CC BY
28
2. Efimov V.I., Rybak L.V. Upravlenie personalom. Uchebnoe posobie / Moskva,
2009.
3. Efimov V.I. Prioritetnye innovacionnye napravlenija OAO HK «SDS-Ugol'» / «TehGorMet 21- vek». / Nacional'nyj mineral'no-syr'evoj universitet «Gornyj»: sb. tezisov dokl. III Mezhdunarodnoj nauchno-prakt. Konf. SPb., 2012. S. 48-49.
4. Efimov V.I., Popov S.M., Fedjaev P.M. Metodicheskie osnovy organizacii podgo-tovki kadrov s uchetom perspektiv innovacionnogo razvitija ugol'noj otrasli.- v sbornike: povyshenie kachestva obrazovanija, sovremennye innovacii v nauke i proizvodstve. sbornik trudov Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. 2015. S. 122-124.
5. Jeffektivnoe ispol'zovanie sistemy PreVail® na predprijatijah kom-panii «SDS-Ugol'»/ S.V.Burcev, V.E. Stihurov, V.S. Gorodnjanskij, S.A.Subbotin// Zhurnal Ugol'. №8. 2015. S. 51-55.
6. Efimov V.I., Popov S.M., Fedjaev P.M. Formirovanie jekonomiko-pravovyh in-strumentov gosudarstvenno-chastnogo partnerstva dlja innovacionnogo razvitija predprijatij Kuzbassa v uslovijah krizisa. Tula, 2015.
7. Efimov V.I., Popov S.M., Fedjaev P.M. Metodicheskie osnovy organizacii priv-lechenija innovacij dlja reshenija jekologo-jekonomicheskih zadach v sovremennyh uslovijah.- povyshenie kachestva obrazovanija, sovremennye innovacii v nauke i proizvodstve. Sbornik trudov Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. 2015. S. 120-122.
8. Myaskov A.V., Popov S.M., Efimov V.I. The methodological principles of the organization of public-private partnerships for innovation development of mining enterprises in the economic crisis.- V sbornike: Miners week - 2015. Reports of the xxiii international scientific symposium. 2015. S. 178-184.
9. Reutov I.A. AO «Chernigovec»: dvizhenie vpered/ Zhurnal Ugol'. №8. 2015.
C.40-43.
10. Povyshenie jeffektivnosti burovzryvnyh rabot/ L.V. Rybak, S.V. Burcev, V.V. Borisenko, A.V. Bondarenko, A.I. Reutov //Zhurnal Ugol'. №1. 2016. S.9-11.
УДК 622.68:662.75:665.7:658.511.2
ВЫБОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ СЕЗОННОГО БИЗНЕСА
А.В. Силкин, А.П.Лупанов
Показано, что применение сбалансированной системы показателей при формировании инвестиционного портфеля для производственных единиц, относящихся к сезонному бизнесу, обеспечивает преимущества экономического и технико-технологического характера.
Ключевые слова: сезонный спрос на продукцию, сезонный бизнес, индекс сезонности, стратегическое планирование.
Вопросам поиска эффективной системы показателей, направленных на достижение основных целей сезонного бизнеса, таких как увеличение и улучшение обслуживания клиентской базы, увеличение доходов, сокращение издержек, рост квалификации сотрудников и их вовлечения в процесс
достижения стратегических целей компании, было посвящено множество работ.
Еще до появления системы сбалансированных показателей (BSC -BalancedScorecard) Р.Каплана и Д. Нортона существовали схожие управленческие концепции. Разработанные в 30-е годы прошлого столетия французским ученым Ж.Л. Мало tableaudebord была долгое время популярна во Франции[2, 6, 7, 8, 9]. В основе tableadebord используются две категории показателей:
• целевые, исходящие из того видения стратегии, которое сформировалось у руководства компании;
• функциональные, которые должны быть контролируемы, рассчитаны с опережением целевых показателей.
С конца 1950-х годов во Франции публиковались книги, посвящён-ные (tableaudebord), отдельные разделы включались в учебники по менеджменту и управленческому контролю [4,9].
В странах англосаксонской группы, идея о возможности использования для управления предприятием некоторой системы показателей, подобной приборной панели (instrumentpanel, dashboard) в самолёте или автомобиле, высказывалась Джозефом Джураном в конце 1940-х годов получили дальнейшее развитие в работах Питера Друкера, который, излагая свою концепцию управления по целям (ManagementbyObjectives -MBO), писал: "Целевые показатели в ключевых областях [бизнеса] являются "приборной панелью", необходимой для "пилота" делового предприятия". Активный рост внедренных MBO наблюдался в 60-70-е годы, однако отсутствие направляющего каркаса для организаций, использовавших целевое управление приходили к размыванию начальных идей, остыванию энтузиазма руководства фирм[1, ,7 , 9].
Р. Каплан и Д. Нортон искусственно ограничили возможности подобного перекоса в сторону целевых или функциональных показателей Основным принципом концепции BSC является аксиома, что цели можно достичь, если существуют поддающиеся числовому измерению исключающиеся или противоречащие друг другу показатели. В BSC первостепенны нефинансовые показатели эффективности, которые должны приводить к успешным финансовым результатом[2, 9].
Оптимальным количеством финансовых и нефинансовых показателей, считается равным 20-25 показателей, распределённых по четырём проекциям (перспективам) BSC следующим образом: финансы - пять показателей (22 %); клиенты - пять показателей (22 %), внутренние процессы -от восьми до десяти показателей (34 %); обучение и развитие - пять показателей (22 %) [5, 8]. Стратегическая цель развития организации подразделяется на подцели до уровня исполнителей. Для каждого из структурных подразделений устанавливаются ключевые показатели эффективности с учетом их взаимосвязей, определяются зоны ответственности менеджеров, устанавливаются процедуры контроля. Дальнейшее развитие система сба-
лансированных показателей находит в частности в работах Рамперсад К. Хьюберта (TPS) определяющих совершенствование, развитие и обучение как три базовые составляющие теории менеджмента.
Проводимые исследования на малых и средних предприятиях в России, к которым относится большинство ПСХП, показали, что большинство обследованных предприятий (69,5 %) не имеют формализованной стратегии, что свидетельствует о неприменении такого инструмента как BSC.
Выбор несвязанных с текущей бухгалтерской или статистической отчетностью показателей и не привязанных к текущим факторам успеха или к стратегическим планам предприятия приводит только к дополнительным затратам по организации учета и контроля. Поэтому, к основным задачам разработки стратегических планов предприятия относятся: разработка стратегического видения и предназначения компании, определение целей развития, реализация стратегии ради достижения желаемых результатов. Стратегическое видение необходимо руководству предприятия, чтобы определять долгосрочные перспективы развития предприятия, способствовать достижению целевых показателей [2, 3, 4, 7].
Стратегическое видение предприятия всегда крайне индивидуально и как бы отделяет одно предприятие от другого. Большое разнообразие форм предприятий от узкоспециализированных, слабо технически оснащенных, юридически несамостоятельных до диверсифицированных предопределяет, что их руководители, по разному, осознают свою стратегическую миссию и определяют сферы своей деятельности.
Несмотря на большое разнообразие форм предприятий, попытаемся сформулировать миссию отдельно взятого предприятия с сезонным характером производства, которая в наибольшей степени подходила бы для всех предприятий подобного рода.
Итак, миссия - обеспечение успеха предприятия за счет производства качественных товаров в требуемом объеме. Правильно обоснованная, хорошо сформулированная миссия предприятия формирует долгосрочные планы предприятия направленные на обеспечение её финансовой устойчивости, снижает риск принятия необоснованных решений, служит стимулом к хорошему выполнению работы сотрудниками.
Установление целевых показателей представляет собой обязательства добиваться определенных результатов в определенные сроки, направлять энергию, на тот результат, который необходимо достичь. При установлении целевых показателей следует избегать не имеющих привязки к количественным и временным границам формулировок, таких как «увеличение объемов продаж», «сокращение издержек».
Основные типы целей, которых добивается предприятие с сезонным характером производства, могут быть разделены на финансовые и стратегические. К финансовым целям относятся: увеличение прибыли, рост денежных поступлений, более высокие дивиденды акционеров, к стратеги-
ческим целям- увеличение доли рынка, повышение качества, расширение номенклатуры и услуг, более диверсифицированная база предоставления услуг.
На практике в большинстве ситуаций при достижении относительного финансового благополучия ситуация приводит к тому, что необходимо сделать выбор между финансовыми и стратегическими целями. Производственная база многих российских предприятий зачастую оснащена морально и физически устаревшим оборудованием.
Нестабильность и краткосрочность заказов на работы (каждый год на тендеры выставляются заказы с небольшими объемами работ), характерная для сезонного бизнеса, зачастую не позволяет предприятиям вкладывать средства в развитие производственной базы, внедрение новых технологий и оборудования из-за отсутствия гарантий дальнейшего продолжения работ и возможности возврата вложенных средств.
Если компания добивается финансовых результатов, позволяющих пережить кризис или сезонный спад, то необходимо использовать этот момент, чтобы критически пересмотреть состояние производственной базы, рассматривая это состояние как ключ к упрочению позиций фирмы в предстоящей конкурентной борьбе. Компания, которая постоянно упускает возможность упрочения своих конкурентных позиций в перспективе, отдавая предпочтение краткосрочному улучшению финансовых показателей, может потерять способность противостоять компаниям конкурентам.
Компании должны быть сориентированы как на краткосрочные, так и на долгосрочные цели, при этом краткосрочные цели служат ступенями для достижения конечной цели. Цели не могут определяться в финансовом вакууме, так как для выполнения любой стратегии должны быть деньги для ее выполнения. Установленные стратегические цели на каждом этапе своего развития должны сочетаться с финансовыми целями [2,5,6,9]. Деятельность компаний должна быть такова, чтобы понравиться инвесторам и финансовым кругам, при этом современная, развитая производственная база компаний служит целям финансовой привлекательности для инвесторов и кредиторов может служить предметом залоговой сделки при заключении кредитных договоров.
Анализ существующих систем, позволяющих достигать стратегические цели предприятия сезонного бизнеса, позволил сделать вывод, что наиболее популярной и распространенной в настоящее время системой, позволяющей достигать стратегические цели, является сбалансированная система показателей Р. Каплана и Д. Нортона или некоторые ее модификации, адаптированные к отраслевым особенностям [2, 3, 4, 9].
Примеров комплексного применения этой системы к предприятиям с сезонным характером производства не выявлено. На некоторых из них сформулированы декларативные цели предприятия, которые отражают индивидуальные представления акционеров. При этом отсутствуют четко
выработанные критерии к отбору целей, не прописаны механизмы их реализации.
Система сбалансированных показателей представляет собой механизм реализации стратегии и её корректировки [1, 3, 5].
Среди преимуществ применения сбалансированной системы показателей для условий функционирования сезонного бизнеса нами выделены:
- возможность практического применения нефинансовых показателей в оценке деятельности предприятия;
- выбор в пользу потенциально успешных направлений деятельности управлением инновациями, персоналом, клиент ориентированности, организацией бизнеса;
- разрешением противоречий между стратегическим и тактическим планированием.
Для выделенных основных стратегий развития предприятий с сезонным характером производства рекомендовано применять следующие ключевые показатели эффективности, представленные в таблице.
На последующих этапах стратегические цели и показатели адаптируются в подразделениях и отделах, назначаются группы работников, ответственных за достижения отдельных показателей. Сбалансированная система показателей предприятия увязывается с индивидуальными планами работы. После того, как целевые показатели верхнего уровня предприятия определены, определяются средства достижения целей, сроки и последовательность реализации, выбираются главные направления, выявляются и соизмеряются ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач.
Выбор ключевых показателей эффективности в зависимости от выбранной стратегии развития предприятий с сезонным _ характером производства_
Основные стратегии Разделы сбалансированной системы показателей Ключевые показатели эффективности
Лидерство по издержкам в производстве традиционных видов асфальта Финансы - прибыль от реализации - лимит задолженности по кредитам и займам - рост доходов работников и учредителей
Клиенты - количество новых клиентов - отказы по причине поломки оборудования - среднее время ожидания в очереди
Бизнес-процессы - лимит простоев по причине отсутствия материалов - степень изношенности оборудования - своевременная поставка запчастей для основного оборудования
Обучение и развитие - количество работников прошедшее переаттестацию - количество работников прошедших медосмотр
Окончание
Основные стратегии Разделы сбалансированной системы показателей Ключевые показатели эффективности
Лидерство в производстве улучшенных видов продукции Финансы - финансовый эффект от нововведений - привлечение дополнительных источников реализации проекта - материальное стимулирование работников
Клиенты - потребность в инновационном материале подтверждается целевыми программами стратегического развития - формирование общественного мнения
Бизнес-процессы - полная или частичная замена оборудования - пересмотр технологической схемы
Обучение и развитие - обучение передовому опыту - создание научно-производственных центров
Лидерство за счет расширения географии производства, применения мобильных установок, создания мобильных подразделений Финансы - выручка от реализации в географическом разрезе
Клиенты - количество новых клиентов в географическом разрезе
Бизнес-процессы - степень готовности мобильного современного оборудования - использование преимуществ использование местных материалов
Обучение и развитие - уровень подготовки мобильных подразделений работников - уровень подготовки привлекаемых к работам местных кадров
Улучшение своего финансового состояния за счет предоставления дополнительных услуг, связанных или несвязанных с основ-нымпроизводством Финансы - выручка от реализации по новым видам деятельности - ускоренные сроки возврата капиталовложений
Клиенты - количество новых клиентов по новым видам деятельности
Бизнес-процессы - ускоренные сроки монтажа нового оборудования - использование преимуществ диверсификации
Обучение и развитие - эффективность работы менеджеров по стратегическому развитию
Практический опыт свидетельствует, что наличие в составе интегрированных компаний, собственных производств, выделенных как самостоятельная бизнес единица, положительно влияет на работу всех компаний входящих в холдинг.
К числу таких преимуществ можно отнести:
- возможность при организации тендеров коллегиально оценивать целесообразность участия в конкурсе с учетом цен на материалы и работы, учтенные при организации конкурса;
- возможность одной из интегрированных компаний, имеющей лучшие отчетные показатели выступать в качестве поручителя для банка при запросе кредитного продуктов компанией, имеющей худшие отчетные показатели;
- возможность оперативно координировать перевод финансовых, трудовых и материальных ресурсов между компаниями на условиях взаимовыгодной аренды.
Основой рентабельной деятельности организаций сезонного бизнеса является наличие выгодных заказов предприятий и максимальное использование их материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
На практике существует множество препятствий, не позволяющих успешно решать задачи развития таких предприятий и прежде всего их низкая техническая оснащенность, превышение предложения над спросом на эти услуги, вызванные сезонными повторяющимися снижениями объемов финансирования.
Многие предприятия не имеют собственной производственной сырьевой базы и вынуждены приобретать сырье по рыночным ценам, которые выше применяемых в сметах на различные виды работ.
Заказы распределяются по итогам конкурсных торгов, имеет место значительное отставание сметных цен от реальных рыночных цен[5]. В ходе проведения тендерного аукциона, цена на выполняемые работы может снизиться ниже рассчитываемого организацией порога рентабельности. В этом случае если предприятие может оказывать влияние на стоимость в сторону ее снижения, то она может учесть это в рассмотрении возможности снижения ценового предложения в ходе аукциона.
Аналогично, если победитель конкурса определяется по итогам котировочных заявок организация, которая может влиять на стоимость товара может предлагать большее снижение и становиться победителем конкурса рассмотрения заявок.
Создание интегрированных структур предполагает использование их преимуществ [2, 3, 4, 9].
Существенное влияние на процесс формирования холдингов могут оказывать региональные особенности: наличие государственных и негосударственных отраслевых структур, особенности финансирования программ развития региона, наличие в регионе федеральных трасс, распределения заказов.
Процесс выделения в самостоятельную бизнес-единицу из интегрированной с предприятием среды, целесообразно на стадии, когда происходит разрастание номенклатуры производимых товаров и существуют предпосылки для реализации их сторонним заказчикам.
Список литературы
1. Аткинсон Энтони А., Банкер Раджив Д., Каплан Роберт, Янг Марк С. Управленческий учет, 3-е издание: Пер. с англ. М.: изд. дом «Ви-льямс», 2007. 880 с.
2. Каплан Роберт, Нортон Дейвид. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. 320 с
3. Матвеев Д. А., Новиков Д. А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.:ПМСОФТ, 2005. 206 с.
4. Силкин А.В. Подходы к разработке экономико-математических моделей по реализованным проектам вертикальной интеграции на производственных предприятиях дорожной отрасли// Транспортное дело России М. 2010. № 9.С. 155 - 158.
5. Силкин А.В. Формирование стратегии развития АБЗ на базе построения сбалансированной системы показателей// Дороги и мосты. М. 2013. № 1.С. 11-18.
6. Bessire D. French tableau de bord versus american balanced score-card, The Sixth Interdisciplinary Perspectives on Accounting Conference, Manchester Federal School of Business and Management, UMIST/University of Manchester, 9-12th July 2000.Р. 11.
7. Drucker P.F. The Practice of Management, Harper Business, New York, NY, 1954 (переиздано в 1993).Р. 87.
8. ERMCO, European ready mixed concrete organization. Ready-mixed concrete industry statistics. Year 2012. 2013.
9. Malo J.L. Les tableaux de bordcommesigned'unegestion et d'unecomptabilité à la française // In Mélanges enl'honneur du professeur Claude Pérochon, Foucher, Paris, 1995.Р. 357-376.
Силкин Алексей Вячеславович, гл. экономист, galina stas@mail.ru, Россия, Москва, ОАО Асфальтобетонный завод№4,
Лупанов Андрей Павлович,д-р техн. наук, проф., ген. директор, ga-lina_stas@mail.ru, Россия, Москва, ОАО Асфальтобетонный завод №4
CHANGING INDEXES DESCRIBING DEVELOPMENT OF SEASONAL BUSINESS
A.V. Silkin, A.P. Lupanov
Using balanced system of indexes by forming investment portfolio for industrial units of seasonal business provides advantages economical and technical-technological character.
Key words: seasonal demand, seasonal business, seasonal index, strategic planning.
Silkin Alexei Viycheslavovich, Economist, galina_stas@,mail.ru, Russia, Moscow, Company "Coating Plant №4",
Lupanov Andrei Pavlovich, Doctor of Science, Professor, General Director, ga-lina_stas@,mail.ru, Russia, Moscow, Company "CoatingPlant№4"
Reference
1. Atkinson Jentoni A., Banker Radzhiv D., Kaplan Robert, Jang Mark S. Uprav-lencheskij uchet, 3-e izdanie: Per. s angl. M.: izd. dom «Vil'jams», 2007. 880 s.
2. Kaplan Robert, Norton Dejvid. Sbalansirovannaja sistema poka-zatelej. Ot strate-gii k dejstviju. M.: ZAO «Olimp-Biznes», 2008. 320 s
3. Matveev D.A., Novikov D.A., Cvetkov A.V. Modeli i metody upravlenija portfel-jami proektov. M.:PMSOFT, 2005. 206 s.
4. Silkin A.V. Podhody k razrabotke jekonomiko-matematicheskih modelej po real-izovannym proektam vertikal'noj integracii na proiz-vodstvennyh predprijatijah dorozhnoj otrasli// Transportnoe delo Rossii M. 2010. № 9.S. 155 - 158.
5. Silkin A.V. Formirovanie strategii razvitija ABZ na baze po-stroenija sbalansiro-vannoj sistemy pokazatelej// Dorogi i mosty. M. 2013. № 1.S. 11-18.
6. Bessire D. French tableau de bord versus american balanced score-card, The Sixth Interdisciplinary Perspectives on Accounting Conference, Man-chester Federal School of Business and Management, UMIST/University of Manchester, 9-12th July 2000.R. 11.
7. Drucker P.F. The Practice of Management, Harper Business, New York, NY, 1954 (pereizdano v 1993).R. 87.
8. ERMCO, European ready mixed concrete organization. Ready-mixed concrete industry statistics. Year 2012. 2013.
9. Malo J.L. Les tableaux de bordcommesigned'unegestion et d'u-necomptabilité à la française // In Mélanges enl'honneur du professeur Claude Pérochon, Foucher, Paris, 1995.R. 357-376.
УДК 334.012.64
СОВРЕМЕНОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРИОРИТЕТЫ В РАЗВИТИИ МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ
Н.В. Яковенко, О.В. Диденко
Дан анализ современного состояния малого и среднего предпринимательства. Уровень развития малого и среднего предпринимательства в Воронежской области может быть оценен как недостаточный и имеющий перспективы и по плотности размещения субъектов малого и среднего предпринимательства, и по доле субъектов малого и среднего предпринимательства в общем выпуске продукции и оказываемых услуг. Показана недостаточная роль малого и среднего бизнеса во внедрении инноваций. Проведен 8ЖОТ-анализ развития данной сферы бизнеса региона. Раскрыты основные приоритеты развития.
Ключевые слова: малое и среднее предпринимательство, Воронежская область, приоритеты развития, субъекты бизнеса.
Динамичное развитие малого и среднего предпринимательства оказывает доминирующее влияние на формирование среднего класса как основы политической и социальной стабильности гражданского общества, является одним из важнейших факторов прироста валового регионального продукта. Активное привлечение работников на условиях вторичной занятости, свойственное малому бизнесу, создает дополнительные источники доходов для населения. Значимость малого и среднего предпринимательства для экономики страны и региона определяется следующими факторами:
