CC BY
132
ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА АСТРАХАНИ
Яковлева Татьяна Николаевна
канд. социол. наук, доцент АГУ, г. Астрахань
E-mail: markus2000@bk. ru Миронова Юлия Германовна
канд. социол. наук, доцент АГУ, г. Астрахань
E-mail: lysjakova@mail. ru
FEATURES OF THE ORGANIZATIONAL CULTURE ENTERPRISES RESTAURANT BUSINESS ASTRAKHAN
Yakovleva Tatiana
PhD in Sociology, Associate Professor of Astrakhan State University, Astrakhan
Mironova Julia
PhD in Sociology, Associate Professor of Astrakhan State University, Astrakhan
АННОТАЦИЯ
В статье представлены результаты исследования организационной культуры на предприятиях ресторанного бизнеса Астрахани. В современных условиях предприятия сферы услуг объективно вынуждены усиливать свою систему управления развитием организационной культуры. Организационная культура как результат деятельности выражается в частности в качестве предоставляемых услуг и тем самым влияет на клиента или потребителя. Исследование показало, что наблюдается прямая зависимость благополучия предприятия от силы и положительной направленности его культуры
ABSTRACT
The paper presents the results of a study of organizational culture in enterprises restaurant business Astrakhan. In modern conditions, service businesses have an objective to reinforce his control system development of organizational culture. Organizational culture as a result of the activity is expressed in particular in the quality of services, and thus affects the client or consumer. The study showed that there is a direct correlation welfare enterprises upon the strength and direction of its positive culture
Ключевые слова: организационная культура; предприятия сферы услуг;
ресторанный бизнес; персонал.
Keywords: organizational culture; service businesses; restaurants; personnel.
Процессы глобализации и интеграции, проходящие в мире на экономическом, политическом и социокультурном уровнях актуализируют проблему повышения конкурентноспособности предприятий. Вхождение России в новом качестве в мировое экономическое пространство предполагает высокую степень адаптивности российских организаций к изменяющимся условиям внешней среды. В этой ситуации возрастает роль организационной культуры как фактора повышения адаптационного потенциала, являющегося конкурентным преимуществом организации.
Сегодня становится все более очевидным, что в условиях нестабильной экономической, социальной, политической и производственной сферы российские предприятия сталкиваются с необходимостью быстрого реагирования на изменения внешней среды, предполагающие трансформацию основ преобразующей деятельности. Решить эту проблему можно только посредством сочетания структурной реорганизации, финансовых инвестиций и использования организационной культуры как средства повышения эффективности деятельности компании.
С целью изучения особенностей организационной культуры предприятий сферы услуг нами было проведено социологическое исследование среди сотрудников ресторанов и кафе Астрахани. Объектом исследования были выбраны сотрудники трех кафе (назовем их условно «Зима», «Лето», «Осень») и ресторана («Пекин»). Выбор был обусловлен тем, что все они расположены компактно в прогулочной зоне города и находятся в равных условиях по посещаемости клиентов, кроме того все указанные заведения имеют свой неповторимый стиль, кухню, интерьер. Выборка целевая, в опросе приняли участие 100 респондентов.
Мы полагаем, что уровень развития организационной культуры является определяющим фактором положения фирмы на рынке. Актуальные вопросы,
связанные с исследованием отдельных проблем управления организационной культурой, влияния культуры на эффективность деятельности организации, нашли свое отражение в трудах В.А. Спивака, В.К. Потемкина, Т. О. Соломанидиной и др. Анализ работ отечественных и зарубежных авторов приводит к мысли, что организационная культура — системное явление, определяющее не только степень использования ресурсов предприятия, но и стратегические цели и установки фирмы. Как и любое системное явление, организационная культура нуждается в комплексном анализе.
Технология оценки организационной культуры включает в себя исследование поверхностного, организационного и внутреннего уровней. Первое впечатление, которое складывается в момент прихода или знакомства с той или иной организацией, формируется на основе восприятия ее внешнего вида и поведения сотрудников. Дизайн помещений, степень использования фирменного стиля, символики внутри организации, стиль одежды сотрудников, профессиональный сленг и т. п. являются первыми видимыми проявлениями организационной культуры для постороннего посетителя.
Результаты изучения поверхностного уровня организационной культуры, проведенные нами методом наблюдения, таковы:
• во всех изучаемых кафе и ресторане интерьер соответствует названию заведения, присутствует внутренний стиль организации, имеется фирменная одежда, соответствующая особенностям предлагаемой кухни.
Так обслуживающий персонал ресторана «Пекин» одет в китайскую национальную одежду, и все официанты являются представителями восточных национальностей. В кафе «Осень» интерьер выполнен в стиле «ретро», звучат мелодии прошлых лет, фирменная одежда официантов соответствует временам 40—50-х гг. Кафе «Зима» в своем оформлении, интерьере соответствует предлагаемой японской кухне.
Условно нами был оценен поверхностный уровень организационной культуры следующим образом (см. рис. 5).
Рисунок 1. Поверхностный уровень организационной культуры
Очень показательными также оказываются наблюдаемые образцы поведения персонала. Согласно концепции Э. Шейна, на этом «поверхностном» или «символическом» уровне вещи и явления легко обнаружить, но достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее составляющих. Тем не менее, на наш взгляд, уже на основе анализа этих первичных признаков можно сформулировать гипотезы о существующей культуре, степени спонтанности ее образования и сформированности (силе) на данный момент. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне — видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.
На организационном уровне проявляется степень соответствия декларируемой и реальной культур. Первая, закрепленная в нормативных документах (уставе, положении о подразделении, должностных инструкциях, правилах внутреннего распорядка, трудовых договорах), представляет собой желаемое положение вещей. Вторая, реальная культура, может соответствовать написанному на бумаге, а может быть совершенно иной, что неизбежно приведет к конфликту организации, вплоть до полного ее разрушения.
По каждой из заявленных позиций проставлялся балльный рейтинг по шкале: абсолютное соответствие, достаточное соответствие, слабое
соответствие, в целом не соответствует. Подобный механизм позволяет осуществить оценку организационной культуры по количественным параметрам, в рамках которых функционирует любое предприятие. Появляется возможность соотнести полученные результаты с другими количественными показателями деятельности фирмы, в числе которых могут быть предложены коэффициенты абсентизма и текучести кадров.
Коэффициент абсентизма отражает долю числа целодневных простоев в фонде рабочего времени за месяц, год, т. е. является важным индикатором эффективности управления персоналом. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть. Низкая текучесть кадров является одним из конкретных результатов наличия в организации сильной культуры. Высокая текучесть кадров, безусловно, ведет за собой потери организации, которые обусловлены простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест; снижением количества и качества производимой продукции или оказываемых услуг перед уходом работника из организации; ухудшением обслуживания оборудования; расходами, связанными с наймом и обучением нового персонала.
Высокие значения коэффициентов абсентизма и текучести кадров - яркие показатели неудовлетворенности работой, наличия слабой организационной культуры, что, как показано нашими наблюдениями, негативно влияет на экономические показатели организации.
Индикаторами второго уровня организационной культуры являются показатели развития персонала в организации, сгруппированные по следующим направлениям: техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; служебное и профессиональное продвижение; профессиональная и социально -
психологическая адаптация новых работников.
Известно, что внешняя среда, в которой действует организация, меняется -совершенствуются и меняются техника и технология, клиенты, конкуренты, происходят социальные и политические изменения. Информация удваивается каждые три года. Необходимость затрат на постоянное обучение и повышение квалификации уже ни у кого не вызывает сомнения.
Уровень повышения квалификации сотрудников в организации, их обучения и адаптации влияет не только на финансовые показатели фирмы, но и на положительную мотивацию сотрудников, что, безусловно, важно при гуманистическом управлении.
Таблица 1.
Организационный уровень (по оценкам персонала) %
Индикаторы организационного уровня ОК Кафе «Зима» ^ ° -& Н Л « Ресторан «Пекин» Кафе «Осень»
техническое и экономическое обучение 80 % 42 % 85 % 65 %
переподготовка и повышение квалификации 75 % 30 % 64 % 54 %
работа с кадровым резервом 45 % 21 % 50 % 36 %
служебное и профессиональное продвижение 30 % 18 % 25 % 30 %
профессиональная и социальнопсихологическая адаптация новых работников 48 % 27 % 48 % 53 %
На организационном уровне оценки культуры фирмы можно использовать и другие показатели, в числе которых система коммуникаций, способ комплектования штатов, демографические характеристики персонала, система стимулирования и т. д. Их совокупность позволит определить силу и влияние организационной культуры на текущую деятельность фирмы, а также даст предпосылки к формированию целостного представления о характере ее действия в качестве основы для дальнейшего развития и успешного существования организации на рынке.
На завершающем этапе исследования организационной культуры, как правило, проводится анализ соответствия морально -этических норм предприятия социокультурным установкам, принятым в обществе. Четкое понимание миссии влияет не только на развитие организации, но и на ее выживание. Достаточно привести хотя бы такой факт: все зарубежные, а теперь и крупные российские спонсоры требуют в заявках на благотворительное финансирование указания миссии организации. Спонсорам необходимо знать, для чего создается организация и к чему она стремится.
Управленческая деятельность на предприятиях оценивалась группой показателей, среди которых: удовлетворенность персонала оплатой труда, социальным пакетом и системой мотивации труда (максимальная оценка — 4 балла; минимальная оценка — 1 балл); динамика активности предприятия в плане увеличения своей доли на рынке, выпуска новой услуги (максимальная оценка — 4 балла; минимальная оценка — 1 балл); текучесть кадров (максимальная оценка — 3 балла; минимальная оценка — 1 балл); частота возникновения проблем, связанных с основной деятельностью предприятия — дефицит заказов, сбои в заказах, «авралы», проблемы с оплатой услуг поставщиков и партнеров и т. д. (максимальная оценка — 4 балла; минимальная оценка — 1 балл).
По количеству набранных баллов были выделены 3 группы организаций, оказывающих услуги в сфере ресторанного бизнеса. В этих группах проведена диагностика организационной культуры по описанным выше основным
уровням: поверхностному, организационному и внутреннему.
На предприятиях первой группы, куда вошли кафе «Зима» и кафе «Осень», респонденты отметили яркие внешние признаки наличия организационной культуры, среди которых, фирменный стиль и лозунг, легенды о деятельности организации и ее основателях, специфические обряды и традиции. На организационном уровне у этих предприятий наблюдается практически полное соответствие декларируемой культуры реальной. Большое внимание уделяется развитию персонала и адаптации новых сотрудников. Как правило, существует специальный отдел по развитию персонала или разработана программа по повышению квалификации, подготовки и переподготовки кадров (85 %). Разработана многоплановая система материального и нематериального стимулирования.
В организациях этой группы существуют специфические методы стимулирования, такие как доски почета, наградные знаки, грамоты, отдых за счет компании, дополнительные льготы и т. д. (61 %). Работники этих предприятий отметили четкую зависимость оплаты труда от качества и количества выполненной работы, от уровня своей квалификации, от инициативности и творчества в работе (92 %). Внутренний уровень характеризуется практически 100 % осведомленностью сотрудников о миссии своей организации, соблюдением качества и сроков выполнения обязательств, личной ответственностью каждого сотрудника. Сотрудники предприятий первой группы никогда безоговорочно не выполняют приказы и просьбы руководства, если заранее известен их ошибочный или незаконный характер, при этом отмечается отсутствие серьезных причин для конфликта с руководством (79 %).
К предприятиям второй группы нами был отнесен ресторан «Пекин». Организационная культура этой организации характеризуется следующими «тревожными» сигналами:
• отсутствует четкая политика руководства в области развития персонала (82 %) и стимулирования труда (79 %); основные конфликты с руководством
возникают из-за невозможности карьерного и профессионального роста (76 %), несправедливого распределения заработной платы и премий (74 %);
• работники отмечают некомпетентность руководства (65 %); грубость с
подчиненными (41 %); необоснованное увеличение и изменения своих функциональных обязанностей (38 %); невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально -бытовых условий труда и отдыха, неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами (74 %).
Сотрудники этой организации часто не согласны с принимаемыми руководством решениями, а если эти решения исполняются, то только из -за страха потерять работу (34 %) или потому что ответственность берет на себя руководитель (77 %);
• несоответствие реальной и декларируемой культур. Положения, изложенные в организационно-правовых документах, существуют только на бумаге. По результатам анкетирования 65 % опрошенных этой группы отметили, что не все сотрудники в любых ситуациях четко следуют организационно-правовым документам их компании. Документационное обеспечение управления осуществляется с нарушением законодательства и установленных норм в работе с документированной информацией. 44 % указали на отсутствие номенклатуры дел и на серьезные нарушения при работе с документами, в том числе и с документами по личному составу.
К третьей группе условно мы отнесли кафе «Лето». Более половины сотрудников (67 %) респондентов отметили почти полное отсутствие внешних признаков организационной культуры; 72 % указали на то, что развитие персонала руководством не поощряется и 91 % опрошенных основной причиной конфликта с руководством считает невозможность профессионального и карьерного роста; 76 % отметили отсутствие эффективной системы оплаты труда и нематериального стимулирования, а 31 % считают, что уровень их заработной платы зависит от «личной преданности» руководителю; 85 % указали на некомпетентность своего руководителя и 25 % считают, что именно он занимает данную должность потому, что является
родственником или близким другом собственников организации; 68 % считают, что не все сотрудники организации в любых ситуациях четко следуют организационно -правовым документам; 59 % респондентов предприятий этой группы не имеют представления о миссии своей организации.
Таким образом, нами выявлена определенная зависимость между эффективностью управленческой деятельности на предприятиях сферы услуг и уровнем развития организационной культуры.
Сотрудники успешных компаний, отнесенных к первой группе, характеризуют существующую организационную культуру как осознанно сформированную, сильную и положительно направленную. И наоборот, сотрудники компании, отнесенных к третьей группе, отмечают практическое отсутствие внешних признаков организационной культуры, отрицательную направленность культуры своей организации, указывают на серьезные проблемы, существующие в коллективе и в отношениях с руководством.
Сравнивая результаты нашего исследования с другими исследованиями организационной культуры российских компаний, можно сделать вывод о том, что и наше исследование показало преобладание триумфистской (рыночной) культуры. Но для успешного развития предприятий в сфере ресторанного бизнеса организации должны стремиться к усилению черт дивотидлистской (клановой) культуры, которая позволит активнее вовлекать сотрудников в бизнес, в большей мере сосредоточить внимание на обучение и развитие персонала, наделение сотрудников большими полномочиями.
Исследование показало, что наблюдается прямая зависимость благополучия предприятия от силы и положительной направленности его культуры. Более того, можно сделать вывод о том, что наибольшая сила этой зависимости наблюдается на втором, организационном уровне.
Указанная зависимость может быть положена в основу предложений по усовершенствованию работы предприятий сферы услуг. В частности, рекомендуется уделить внимание показателям организационного уровня, таким как, политика предприятия в области повышения квалификации персонала,
система материальных и нематериальных методов стимулирования труда, соответствие организационно -правовых документов и правил поведения реальному положению дел на предприятии.
Кроме того, как показало исследование, наиболее остро зависимость между силой организационной культуры и конкурентоспособностью предприятия, качеством предоставляемых услуг наблюдается на предприятиях именно ресторанного бизнеса. То есть там, где клиентоориентированность является одним из основных факторов успеха предприятия.
