CC BY
5ВЫБОР АДЕКВАТНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ. ЧАСТЬ ВТОРАЯ
CHOOSING RELEVANT ORGANIZATIONAL CULTURE IN THE RESTAURANT BUSINESS. PART TWO
ПОЛУЧЕНО 18.02.14 ОДОБРЕНО 05.07.14 ОПУБЛИКОВАНО 15.08.14 УДК 331.108.4 DOI 10.12737/5426
ЗАРЬКОВ Б.К.
Креативный директор ООО «ЖирТрестПроджект» ZARKOV B.K.
Creative Director at the «ZhirTrestProject» Limited Liability Company
Аннотация
В статье рассматривается проблема выбора организационной культуры, адекватной той ситуации, в которой находится конкретный ресторанный бизнес. После краткого анализа основных организационных культур, их достоинств и недостатков применительно к специфике ресторанного бизнеса отмечается, что наиболее широко распространена в ресторанном бизнесе культура власти. Ее суть достаточно проста. Вся власть и все влияние сосредоточены по концентрическим линиям, которые окружают находящегося в центре главу (в ресторанном бизнесе чаще всего это владелец) и уменьшаются по мере удаления от него. Особенности культуры власти в том, что взаимоотношения с находящимся в центре лидером значат в этой культуре гораздо больше, чем формальная должность или занимаемый пост. В ряде ситуаций ресторанного бизнеса (в том случае, когда жизнь хорошо предсказуема) более эффективна ролевая культура. Но перемены — это то, чего в этой культуре не любят. На перемены в окружающей среде организации с ролевой культурой реагируют, прежде всего, их игнорированием, следующая реакция заключается в еще более упорном и усердном делании того, что делалось всегда. Культура задачи в ресторанном бизнесе эффективна на ранних стадиях его развития, например, при создании нового ресторана, либо в ситуациях рискованных нововведений, например при смене концепции ресторана. Эта культура не типична и в принципе не долговечна в ресторанном бизнесе, и она должна вовремя сменяться культурой власти в случае неудачи или культурой роли в случае успеха.
Констатируется, что единого рецепта для выбора адекватной организационной культуры в ресторанном бизнесе нет и ее надо выбирать для каждой конкретной ситуации исходя из размера ресторанного бизнеса, стадия его развития, условия рынка и применяемой технологии организации ресторанного бизнеса.
Ключевые слова: организационная культура, ресторанный бизнес, управление персоналом, типология Хенди. Abstract
The problem of a choice of an organizational culture adequate to the situation, in which a specific restaurant business is at the moment, is discussed in the article. After a brief analysis of main organizational cultures, their advantages and disadvantages applied to specificity of the restaurant business it is mentioned that the most common culture in this field is the culture of power. The substance of this culture is quite simple. All power and influence are accumulated along the concentric lines, which surround the leader (in the restaurant business this role most likely belongs to the owner) and diminish with increasing distance from him. The main feature of this type of culture is that the relationship with the leader is much more important than a formal position in a company. Role culture in restaurant business is more effective when life is easily predictable. Although this culture has low tolerance to any sorts of changes. Typical response of a role culture to the changes is disregard. Another common scenario in case of changes for such culture is to continue functioning just like before, but even more insistently and diligently. Task culture in restaurant business is effective during the early stages of development, for example when creating a new restaurant. Another case of its efficiency is applying it during vast changes, like when a restaurant is changing its concept and style. This culture is not typical and is far from being durable in the restaurant business. In case of failure, it should be rapidly transformed into the culture of power, in case of success — into the role culture.
It is stated that there is no universal solution to the problem of choice of an adequate organizational culture in the restaurant business. In every separate case the choice should be individual, based on the size of the business, its stage of development, market conditions and current organizational technology of the restaurant business.
Keywords: organizational culture, restaurant business, HRmanagement, handytypology.
КУЛЬТУРА ЗАДАЧИ
Для этой культуры Хенди выбрал метафору богини Афины, а в качестве графического образа — сетку. Причем некоторые нити сети толще, а власть сосредоточена в местах их переплетения. Эта культура ориентирована на постоянное решение задач меняющихся в результате изменения условий ведения бизнеса. В ресторанном бизнесе культура задачи особенно эффективна при реализации проектов ввода новых ресторанов.
Культура задачи ориентирована на высокую скорость и надежность выполнения работ, но не уделяет должного внимания затратам. Афина — богиня войны, а на войне —
главное победа, мы за ценой не постоим. Она хороша, когда требования рынка являются определяющими, когда в силу скоротечности жизни продукта или услуги важна скорость реагирования на ситуацию.
Культура задачи в качестве оснований для власти или влияния признает только компетенции. Ни предыдущая история, ни стаж, ни близость к руководству значения не имеют. Ценятся талант, креативность и интуиция. В культуре задачи процветают молодые таланты, для которых мотивом и наградой является само творчество. Культура задачи хорошо работает в ситуации, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается, а эффективность оценивается в терминах результатов, т.е. успешно разрешенных проблем.
Как уже отмечалось, графически культура задачи изображается в виде сети, поскольку в ней ресурсы, привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на разрешении определенных узловых проблем. При этом власть находится внутри сети, а не наверху — как в культуре роли, или в центре — как в культуре власти. Бизнес реализуется через сеть взаимосвязанных автономных команд, каждая из которых несет ответственность в рамках общей стратегии. Если команды компетентны, то это превосходная культура, в которой присутствует и энтузиазм, и чувство общности, при незначительных конфликтах личных интересов, которые характерны для других культур. Проблема лидерства редко является острой. Это культура целеустремленных команд. Культура задачи работает в ситуациях рискованных нововведений, когда в случае успеха полученные прибыли могут покрыть присущие ей высокие затраты.
Культура задачи — это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Культура задачи хорошо адаптируется к быстро меняющимся условиям. Команды быстро создаются для определенных целей и также быстро могут быть пеpефоp-миpованы или распущены, так как для культуры задачи характерны легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении.
Культура задачи хорошо работает при условии, что продуктом является решение проблем, например запуск ресторана. В условиях рутинных операций культура задачи терпит неудачу, так как в основе этого стиля управления лежит разнообразие, а не предсказуемость. Создание нового продукта или новой технологии на время приводит к ситуации монополии, которая сохраняется до тех пор, пока новинка не появится у конкурентов. Чашечка кофе в культуре задачи станет не только самой оригинальной и лучшей, но и самой дорогой, что не всегда хорошо для бизнеса. Во времена появления новых рынков можно позволить себе высокие цены, поскольку пирога еще хватает на всех, но после запуска ресторана эту культуру стоит поменять.
Поэтому культура задачи обычно недолговечна. В случае успеха ресторана, когда появляется большое количество рутинной работы, культура задачи должна быть заменена культурой роли. Кроме того, по мере взросления многие молодые представители культуры задачи начинают стремиться к более спокойной работе или к большей личной власти.
Если же ресторан начинает терпеть неудачи надо срочно переходить к культуре власти, которая наиболее эффективна в такой ситуации. Типичная реакция Зевса на проблему это вопрос: «Чья это работа?» и указание: «Возьмите на его место другого человека». В культуре власти объяснения по поводу объективных обстоятельств воспринимаются не столь значимо, как персональная ответственность. Вопрос: «Кто это сказал?» более характерен для культуры власти, чем вопрос: «Что именно сказано?». Ничего нельзя изменить просто разумными доводами, эти доводы должны прозвучать из уст человека, пользующегося доверием. В ситуациях приближения к краху культура власти работает лучше других, если еще что-то возможно сделать. По сути, это переход на ручное управление, которое не может быть долгим.
Культура задачи привлекательна для низшего и среднего звеньев менеджмента. В культуре задачи менеджер должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и ^ат-ковpеменной работой. Поэтому по мере роста предпочтения менеджеров меняются, и они начинают склоняться к другим типам организационной культуры.
Итак, можно сделать вывод, что культура задачи эффективна на ранних стадиях развития либо в ситуациях рискованных нововведений, но эта культура в принципе недол-
говечна и должна сменяться культурой власти в случае неудачи или культурой роли в случае успеха.
КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ
Наконец, Хенди рассмотрел еще один тип организационной культуры — культуру личности, для которой он использовал метафору греческого бога Диониса и графический символ «звездная галактика». В этой культуре сотрудники не являются подчиненными в полном смысле данного слова. Скорее, организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей, содействуя им. Структура носит обеспечивающе-координирующий характер, ибо контроль над деятельностью практически невозможен. Типичными организациями с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, творческие союзы, и для ресторанного бизнеса они очень редки.
Этот тип культуры необычен и отличается по своей логике от ранее описанных типов, как, впрочем, и сам бог Дионис отличается от других богов греческого пантеона. Культ Диониса, как безумный экстатический культ, зародился во Фракии и затем наводнил Грецию. «Религия Диониса прежде казалась настолько необъяснимой и чуждой «гомеровской» традиции, что эту главу в духовной истории греков предпочитали замалчивать или умалять ее значение. Если вера в Олимп шла по пути очеловечения богов, то здесь, напротив, основной чертой было «расчеловечение» самих людей, пишет Александр Мень и отмечает, что Дионисизм показал, что под покровом здравого смысла и упорядоченной гражданской религии клокотало пламя, готовое в любой момент вырваться наружу.
Грецию захлестнула волна культа, в котором не было место рассудку, в котором отступали все правила, нарушались запреты, в котором больше не было города с его законами. Было лишь экстатическое единение с мирозданием, где все кружилось в безумном танце: небо и земля, звери и люди, жизнь и смерть, боль и наслаждение.
Этот вид организационной культуры встречается довольно редко в бизнесе вообще, а в ресторанном бизнесе — особенно. Отличие культуры личности состоит в том, что весь коллектив — это все высокопрофессиональные люди. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов.
Культура Дионисия используется в некоторых уникальных концепциях ресторанов. Чаще всего культура Дионисия формируется не в самом ресторане, а в каком-то его подразделении. Культура Дионисия не может существовать долго. Чаще всего в культуре личности выделяется лидер, и она переходит в культуру власти. Власть и контроль в культуре личности носят координирующий характер и основываются на профессионализме и способности договариваться.
Мы кратко описали этот тип организационной культуры не столько потому, что без нее типология Хенди была бы неполной, но потому, что в информационном обществе эта культура довольно перспективна. Возможно, что стремление попасть в Сеть заложено в человеке на генетическом уровне. Сетевые и иерархические структуры имеют фундаментальные корни в биологических сообществах.
В 1922 г. норвежский ученый Т. Шьелдерупп-Эббе, наблюдая за дерущимися курами, доказал, что иерархия организации ведет к культуре власти. Он установил, что некоторые куры могут безнаказанно клевать соседей. При этом он обнаружил упорядоченность отношений между птицами в группе. При формировании группы происходит «выясне-
ние отношений» птиц друг с другом, в ходе которого постепенно выделяется одна, которая первой получает доступ к корму и гоняет от него всех остальных. Ниже ее на иерархической лестнице располагается птица второго ранга, которая превосходит всех, кроме главной, доминантной особи, и т.д. В самом основании находится особь, которую гоняют все члены группы.
После окончательного установления иерархии агрессивные столкновения между курами практически прекращаются, и в группе поддерживается порядок соподчинения особей. Это очень эффективно с точки зрения выживания вида. Обычно при приближении высоко ранговой птицы подчиненные особи уступают ей без сопротивления. Шьелдерупп-Эббе назвал это явление «пек ордер» (peck-order), что в буквальном переводе значит «порядок клевания». Птицы как бы придерживаются его в своем поведении и клюют лишь тех, кто располагается «рангом ниже» их.
Можно предположить, что так же, как и иерархические структуры, сетевые социальные структуры оживляют генетическую память о первобытном обществе. Из 200—300 тыс. лет истории биологического вида Homo Sapiens 90% своего времени провел в составе первобытных групп людей, где действовали именно сетевые структуры. В первобытных группах отсутствовала иерархия. В них не было деления на «начальников» и «подчиненных», а лидерство носило ситуационный, частичный и временный характер. Интернет можно рассматривать как модель, воскресившую эти черты первобытного общества.
Развитие сети можно рассматривать и как реакцию современного человека на изоляцию субъекта современного социума. Сеть должна компенсировать процесс атомизации общества, помещая человека в сеть — в виртуальную сетевую группу.
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫБОРУ АДЕКВАТНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
В табл. 1 приведена сводная характеристика всех четырех типов организационных культур с оценкой их достоинств и проблем, возникающих при применении этих культур в ресторанном бизнесе.
Несомненно, указанные выше типы организационных культур являются достаточно «идеальными», и в реальной жизни в чистом виде они не встречаются, разве что в сумасшедшем доме. Существует огромное количество ресторанов, имеющих одинаковую организационную культуру, но отличных друг от друга. Как видно из анализа реальных ресторанов, на выбор типа организационной культуры влияют размер бизнеса, стадия его развития, условия рынка и технология.
Для сетевых и конвейерных (типа Макдональдса) ресторанных структур наиболее подходит культура роли. Но если бизнес терпит крах, она должна быть заменена культурой власти, а в случае нововведений — культурой задачи. Для ситуации резкого изменения на рынке необходимо использовать культуру задачи. Культура личности в ресторанном
Таблица 1
Типология организационных культур по Хенди
Тип культуры Культура власти Культура роли Культура задачи Культура личности
Метафора Зевс Аполлон Афина Дионис
Характер власти Импульсивная личность Любит порядок и правила Охраняет тех, кто решает проблемы Индивидуалист
Графический образ Паутина Греческий храм Сеть Созвездие
Особенности культуры Патриархальный лидер с личной властью; власть реализуется как личная власть и сконцентрирована в центре организации Важен не человек, а роль; власть сконцентрирована «наверху», осуществляется на основании получения в организации Культ квалификации и компетентности: власть сконцентрирована на взаимообменах и осуществляется на основе решений и опыта Индивидуальная культура: организация неструктурирована; минимум управления; власть сконцентрирована не у руководителя, а у штата
Ситуации эффективного применения в ресторанном бизнесе В случае необходимости быстрого принятия решения, например, в семейном бизнесе, а также в случаях, если бизнесу грозит крах В случае стабильной и предсказуемой обстановки, например, в ресторане который работает на сложившемся рынке ресторанных услуг Для вновь создающихся ресторанов либо при смене концепции ресторана либо при введении принципиальных нововведений Для эксклюзивных ресторанных концепций, в которых независимо работают профессионалы высокого уровня, эта культура применяется очень редко
Типичные черты Немного правил; сотрудники имеют свои обязанности, подчиняются напрямую руководителю Бюрократические правила в виде подробных регламентов и инструкций распространяются на всех Имеющиеся профессиональные команды непрочно связаны между собой Ресторан как команда звезд (шеф-повар, музыкальный коллектив и т.д.) — все участники таковы, что без них бизнес терпит крах
Способ мышления руководителя Интуитивен, импульсивен, учится методом проб и ошибок Аналитичен, учится путем приобретения знаний Сочетание творческого подхода и логики Зависит от ситуации и учится на своем опыте
Способ влияния, управление переменами Руководитель контролирует все ресурсы Основывается на положении и роли в организации; перемены почти невозможны — их сдерживает наличие правил Завоевывает уважение на основании знаний Люди работают сами по себе
Мотивация и награда для руководителя Получение ответственности и ресурсов Получение безопасности, ясности и символов статуса Собственно результаты и самореализация Свобода творчества
Недостатки, критичные для ресторанного бизнеса Теряет эффективность по мере роста организации Плохо адаптируется к изменениям рынка Носит принципиально временный характер Годится для уникальных видов ресторанного бизнеса
бизнесе почти не применяется. Культура власти наиболее распространена в российском ресторанном бизнесе, и она почти монополист в семейном ресторанном бизнесе. Но главный вывод состоит в том, что единого рецепта для выбора адекватной организационной культуры нет и ее надо выбирать для каждой конкретной ситуации исходя из описанных выше соображений.
Вышеизложенное позволяет сделать следующие выводы. Культура власти наиболее широко распространена в ресторанном бизнесе. Ее суть достаточно проста. Вся власть и все влияние сосредоточены по концентрическим линиям, которые окружают находящегося в центре главу (в ресторанном бизнесе чаще всего это владелец) и уменьшаются по мере удаления от него. Особенности культуры власти в том, что взаимоотношения с находящимся в центре лидером значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост.
Ролевая культура эффективна в том случае, если жизнь предсказуема. Перемены — это то, чего в этой культуре не любят. На перемены в окружающей среде организации с ролевой культурой реагируют прежде всего их игнорированием, следующая реакция заключается в еще более упорном и усердном делании того, что делалось всегда.
Культура задачи в ресторанном бизнесе эффективна на ранних стадиях развития, например при создании нового ресторана, либо в ситуациях рискованных нововведений, например при смене концепции ресторана. Эта культура не типична и в принципе не долговечна в ресторанном бизнесе, и она должна вовремя сменяться культурой власти в случае неудачи или культурой роли в случае успеха.
Единого рецепта для выбора адекватной организационной культуры в ресторанном бизнесе нет, и ее надо выбирать для каждой конкретной ситуации исходя из размера бизнеса, стадии его развития, условий рынка и применяемой технологии.
ЛИТЕРАТУРА
1. Акофф Р. О целеустремленных системах / Р. Акофф, Ф. Эмери; под ред. И.А. Ушакова. М.: АКИ, 2008.
2. Борновалова Т. Анализ изменения организационной культуры российских компаний на стадиях жизненного цикла [Электронный ресурс]: www.guu.ru
3. Данилин А.М. Трансформация организационной культуры промышленного предприятия в постсоветский период: Дис. ... канд. социол. наук. СПб., 2007.
4. Ильиных С.А. Организационная культура как инновационный фактор эффективного управления организацией // Вестник ТГУ. 2008. Вып. 6 (62).
5. Кастельс М. Информационная эпоха. Экономика, общество и культура. М., 2008.
6. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учеб. пособие. М.: Кнорус, 2010.
7. Логвинов А.М. Эволюция организационной культуры крупных промышленных предприятий России во второй половине XX—XXI вв.: Автореф. дис. ... д-ра социол. наук. Красноярск, 2007.
8. Ляпина А.А. Корпоративная культура и инновации в компании // Инновации. 2009. № 12.
9. Низиенко Е.А. Культурная антропология установки на восприятие инноваций в организациях // Новое в психолого-педагогических исследованиях. 2011. № 1. С. 41—72.
10. Платонова Д.А. Активизация инновационной деятельности методом формирования корпоративной культуры предприятия: Автореф. дис. ... канд. экон. наук. СПб., 2009.
11. Резниченко В.Ю. Социология организаций: управление рисками в организации. М., 2009.
12. Стеклова О.Е. Формирование инновационной культуры организации // Качество. Инновации. Образование. 2008. № 4. С. 31-36.
13. Стеклова О.Е. Формирование инновационной составляющей организационной культуры в предпринимательской организации: Автореф. дис. ... канд. экон. наук. М., 2011.
14. Хэнди Ч. Время безрассудства («TheAgeofUnreason»): пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001.
15. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: изменяющийся мир организаций: пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002.
16. Чудаев А.В. Доминантный статус инновационной составляющей в системе управленческих ценностей и корпоративной культуре // Инновации. 2008. № 4 (114). С. 93-96.
17. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Построение. Эволюция. Совершенствование. СПб.: Питер, 2007.
18. Frederick Winslow Taylor. The Principies of Scientific Management / Frederick Winslow Taylor. Filiquarian Publishing, 2007.
19. Handy C. The Age of Paradox. Boston: Harvard Business School, 1994.
20. HillR. EuroManagers and Martians: The Business Cultures of Europe's Trading Nations // Europublic. 1994. SA/NV/.
21. Schein E.N. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1980.
