CC BY
156
учитывать рассчитанные при помощи модели межремонтные сро- лит оптимизировать численность персонала, осуществляющего ки службы всей совокупности технологического оборудования, работы по эксплуатации и ремонту оборудования, и наилучшим входящего в состав сложной технологической системы. Это позво- образом скоординировать его работу.
Литература
1. Береславская В.А., Кошелева Л.В. Экономическое обоснование организации технического обслуживания и ремонта машин и оборудования на предприятиях лесного комплекса: Учебное пособие. — 2-е изд., испр. — Йошкар-Ола: Маар ГТУ, 2001.
2. Ковалев А. Выгоден ли ремонт оборудования // Оборудование: рынок, предложение, цены. — 2001. — №6 (54).
3. Мищенко В.И. Комплексное обоснование требований к основным параметрам системы эксплуатации радиоэлектронных систем. — Смоленск: ВУ ВПВО ВС РФ, 1999.
4. Скворцов Д. Координатор надёжности активов // www.prostoev.net
5. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.
выбор предприятий для формирования
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ ИНТЕГРИРОВАННОЙ БИзНЕС-ГРУППЫ
Т.В. Иванова,
аспирант кафедры экономической теории и предпринимательства Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского
В статье анализируется комплекс проблем, связанных с организацией интегрированных бизнес-групп. Основное внимание уделено критериям и процедурам отбора предприятий-претендентов на участие в бизнес-группе. Проведен поэтапный анализ процесса отбора предприятий и создания бизнес-группы.
Ключевые слова: интегрированная бизнес-группа, конкурентоспособность, конкурентные преимущества, предприятие, интеграция.
Стимулом для интеграции предприятий в бизнес-группы могут выступать конкурентные преимущества, имеющиеся у одних организаций и отсутствующие у других. При этом в интегрированной бизнес-группе (ИБГ) происходит своеобразный взаимовыгодный обмен преимуществами, посредством чего и реализуются выгоды интеграции. Формирование ИБГ может повысить конкурентоспособность отдельных предприятий и целого региона, в котором осуществляют свою деятельность производственные структуры.
Вопрос формирования ИБГ становится особенно важным для тех предприятий, эффективность деятельности которых значительно снизилась по сравнению с прошлыми периодами. Не менее актуальными процессы межфирменной интеграции становятся и для крупных фирм, стремящихся занять свою нишу на мировом рынке или желающих ее удержать.
Важным моментом является то, что такие группы являются мягкими объединениями, позволяющими сохранять предприятиям в составе группы юридическую и отчасти хозяйственную самостоятельность. Однако преимущества сформированных интегрированных бизнес-групп необходимо еще реализовывать с помощью правильной организации совместной деятельности. И одного наличия потенциальной конкурентоспособности совсем недостаточно. Для последующей реализации эффектов интеграции предстоит серьезная и кропотливая работа по реструктуризации присоединенных предприятий, по организации процесса приспособления организаций друг к другу.
Совершенно очевидно, что на конкурентоспособность интегрированной бизнес-группы оказывают влияние входящие в нее компании, организация совместной деятельности, а также факторы внешней среды. Можно назвать хотя бы несколько факторов внешней среды, которые серьезным образом влияют на выбор предприятий в группу. Это взаимоотношения с партнерами, интенсивность конкуренции, профсоюзы, налоговая система, действия органов государственного управления и местного управления, законодательство и др.
Часто интегрированная бизнес-группа создается в спешке, происходит выбор предприятий, а явные недочеты в работе прос-
то упускаются из виду, хотя внешне предприятие может выглядеть вполне конкурентоспособным. Прежде чем организовывать подобный выбор должна быть построена хотя бы опорная схема или план действий, должны быть выработаны критерии, которым соответствуют или не соответствуют предприятия. План выбора предприятий на вступление в интегрированную бизнес-группу может выглядеть следующим образом.
Первым этапом является учет факторов создания интегрированной бизнес-группы:
1) конверсионные и приватизационные процессы;
2) наличие отраслевой специфики с точки зрения реализации инноваций;
3) сложность и взаимосвязанность технологического процесса;
4) длительный цикл производства и потребления металлопродукции (время использования готовых изделий из металла в процессе потребления);
5) уровень трансакционных издержек;
6) емкость рынка соответствующей продукции (вероятность увеличения спроса);
7) наличие необходимого уровня технического оснащения для обеспечения;
8) выпуска продукции в нужном объеме и требуемого качества;
9) обострение конкуренции между предприятиями;
10) усиление взаимосвязей между крупными и малыми предприятиями.
Известно, что создание интегрированных групп лучше поручить специалистам, имеющих опыт в этой области. Кроме того, изменчивость внешней среды значительно усложняет процесс принятия стратегических решений относительно интеграции различных структур. Поэтому практикуется создание специальных подразделений, занимающихся анализом возможностей и угроз внешней среды и непосредственно проведением интеграции предприятий.
Вторым этапом является общая оценка предприятия. Целью оценки является определение успешно функционирующих
предприятий, с которыми и в дальнейшем можно сотрудничать, и выявление предприятий — потенциальных банкротов. Предоставление полноценной и релевантной информации является важным условием для обеспечения управления.
Далее приводится примерный состав документов, которые необходимы для оценки представителям ИБГ:
1) Организационно-правовые документы: устав предприятия и регистрационные документы с учетом изменений и дополнений; реестр акционеров и информация об операциях с акциями эмитента.
2) Перечни и описания площадей, объектов недвижимости, оборудования, материальных запасов, имущества и складских запасов.
3) Долговые обязательства: кредитные соглашения и обязательства (векселя), выпущенные или полученные компанией, гарантии (компании и персонала).
4) Лицензии и разрешения властей на право производства и ремонта профильной для предприятия продукции, на размещение или ведение данного вида деятельности; сертификаты и лицензии на соответствие требованиям здравоохранения и безопасности, а также на соответствие экологическим требованиям.
5) Сертификаты системы менеджмента качества.
6) Договоры на поставки, на покупку или продажу активов, подряда, на оказание консультационных услуг, другие соглашения: патентные, агентские, дистрибьюторские, торговые.
7) Годовые бухгалтерские отчетности за последние несколько лет; отчеты о выплате местных, региональных и федеральных налогов; аудиторские отчеты.
8) Разрешения на выпуск ЦБ и их регистрацию; документы и проспекты эмиссии.
9) Состав руководства, численность и квалификация персонала.
10) Описание технологического процесса: применение современных технологий.
На третьем этапе нужно оценить сложности, присущие предприятиям, например:
1) Дефицит квалифицированных рабочих и специалистов.
2) Падение спроса и объемов производства.
3) Нехватка инвестиций и оборотных средств.
4) Технологическая отсталость и низкий технический уровень производства.
5) Это важная причина, тормозящая притоки капитала на предприятие.
6) Сильно изношенные парки технологического оборудования и их несовершенная структура ограничивают рациональное развитие и рост производства.
На четвертом этапе необходимо проанализировать общие причины трудностей на предприятии (если это имеет место), среди которых могут быть:
1) низкая конкурентоспособность продукции;
2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;
3) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию;
4) задолженность предприятий перед организациями-моно-полистами, продающими газ, тепло, воду и т.п. Эта задолженность завышается за счет начисления штрафов и т.п.
5) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения (из-за сокращения производства);
6) неэффективные долгосрочные финансовые вложения, которые не сопровождаются соответствующим ростом выручки;
7) рост запасов, которые не увеличивают объемов производства и выручки;
8) увеличение средств в расчетах, не имеющих прямого отношения к выручке;
9) неэффективное управление имущественным комплексом. [1, с.14]
Эффективному управлению на предприятии препятствуют: отсутствие стратегии деятельности предприятия и ориентация руководителей на краткосрочные результаты в ущерб средне-и долгосрочным; недостаточное знание конъюнктуры рынка; низкий уровень квалификации руководителей и персонала; отсутствие трудовой мотивации. Встречается на предприятиях низкий уровень ответственности руководителей за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное исполь-
зование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты деятельности. [3, с.191]
По мнению Н.В. Мухаровского, устойчивость интегрированной бизнес-группы определяется целями ее создания. В случае формирования группы только для производства одного продукта возрастает риск вытеснения этого продукта аналогичными товарами других производителей. Когда деятельность группы диверсифицирована по различным направлениям деятельности, ее рыночные позиции значительно усиливаются. [4, с.162]
Задача повышения конкурентоспособности всей группы усложняется при включении в группу неустойчивых предприятий. По словам М. Портера, «чем больше у группы конкурентных преимуществ, чем сильнее рыночная позиция группы в отношениях с поставщиками и потребителями и меньше угроза соперничества других групп, тем выше средний потенциал прибыльности фирм этой группы». [5, с.191] Однако присутствие слабых участников снижает конкурентоспособность группы не меньше, чем отсутствие развитых механизмов управления. Как правило, при интеграции отсутствует глубокая проработка внутрикорпоративной стратегии, нет должного контроля, каких-либо внятных обязательств сторон, закрепленных документально.
При выборе предприятий учитывают, как правило, отраслевую принадлежность претендента, перечень производимой продукции или оказываемых услуг, возможность снижения издержек нескольких видов и оценивают экономическую целесообразность деятельности предприятий в составе интегрированной бизнес-группы.
Пятым этапом является оценка состояния предприятия, его конкурентных преимуществ и ресурсов.
До проведения интеграции необходимо проанализировать финансовое состояние предприятия, оценить его имущественный комплекс и производственный потенциал. Наличие перспективных производственных и инвестиционных проектов, могущих быть реализованными с учетом рыночной конъюнктуры, положительным образом влияет на общую оценку предприятия.
Особое значение имеет наличие корневых компетенций. И.Б. Гурков под корневыми компетенциями понимает знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.
Корневые компетенции имеют три основные характеристики:
1) Они должны обеспечить создание особой ценности для потребителя.
2) Их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам.
3) Они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.
Это технологические ноу-хау, то есть особые знания в специальной области производства товаров или услуг, которые могут корениться вовсе не в сфере высоких технологий, а в иных исполнительских и управленческих функциях.
В последние годы данное обстоятельство получило выражение в появлении особого термина «ноу-вай» (know-why). Если ноу-хау относятся все-таки к знаниям в области технологий, то «ноу-вай» — способы получения и должного использования данных знаний. [2]
Конкурентным преимуществом предприятия при его отборе в группу может выступить развитая система распределения. Это — постоянное конкурентное преимущество, выражающееся в многократном получении положительного эффекта. Таким образом, вступающая фирма сама сможет обеспечить дополнительное преимущество для ИБГ
Другим конкурентным преимуществом фирмы является ее положительная репутация. Важным является: каким именно конкурентным преимуществом обладает фирма. Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам надо сильно постараться, чтобы придумать что-то лучшее, а это очень трудоемко и связано с временными и финансовыми затратами. Это означает, что на некоторое время фирма оказывается в лидирующем и недосягаемом положении. [3, с.182]
Ресурсы, которые возможно оценить при включении предприятий в ИБГ, включают в себя.
1) Производственные и сбытовые мощности (материальнотехническое обеспечение, наличие сырьевой базы, средства транспорта, центры технического обслуживания).
2) Технологические и инновационные ресурсы (динамичность методов технологии, научно-исследовательские разработки, число исследовательских центров и лабораторий).
3) Человеческий капитал (квалификационный и возрастной состав работников, профессионализм, сотрудничество, коллективность, мобильность рабочей силы, дух конкуренции, приверженность фирме).
4) Пространственные ресурсы (производственные помещения, территории предприятия) и инфраструктурное обеспечение.
5) Ресурсы организационной структуры системы управления (характер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т.п.).
6) Информационные ресурсы (информация о производственной системе и внешней среде).
7) Финансово-кредитное обеспечение (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий и т.п.). Оценивается финансовое положение предприятия: его платежеспособность, т.е. способность предприятия погашать финансовые обязательства, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала, рост нормы и массы прибыли).
Организационная составляющая или организационная структура ИБГ должна соответствовать:
1) функциональной и технологической структурам группы;
2) потокам информационно-аналитической информации, финансово-материальным потокам, производственно-техническим решениям;
3) регламентам взаимодействия и субординации (системе подчинения);
4) механизмам формирования решений, механизмам обратной связи и контроля качества.
Шестым этапом является выявление и оценка издержек, которые возникнут после интеграции.
М. Портер выделяет стратегические издержки интеграции:
1) Повышение доли постоянных издержек в полных издержках производства.
По словам М.Портера, вертикальная интеграция ведет к повышению доли постоянных издержек в общих издержках производства фирмы. Когда фирма закупает исходные ресурсы на открытом рынке, вся их стоимость представляет переменные издержки. Если эти ресурсы являются продуктом собственного производства, часть издержек определяются как постоянные, не зависящие от потребностей последующего этапа производства.
2) Сокращение гибкости в выборе партнеров.
Это означает, что интегрированная бизнес-группа в целом зависит от внутреннего поставщика или потребителя (в этом качестве может выступать его система сбыта). В случае повышения затрат у внутреннего поставщика или ухудшения качества продукции в результате каких-либо сбоев страдает вся группа. Или потребитель может потерять свою рыночную позицию. Издержки замены поставщика или потребителя в случае вертикальной интеграции выше, чем они могли бы быть в ситуации контрактных отношений с независимыми рыночными агентами. [5, с. 373]
3) Появление излишних издержек. Интеграция может увеличивать издержки из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает предприятия снижать издержки производства.
Могут возникать потери при быстрой смене технологий. При резком изменении технологии возникает риск привязки компании к устаревшей технологии.
Могут возникать потери при непредсказуемости спроса. При нестабильном спросе координация производства продукции при интеграции затруднена. В этих условиях узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная.
4) Потребности в капиталовложениях. При отношениях с независимыми агентами задействованы инвестиции аутсайдеров, а при интеграции требуется расходование ресурсов внутри группы, то есть отвлечение ресурсов. Это может быть оправдано только в случае, если интеграция обещает существенные выгоды, превышающие выгоды от использования капитала со стороны.
5) Интеграция подразумевает самостоятельные научно-исследовательские разработки. Возникает риск быть отрезанными от научных разработок, проводимых независимыми поставщиками или потребителями.
6) При расширении производства возможны временные дисбалансы в производственных мощностях предшествующего и последующего этапов производства.
7) Необходимо привлекать к управлению команду высокопрофессиональных менеджеров, знакомых с производством предприятий — участников группы. Увеличиваются требования к менеджерам высшего звена.
Помимо стратегических издержек, выявленных М. Портером, существуют и другие издержки функционирования ИБГ. Например, издержки на содержание координационных советов, состоящих из руководителей высшего звена и финансируемых за счет специально создаваемых фондов развития ИБГ. Такие координационные советы обеспечивают согласование стратегий и планов развития с учетом общих консолидированных интересов.
Седьмым этапом является выявление и оценка преимуществ интеграции предприятий.
Повышение конкурентоспособности обеспечивается за счет целого ряда преимуществ, которыми обладают интегрированные бизнес-группы, в отличие от других типов интеграции.
При объединении предприятий в интегрированную бизнес-группу могут реализоваться следующие преимущества:
1) Концентрация усилий в определенной области производства товаров и услуг, где имеется возможность занять лидирующие позиции.
2) Построение или восстановление технологической цепочки.
3) Технологическая поддержка, доступ к эффективным техническим решениям. Финансирование научно-исследовательских разработок и внедрение их в производство.
4) Снижение чувствительности к рискам.
В литературе при анализе эффективности корпоративных систем крупные структуры называют «встроенными стабилизаторами». Считается, что чем более корпоративная система насыщена «группами», тем ниже чувствительность к рискам всей корпоративной системы, а также экономики в целом. В корпоративных системах снижение конъюнктурных и инвестиционных рисков является положительной функцией. [6, с.74]
5) Экономия на издержках благодаря реализации эффекта масштаба, эффекта синергии.
6) Использование механизма трансфертных цен, что позволяет частично уменьшать потери, связанные с изменением рыночных цен.
7) Привлечение крупномасштабных кредитов, а также расширение круга инвесторов и укрепление отношений с кредитно-финансовыми учреждениями.
8) Концентрация ресурсов группы на перспективных, окупаемых направлениях.
9) Улучшение сбыта продукции.
Для стабильного и динамичного развития ИБГ необходимо постоянно проводить инновационные разработки, так как, по словам М. Портера, «конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций» [5, с.173]
Улучшение собственных конкурентных преимуществ — это источник конкурентоспособности организации, а вовсе не подрыв благосостояния конкурента на рынке. Улучшение собственных позиций на рынке нужно начинать с анализа текущего состояния предприятия, а также с выявления слабых мест в организации и управлении производством.
Процесс образования ИБГ должен сопровождаться определением баланса централизации и децентрализации, обеспечением ясности в распределении прав и ответственности, в стилях и методах руководства. Для эффективной работы вновь созданной интегрированной бизнес-группы и качественного повышения бизнеса (имеется ввиду значительный рост объемов производства и продаж) нужно наладить устойчивые управленческие связи, внедрить единую систему организации менеджмента.
Сложность и запутанность отношений собственности и управления на большинстве отечественных предприятий, изменчивость внешних условий приводят к необходимости разработки и подробного анализа вариантов интеграции.
Таким образом, важность межфирменной интеграции возрастает по мере роста издержек функционирования каждой фирмы по-отдельности в условиях усиливающейся конкуренции как внутри региона, страны, так и на мировом рынке.
Объединение предприятий не всегда приводит к повышению конкурентоспособности вновь созданной ИБГ из-за неправильной оценки и выбора предприятий для объединения в ИБГ или из-за ошибок самого процесса интеграции. При этом
одним из самых важных конкурентных преимуществ только что созданной интегрированной бизнес-группы является согласованность производственных процессов предприятий в составе группы.
Литература
1. Балашов А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. — Новосибирск: ГУП РПО СО РАСХН, 2004. — 176 с.
2. Гурков И. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: ТЕИС, 2004, 239 с. [Электронный ресурс] — http:// www.gurkov.ru/book2_2.php
3. Качалина Л. Конкурентоспособный менеджмент. — М.: Изд-во Эксмо, 2006. — 464 с.
4. Мухаровский Н. Трансформация как форма преобразования экономики России в переходный период: Монография. — Омск: Омск. гос. ун-т, 2004. — 303 с.
5. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 454 с.
6. Черной, Л. Эффективность корпоративных систем в открытой экономике // Общество и экономика. — 2008. — № 2. — С. 64-83.
модели компетенций управленческого
ПЕРСОНАЛА КАК фАКТОР
конкурентоспособности организации
Х.З. Ксенофонтова,
доцент кафедры менеджмента и экономических теорий Пензенского государственного педагогического университета им. В .Г Белинского,
кандидат социологических наук
В статье анализируются понятие, виды и наборы компетенций управленческого персонала организаций. Дана сравнительная характеристика позиций и подходов различных авторов к проблеме компетенций персонала. Раскрывается связь между компетенциями организации и ее конкурентоспособностью.
Ключевые слова: управление организацией, конкурентоспособность, компетенции, конкурентные преимущества.
Повышение роли познавательных и информационных начал в современном производстве не «покрывается» традиционным понятием профессиональной квалификации. Более адекватным становится понятие компетентности. В настоящее время организации находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости, осуществления которых во многом зависит их успех на рынке. Руководители все больше осознают, что ключ к овладению искусством организационных перемен, обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческого капитала, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций.
В плане возможностей и стратегического развития организации можно выделить индивидуальные и групповые компетенции, которыми должен обладать персонал предприятия для повышения его конкурентоспособности [1] (рис. 1).
Рис. 1. Компетенции персонала в организации
Как индивидуальные, так и групповые компетенции подразделяются на профессиональные, социальные и компетенции развития. К числу первых относятся способности выполнять определенную деятельность (индивидуально или в
группе). Социальные компетенции важны для взаимодействия работников в процессе деятельности и могут существенно влиять на трансакционные издержки процесса управления и деятельности. Не менее важную роль в последнее время приобрели компетенции развития, к числу которых можно отнести способности работников и групп к различным формам обучения [1].
Предметом нашего исследования являются компетенции управленческого персонала, под которыми понимаются имеющиеся и развивающиеся под влиянием управленческих технологий личные способности специалиста решать определенный класс профессиональных задач и готовность к профессиональной роли в той или иной деятельности.
Компетенции управленческого персонала представляют собой стратегическую комбинацию ресурсов и активов организации, совокупность знаний, навыков, способностей персонала, которые являются потенциальными источниками ее конкурентоспособности и развития конкурентных преимуществ.
Набор компетенций организации определяет ее способность решать определенный круг задач, отвечая на вопросы среды и потребности внутреннего развития. В теории конкурентных преимуществ выделяется ряд характеристик компетенций, которые являются важными элементами устойчивости конкурентного преимущества (рис. 2)
Долговечность ресурсов у различных фирм существенно отличается: технологические изменения сокращают срок полезного использования большинства материальных ресурсов, в то время как нематериальные активы обесцениваются относительно медленно.
Прозрачность компетенций характеризуется возможностью имитации конкурентами стратегии достижения конкурентных преимуществ организации. Фирме-конкуренту необходимо установить компетенции, лежащие в основе конкурентного преимущества организации, а затем определить ресурсы, необходимые для воспроизведения данных компетенций. Следовательно, чем больше специфических активов лежит в основе компетенции, тем менее прозрачной она является.
