CC BY
599
ИССЛЕДОВАНИЕ
Ариф Ю .С.1
1 Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова
Оценка персонала по методике 1Ш в современных проектно-ориентированных компаниях
АННОТАЦИЯ:
Специфика работы проектно-ориентированной компании накладывает определенные ограничения на выбор метода оценки персонала. Автор, базируясь на многолетнем опыте работы в крупных проектно-ориентированных компаниях, доказывает, что для проведения и внесения своевременных коррекций в стратегию управления персоналом и оценки работы персонала над новыми амбициозными проектами наиболее всего подходит система оценки по методу КР1. В работе доказана эффективность применения данной методики с финансовой и экономической точки зрения в проектно-ориентированной компании. Также автор предлагает ввести показатели связи КРI и мотивации персонала, которые позволят использовать методику оценки персонала максимально эффективно.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: показатели эффективности, оценка персонала, методы оценки персонала, профессиональные и корпоративные компетенции
JEL: М00, М12, М50
ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:
Ариф Ю.С. Оценка персонала по методике КР1 в современных проектно-ориентированных компаниях // Российское предпринимательство. — 2015. — Т. 16. — № 10. — с. 1449-1458. — http://journals.creativeconomy.ru/index.php/rp/article/view/257/
Ариф Юлиана Саламовна, аспирант кафедры экономики труда и персонала Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова ([email protected])
ПОСТУПИЛО В РЕДАКЦИЮ: 12.02.2013 / ОПУБЛИКОВАНО: 29.05.2015 ОТКРЫТЫЙ ДОСТУП:
http://journals.creativeconomy.ru/index.php/rp/article/view/257/
(с) Ариф Ю.С. / Публикация: ООО Издательство "Креативная экономика"
Статья распространяется по лицензии Creative Commons CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/)
ЯЗЫК ПУБЛИКАЦИИ: русский
Персонал является ключевым звеном в развитии любого бизнеса. При этом, как и любым ресурсом, персоналом необходимо правильно управлять для достижения целей и нормального функционирования организации. Но управление персоналом невозможно, если руководитель не обладает важной информацией о своих сотрудниках, необходимой для принятия управленческих решений - эту информацию обеспечивает оценка персонала. Оценка персонала оказывает воздействие на трудовую мотивацию, повышение качества обслуживания и производительности труда и побуждает работников вносить изменения в свое рабочее поведение.
Особенности проектно-ориентированной компании накладывают определенные ограничения на выбор методов оценки персонала, и поэтому подбор методов оценки персонала следует проводить, отталкиваясь от характеристик проектно-ориентированной компании [1, 6]:
— непредсказуемость каждого проекта;
— уникальность каждого проекта;
— тесное взаимодействие с другими исполнителями;
— наличие жестких сроков;
— зависимость от заказчика;
— ограниченный бюджет.
Таким образом, цель данной статьи можно определить как доказательство эффективности методики КР1 в набирающих сегодня популярность проектно-ориентированных компаниях на основе обобщения изученного материала и практического опыта работы автора в проектно-ориентированных компаниях. Также автор отмечает, что оценку персонала целесообразно совместить с мотивацией персонала и поэтому разрабатывает и апробирует несколько показателей оценки эффективности работы именно для проектно-ориентированных компаний. Необходимо отметить, что многие авторы посвящали работы оценке персонала (Аллин О.Н., Баева Т., Кочнев А., Клочков А., Омельченко И.Б. и др), но исследование проблем оценки персонала в приложении к проектно-ориентированным компаниям изучено недостаточно системно и полно и требует комплексных исследований.
Проектно-ориентированная компания представляет собой матричную структуру, где каждая из отдельных матриц является командой, работающей по отдельному проекту. Оценка эффективности проектов необходима для руководства и менеджеров компании в
качестве инструмента поддержки принятия решений в процессе управления проектами и компании в целом. Успех каждого проекта и точность выполнения принимаемых решений зависит от работы персонала. Базируясь на многолетнем опыте работе в проектно-ориентированных компаниях, автор хочет доказать, что для того чтобы совершать своевременные коррекции стратегии управления персоналом больше всего подходит оценка персонала по методике ключевых показателей - key performance indicators (KPI).
Специфика проектно-ориентированной компании проявляется в следующих областях, определяющих выбор ключевых показателей в системе KPI:
— организационная структура компании, которая предполагает возможность свободного манипулирования человеческими ресурсами в отдельных проектах, не закрепляя их за конкретными функциональными подразделениями;
— общий бюджет компании, опирающийся на бюджеты отдельных проектов;
— комплекс «система требований к персоналу + система мотивации персонала»;
— организация деловых процессов, которая исходит из жестких ограничений по срокам выполнения и бюджетам проектов с учетом качества полученного результата.
Коэффициент полезного действия (КПД) от использования человеческих ресурсов в значительной степени определяет успешность проектно-ориентированной компании. При этом основными параметрами, по которым следует ориентироваться при расчете итоговых показателей успешности, предлагается считать проектную утилизацию персонала и долю объема работ в проектах, приходящуюся на руководство по отдельным проектам [9]. Эти показатели, как нам представляется, позволяют разделять и отдельно оценивать два разных уровня исполнения работ по проектам, связанным с принципиально разными задачами руководящего состава и исполнительского.
Оценка отдельных сотрудников производится по соотношению выполненного и заданного объема работ. Если работы уникальны для каждого нового проекта, то задание сотрудника разбивается на формализованные стадии, выполнение каждой из которых прописывается в отчете по показателям KPI. Если деятельность сотрудника состоит из повторяемых операций, а эффективность - от
количества этих операций, то, соответственно, и KPI следует прописывать, исходя из этих условий.
Например, возьмем крупную маркетинговую компанию, которая занимается продвижением товаров повседневного спроса в конкретной торговой сети. Дизайнеры, которые заняты разработкой рекламных материалов, получают техническое задание в виде следующих стадий:
— создание концепции рекламных материалов для проекта Х;
— разработка формата брендированных рекламных материалов;
— разработка собственно рекламных материалов;
— представление макетов рекламных материалов для передачи их в типографию (в технический отдел и т.п.).
При этом эффективность персонала, входящего в группу, которая занимается непосредственно практической частью продвижения нового продукта в торговой сети, зависит от количества посещенных им точек продаж данной сети, достигнутых договоренностей с менеджерами, эффективности выкладки и степени реализации предложенной концепции по размещению POS-материалов в зале. Это стандартные повторяемые задачи, поэтому и выглядеть в системе KPI они будут как, например, «Количество точек продаж, задействованных для проекта X, отношение план/факт».
Основной фактор, влияющий на принятие всех управленческих решений, - затратность. Поэтому для доказательства эффективности методики KPI с финансовой точки зрения предлагается включить затраты на оценку персонала в группу расходов по проекту отдельным показателем и сравнить затраты на проведение оценки с двумя другими, весьма распространенными системами оценки персонала: балльной системой и системой аттестации. Обе системы пользуются популярностью у кадровых служб и активно внедряются в компаниях, независимо от специфики их деятельности.
Помимо затратности оценки персонала, при сравнении трех вышеназванных методов оценки персонала следует обратить внимание на следующие параметры, важные для проектно-ориентированных компаний:
— повторяемость результатов;
— зависимость результатов от сроков исполнения проекта;
— зависимость результатов от объемов проекта;
— зависимость результатов от оценки со стороны заказчика;
— возможность расчета степени координации между исполнителями проекта.
Сравнительный анализ трех методик оценки персонала представлен в таблице 1.
Таблица 1
Сравнительный анализ параметров оценки персонала по трем системам оценки персонала: КР1, балльной системе и системе аттестации (источник - разработано автором)
СистемааКР1 Балльная система Система аттестации
Повторяемость да нет да
результатов
Зависимость
результатов от сроков да да нет
исполнения проекта
Зависимость результатов от объемов проекта да нет нет
Зависимость резуль-
татов от оценки со да нет нет
стороны заказчика
Возможность расчета
степени координации да нет нет
между исполнителями
проекта
Стоимость оценки персонала и разработки стратегии по изме- Стоимость тренин- Стоимость аутсор- Стоимость аутсор-
га основного персонала + Стоимость тренинга управ- синга компании по аттестации сотрудников + Стоимость синга компании по аттестации сотрудников + Стоимость
нениям, направлен- ляющего персонала человеко-часов, зат- человеко-часов, зат-
ным на улучшение работы персонала. + Стоимость человеко-часов для расчета показателей раченных на проведение аттестации раченных на проведение аттестации
Расходы на проведение оценки персонала в проектно-ориентированной компании по трем системам будут значительно различаться. Прежде всего потому, что предлагается не использовать для оценки персонала по методу КР1 сторонних сотрудников, кроме уже задействованных в проекте людей. Как показывает практика крупных компаний, достаточно включить умение рассчитывать показатели КР1 в состав обязательных обучающих тренингов для персонала. Разовый курс обучения по стоимости оказывается ниже, чем оплата отдельного сотрудника, занимающегося учетом коэффициентов. Итоговую оценку КР1 по проекту проводит руководитель проекта, который подает результаты вышестоящему менеджеру. Для коммерческой компании с
быстро меняющимися заданиями методика аттестации не эффективна, так как в отличие от методики KPI требует дополнительного времени и денежных средств на разработку форм оценки.
Таким образом, наиболее приемлемой для оценки персонала в проектно-ориентированной компании по ряду показателей является система KPI. При этом расходы на ее проведение ниже, чем при организации оценки персонала приглашенными экспертами, а сама оценка при помощи KPI может проводиться непосредственно сотрудниками в процессе трудовой деятельности. Базируясь на многолетнем опыте работ в крупных маркетинговых проектно-ориентированных компаниях, можно отметить, что составление и заполнение KPI метрик самими сотрудниками не только дополнительно мотивирует персонал, но и повышает достоверность полученных данных.
При рассмотрении эффективности методики KPI c экономической точки зрения данная методика эффективна не только для компании в целом, но и для каждого отдельного сотрудника, преимущества системы оценки персонала по методике KPI в проектно-ориентированной компании представлены в таблице 2.
Основной недостаток системы KPI - необходимость постоянного ведения расчетов показателей. Эту проблему в ряде компаний решают путем найма специалиста, который занимается ведением и расчетом показателей по отдельным подразделениям компании.
Имеет смысл рассмотреть вопрос связи методики KPI с мотивацией персонала. Методика KPI наиболее гибкая по сравнению с другими методиками, поскольку чаще всего компании рассматривают присвоение нового грейда или уровня оплаты внутри грейда один раз в год или при проведении ежегодной оценки персонала, а при методике KPI вознаграждение находится в прямой зависимости от достижении KPI каждым сотрудником [3].
Включение поощрения и льготы, то есть надбавки за участие в проектах, является эффективным инструментом нематериальной мотивации, единственную сложность представляет расчет этой надбавки, поэтому для стимулирования сотрудников в течение года и после успешной реализации проекта предлагается ввести в использование дополнительные показатели:
Таблица 2
Преимущества системы оценки персонала по методике КР1 в проектно-ориентированной компании (источник - разработано автором)
Преимущества длясотруднита Преимущества для руководителя!
1) сочетание самоконтроля со стороны сотрудника и контроля со стороны руководителя Сотрудник изначально мотивирован на работу, поскольку может регулировать собственные показатели Руководитель при распределении задач ориентируется, в частности, на оценку со стороны сотрудника, которая более реалистична. Кроме того, руководитель изначально не противопоставляется сотруднику, а действует с ним «на одной стороне», демонстрируя свою сопричастность и заинтересованность не только просто в выполнении проекта, но и в индивидуализированном подходе к каждому сотруднику, работающему по проекту
2) наглядность, что особенно важно в силу краткосрочности проектов Помогает оценивать свою работу сотруднику и дает понимание к какому показателю необходимо стремиться Позволяет вносить изменения по ходу проекта
3) понимание собственного вклада в конечный результат работы всей проектной команды: Четкое понимание собственного вклада в конечный результат работы Позволяет составить полную картину работы проектной команды:
4) возможность коррекции по ходу выполнения проекта Возможность коррекции своих показателей и дает понятие о распределении сил по ходу проекту Основная задача руководства
1) [Доля премии в общем доходе сотрудника] = 100% * [Выплачено сотруднику в виде премий] / [Общий доход сотрудника]
Данный показатель индивидуализирован и предлагается не только как элемент оценки эффективности проекта, но и как дополнительное средство мотивации персонала.
2) По итогам работы всей команды по нескольким проектам имеет смысл ввести дополнительный показатель:
[Коэффициент сотрудничества] = 100% * [Количество ошибок (сбоев, критических ситуаций) в ходе исполнения проекта, допущенных одними сотрудниками по вине других]/[Общее количество ошибок (сбоев, критических ситуаций)]
Данный показатель также несет двойную нагрузку, поскольку позволяет не только более точно оценить эффективность проекта, но и выяснить причину, ее ограничивающую.
Внедрение двух показателей, описанных выше, апробировано в крупной российской маркетинговой компании и в 2013 году было включено в систему ежемесячного премирования сотрудников отдела продаж, постоянно занятых на проектах по продвижению товаров повседневного спроса. Внедрение данной системы мотивации не только улучшило прозрачность системы премирования, но и подняли продажи алкогольной продукции (товар, продвижением которого занималась команда) на 15% по сравнению с тем же периодом прошлого года. Руководство компании положительно отзывается о новой прозрачной системе мотивации, и по результатам серии интервью, проведенных с участниками «теста по внедрению новой системы оценки» в отделе продаж, руководство компании приняло решение перейти на одинаковую прозрачную систему оценки всего персонала со следующего финансового года, понимая, что грамотно выстроенная система мотивации способствует не только достижению бизнес-
результатов компании, но и вовлеченности персонала в процесс работы.
Заключение
Таким образом, система оценка KPI в проектно-ориентированных компаниях является более эффективной, достоверной и гибкой, чем балльная система оценки персонала или аттестация персонала с экономической и финансовой точки зрения. Оценка при помощи KPI может проводиться непосредственно сотрудниками в процессе трудовой деятельности, это не только дополнительно мотивирует персонал, но и повышает достоверность полученных данных. Показатели KPI - это стратегический инструмент, который в комплекте с дополнительными показателями, предложенными в работе, позволят полностью обеспечить компанию комплектом ключевых показателей, наиболее полно отражающих качество работы персонала в проектно-ориентированной компании и что позволит вносить корректировки в управление компании незамедлительно.
ИСТОЧНИКИ:
1. Аллин О.Н., Сальникова Н.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация
персонала. — М.: Издательство «Генезис», 2005. — 248 с. — (Бизнес-психология).
2. Аубакирова Г.М. Оценка эффективности проектно-ориентированной деятельности
предприятия.
3. Баева Т. KPI-пазл. Картинка для HR-подразделений.
4. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических
инструментов. — М.: Эксмо, 2010. — 160 с. — (HR-библиотека).
5. Кочнев А.Ф. BSC, KPI и другие показатели.
6. Омельченко И.Б. Труд управленцев можно и нужно нормировать.
7. Утенин В.В. Ключевые показатели эффективности (KPI) и практическая система
мотивации персонала.
8. Ципес Г. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании //
Директор информационной службы. — 2003. — №5.
Yuliana S. Arif, Postgraduate of the Chair of Labor and Personnel economics, Lomonosov Moscow State University
Personnel assessment by KPI method in modern project-
oriented enterprises
ABSTRACT:
The specifics of a project-oriented enterprise's work constraints the choice of personnel assessment method to a certain degree. Based on her many years' experience in project-oriented companies, the author proves that KPI method is the most suitable for implementing and, if necessary, correcting the strategy of personnel management and for work appraisal in case of new ambitious projects. The economic and financial efficiency of using this method in a project-oriented company has been proven in this article. The author's suggestion is to introduce indicators of the connection between KPI and personnel's "motivatedness", thus, providing the most efficient use of the method possible.
KEYWORDS: performance indicators, personnel assessment, personnel assessment methods, professional and corporate competencies
