увеличить производительность труда и результативности работ.В статье предлагается совместить расчет результативности работы сотрудников проектноориентированной компании традиционными методами с личностными методами оценки отдельных работников с целью прогнозирования результатов ротации персонала между проектами. Предложен метод экономической оценки ценностного статуса сотрудника проектно-ориентированной компании в зависимости от его позиции и вклада в реализацию проекта.
Summary
Staff performance evaluationin project-oriented companies is determined by the specifics of projects activities. The work for project-oriented companies is dependent on the availability of specialized professionals, so the main staff performance indicators are qualification and project experience. Management should pay much attention to staff assessment and methods of motivating staff in order to increase productivity and performance. This article combines the calculation of traditional staff performance methods and individual evaluation methods of all employees in order to predict the results of staff rotation between projects. The article proposes a method of economic calculation of the employee project-value status which is dependent on its position and contribution to the project.
Ключевые слова. Производительность труда, показатели эффективности, оценка персонала, методы оценки персонала
Key words. Labour productivity, efficiency indicators, personnel assessment, methods of staff evaluation
В последние годы в российском бизнесе выросла роль проектно-ориентированных компаний, эффективность работы которых в немалой степени зависит от способностей отдельных сотрудников к работе в условиях постоянных организационных изменений, ограниченных временных рамок и фиксированного бюджета. Как известно, главным ресурсом фирмы являются люди, которые ее составляют - персонал. В XXI веке персонал -главная ценность компании, без него невозможно достичь конкурентного превосходства. Как и любым ресурсом, персоналом, необходимо правильно управлять для достижения целей и нормального функционирования компании, поэтому руководство компании должно уделять внимание оценке и мотивации персонала для улучшения производительности работы. Методы повышения производительности персонала проектно-ориентированной компании должны разрабатываться на основе результатов оценки эффективности работы отдельных сотрудников и всей проектной группы.
При оценке результативности работы компании лучшим показателем эффективности является результат, степень достижения поставленных целей [5]. Когда речь идет о работе на регулярной основе (ежеквартально, раз в полгода), то для получения такой оценки выстраивается прогнозная кривая эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом. Специфика проектно-ориентированной компании состоит в том, что долгосрочный прогноз по такой кривой сделать практически невозможно из-за постоянной сменяемости проектов. В то же время показатель результативности дает возможность регулярно корректировать работу персонала и повышать эффективность проектов по мере их выполнения. В данном случае основной задачей становится не только оценка результативности работы персонала, но и грамотное использование полученных данных.
Надо отметить, что успешность проектно-ориентированной компании в значительной степени зависит именно от эффективности применения человеческих ресурсов. При использовании матричных организационных структур, характерных для проектно-
ориентированных компаний, распределение ресурсов и процедуры управления данными ресурсами усложняются. Основными показателями успешности компании становятся проектная утилизация персонала и итоговая доля объема работ, выполняемая управленческой частью персонала. [7]
Поскольку работа проектно-ориентированной компании особенно зависима от наличия профильных специалистов, показателями эффективности работы персонала являются уровень квалификации сотрудников, а также степень их мотивации. Для оценки результативности персонала необходимо использовать показатель эффективности работы сотрудников в команде.
Оценка результативности при работе в проектно-ориентированных компаниях может производиться как со стороны персонала, так и со стороны компании. В первом случае проводится индивидуальная оценка работы отдельных сотрудников по проекту. Во втором случае - оценка результативности проекта зависит от показателей результативности работы всего персонала.
При оценке результативности работы персонала проектно-ориентированной компании необходимо учитывать уникальность показателей для компаний, специализирующихся на разных видах деятельности. К примеру, с трудностями финансовой оценки работы сотрудников могут столкнуться руководители предприятий, работающих в сфере услуг (образование, медицина, консультирование, обслуживание и др.) [2-4].
Рассмотрим деятельность проектно-ориентированной компании, которая одновременно работает сразу с несколькими проектами, отличающимися друг от друга не только уровнем сложности, но и возможностями стимулирования персонала. Такими возможностями могут стать:
• финансовые бонусы - руководство проектно-ориентированной компании готово доплачивать за «статусность» некоторых проектов или ежемесячные премии зависят от размеров прибыли, которые получает компания-заказчик
• карьерный рост - при переходе с проекта на проект сотрудник получает повышение в должности;
• социальные бонусы - время работы, география работы, технологическое оснащение и т.п.
• психологические бонусы - сотрудник попадает в группу, с которой хотел бы работать (к примеру, под начало руководителя, к которому давно стремился попасть и т.п.)
По нашему мнению, проектно-ориентированные компании в силу своей гибкости и пластичности, как никакая другая категория предприятий, имеют возможность - и должны -использовать максимально широкий спектр бонусов, которыми можно мотивировать сотрудника. Следует также добавить, что негласно в проектно-ориентированных компаниях существует рейтинг действующих проектов (а также их заказчиков). То есть, одни проекты считаются более привлекательными (для сотрудников или для компании), а другие - менее выгодными. Сотрудники могут быть заинтересованы в работе по отдельным проектам как с карьерной точки зрения, так и с материальной. Причем для разных сотрудников степень значимости карьерной или материальной мотивации может быть разной. В любом случае, проект, сулящий сотрудникам, работающим по нему, дополнительные выгоды, может стать вполне реальным источником стимулов для повышения мотивации всего персонала компании.
Предположим, что речь идет о проекте X, находящемся на самом низком уровне сложности и «популярности» (интереса к нему) со стороны персонала компании. В ходе ежеквартальной оценки результативности работы персонала в группе, работающей по проекту X, в лидеры выходит сотрудник А. Для сравнения предположим, что в группе, работающей по проекту Y, также имеющему самый низкий рейтинг, в лидеры выходит сотрудник Б. На этом этапе сотрудникам А и Б может быть предложен переход на более перспективный для дальнейшей работы проект Ъ, который по внутреннему рейтингу компании находится уже не на минимальном, а на следующем по «популярности» уровне. После перехода обоих сотрудников проводится сравнение ежеквартальных оценок эффективности их работы по новому проекту. Этот этап должен быть обязательным при ротации персонала между отдельными проектами.
Сравнение показателей эффективности работы сотрудника А в период его работы по проектам X и Ъ показывает, что наблюдается прирост данного параметра. Это значит, что произошла успешная адаптация сотрудника к новым условиям работы, новой группе и новым задачам. Сотрудник А ориентирован на дальнейший рост и его трудовая деятельность может развиваться по одному из двух направлений:
• рост между проектами
• рост внутри проекта
В обоих случаях можно говорить о вертикальном направлении развития персонала (см. рис. 1 ниже).
Рисунок 1
Вертикальное направление развития персонала
Проект X
г
Вертикальное
направление
развития
<
Уровень I
Переход на проект более высокого уровня
N Проект Ъ Карьерный переход внутри проекта Уровень II
Переход на проект более высокого уровня
Проект W Уровень III
Источник: составлено автором
Вертикальное перемещение сотрудника от одного проекта к другому или его карьерное развитие внутри проекта повышают результативность не только индивидуальной деятельности работника, проекта, но и результативность всей компании.
Сравнение показателей эффективности работы в проектах Y и Ъ сотрудника Б показывает, что эффективность его работы не выросла или даже снизилась. В данном случае руководитель может принять одно из трех возможных решений:
• принять тот факт, что не все люди умеют сразу перестраиваться на новые условия работы и увеличить адаптационный период для данного сотрудника - до следующей оценки результативности его деятельности;
• предложить сотруднику Б перейти в другой проект Q, находящийся на том же уровне, что и Ъ, с сохранением выполняемых им задач;
• предложить сотруднику Б выполнение других задач по данному проекту.
В двух из трех вариантах речь идет о горизонтальном направлении развитии персонала (см. рис. 2 ниже).
Рисунок 2
Горизонтальное направление развития персонала
Уровень I
Проект Y
Переход на проект более высокого уровня
Уровень II
Проект Ъ Задачи 1 | ^ Задачи 2
Проект Q
Переход на проект того же уровня
Г оризонтальное направление развития
Источник: составлено автором
Таким образом, в отличие от предыдущего случая перемещение сотрудника на следующий «уровень сложности» оказался неудачным. Потеря в результативности персонала по проекту Ъ уже привела к снижению общей эффективности работы компании. Причем, в данном случае возникает вопрос - какой из путей работы с данным сотрудником следует выбрать, чтобы добиться максимального эффекта.
Несмотря на отдельные неудачи, в целом ротация персонала между проектами приносит существенный положительный эффект. Как отмечает Н.Е. Папонова в своей работе «Ротация персонала: понятие и основные правила», ротация:
• приводит к обновлению отдельных коллективов;
• приводит сотрудника к пониманию структуры компании и происходящих в ней изменений (что, в свою очередь, повышает способность к восприятию перемен и новаций);
• дает сотрудникам новые цели и задачи [6, 1].
Неудачная ротация или неэффективный подбор персонала могут привести к ситуации, когда отдельные сотрудники в силу личностных особенностей или невозможности справиться с выданным им заданием выбирают не всегда легальные, но легко реализуемые пути повышения показателей результативности. Это приводит к конфликту интересов компании и сотрудника и, как следствие, к дополнительным временным и финансовым невосполнимым расходам [5].
Руководство компании обладает возможностями, которые могут стать эффективными мотиваторами для персонала, что позволит избежать появления ситуаций, когда сотрудники начинают искать облегченные, обходные пути по достижению результативности. Чтобы выбрать, какой из инструментов мотивации в данном случае окажется наиболее эффективным, предлагается по результатам регулярного подсчета результативности работ по проекту ввести дополнительный этап - этап психокоррекции. Психокоррекция основана на личностных, индивидуальных установках сотрудника и учитывает не только результаты его работы, но и его психологические и внутренние потребности. В качестве метода психокоррекции предлагается проводить тестирование по карьерным устремлениям и амбициям сотрудника на предмет выяснения, какой тип развития - горизонтальный или вертикальный - окажется для него наиболее приемлемым. Полученные результаты позволят избежать излишних действий, которые могут негативно сказаться на результативности сотрудника. В частности, по итогам психологического тестирования можно сделать вывод о том, имеет ли смысл переводить сотрудника на другой проект - как минимум на данном этапе его деятельности.
Экономический эффект проекта при внедренииэтапа психокоррекции предлагается рассчитывать, исходя из доли объема работ по проекту (Р), выполняемых данным сотрудником, и их коэффициента ценности для проекта (Кц), а также показателей себестоимости проекта и прибыли, полученной от его реализации на данный момент. Для проектно-ориентированных компаний в силу специфики работы эти два показателя неразрывно связаны друг с другом. Для вычисления рабочей ценности сотрудника предлагается использовать формулу:
Цр = (Сб*Р)/100, где
Сб - себестоимость проекта за определенный промежуток времени Р - доля объема работ по проекту, приходящаяся на данную должность
Для вычисления финансовой ценности сотрудника предлагается использовать формулу:
Цф = Д*Кц, где
Д - общий доход по проекту за определенный промежуток времени,
Кц - коэффициент ценности сотрудника (определяется для ранга должностей экспертным путем).
Тогда, итоговая ценность сотрудника будет представлять собой разницу между рабочей и финансовой ценностями:
Цоб = Цф - Цр
Например, для группы, состоящей из рабочего персонала, нескольких менеджеров 2-го уровня и одного старшего менеджера 1-го уровня возможное соотношение показателей доли объем работ по проекту (Р) икоэффициент ценности сотрудника(Кц) будет выглядеть следующим образом (см табл. 1 ниже).
Таблица 1
Показатели, необходимые для расчета финансовой и рабочей ценности сотрудника
Должность Доля от общего объема работ по проекту, Р Коэффициент ценности сотрудника, Кц
Менеджер 1 -го уровня 30% 0,5
Менеджер 2-го уровня 10% 0,1
Рабочий персонал 1% 0,03
При себестоимости проекта 450 тысяч рублей и принесенной им чистой прибыли 200 тысяч рублей (общий доход составляет 650 тысяч рублей) можно рассчитать ценность сотрудников разных уровней для данного проекта (см табл. 2 ниже).
Таблица 2
Расчет общей ценности сотрудников разных уровней
Должность Рабочая ценность Финансовая Итоговая
сотрудника, Цр ценность сотрудника, Цф ценность, Цоб
Менеджер 1 -го уровня 135000 325000 90000
Менеджер 2-го уровня 45000 65000 20000
Рабочий персонал 4500 19500 5000
Соответственно, при ротации сотрудников между проектами высок риск того, что при неудачном назначении сотрудника ущерб, нанесенный проекту, будет соответствовать итоговой ценности данного работника. В то же время успешный перевод сотрудника на новое место работы поднимет результативность проекта на величину итоговой стоимости данного проекта. Максимальное влияние на проект оказывает ротация высшего персонала. В целях сокращения рисков неудачной ротации, а также экономии времени и расходов на дополнительные этапы подбора персонала, предлагается сконцентрироваться на качественном подборе руководящего состава группы, работающей по проекту.
Заключение
Таким образом, специфика проектно-ориентированных компаний заставляет искать новые методы оценки результативности персонала и применения полученных данных на практике. Математически точный расчет стоимости сотрудника проектно-ориентированной компании сложно провести из-за ряда факторов, свойственных проектно-ориентированных компаниям: уникальности отдельных проектов, ограниченности сроков выполнения проекта, ограниченного бюджета и др. В этих условиях достаточно иметь возможность прогнозной оценки выигрыша в эффективности, полученной на основе экспертных оценок результативности отдельных сотрудников. Если сотрудник зарекомендовал себя с профессиональной точки зрения недостаточно высоко, то необходимо рассмотреть вариант освобождения сотрудника от занимаемой должности в виду несоответствия специфике работы в проектно-ориентированных компаниях. Однако в случае, если сотрудник обладает высоким потенциалом и может повысить результативность работы компании, следует рассмотреть для него возможные варианты смены проекта, функций или условий работы.
Важность введения дополнительного этапа психокоррекции возрастает по мере увеличения профессиональной ценности тестируемого сотрудника. При этом, если ценность рабочего персонала оказывается равной стоимости расходов на проведение психокоррекции, то следует также учитывать и другие показатели, влияющие на результативность работы компании косвенно: текучесть кадров, имидж компании, расходы на обучение персонала.
Библиографический список
1. Арефьев А.О., Баженов А.Д. Управление компетенцией и ротация человеческих ресурсов
проектно-ориентированного предприятия // ЦКЬ:
http://www. iteam.ru/publications/proj ес^еСіоп_3 9/аі1;іс1е_2499/
2. Кулагин О. Методика премирования по КР // E-xecutive.ru. 20.02.2011. ЦКЬ: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1458518/
3. Кулагин О. Оплата труда на основе КРІ Метод I // E-xecutive.ru. 20.12.2012. ЦКЬ: http://www. e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1774108/
4. Кулагин О. Оплата труда на основе КРІ Метод II // E-xecutive.ru. 10.01.2013. ЦКЬ: http://www. e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1782486/
5. Мамонова И.Ф. Оценка эффективности менеджмента // Управление развитием персонала. - 2010. - №1.
6. Папонова Н.Е. Ротация персонала: понятие и основные правила // Кадры предприятия. -2003. - №10.
7. Ципес Г. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании // Директор ИС. - 2003. - №5.
8. Шевченко М. Система оценки персонала // ЦКЬ:
http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1001
