CC BY
178
УДК: 331.104 ББК: 65.050
Гуреева Е.Г., Макаров А.С.
СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЁ УЧЁТ ПРИ РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММЫ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Gureeva E. G., Makarov A.S.
SPECIFICITY OF MANAGEMENT OF ORGANIZATIONAL CULTURE
OF EDUCATIONAL ORGANIZATIONS AND ITS CONSIDERATION IN DEVELOPING THE PROGRAM ORGANIZATIONAL CHANGES
Ключевые слова: организационная культура школы, диагностика организационной культуры, управление организационной культурой, механизмы изменения организационной культуры, кадровый менеджмент.
Keywords: organizational school culture, diagnosis of organizational culture, managing organizational culture, mechanisms of change in organizational culture, human resource management
Аннотация: в статье рассматриваются современные подходы к диагностике и управлению организационной культурой организаций, анализируется специфика организационной культуры образовательных организаций, её учёт при разработке программы изменений организационной культуры, представлены результаты эмпирического исследования некоторых аспектов организационной культуры работников дошкольных образовательных учреждений и школ, осуществлённого путём опроса и анкетирования слушателей программы профессиональной переподготовки.
Abstract: the article considers the modern approaches to the diagnosis and management of organizational culture organizations, and the specificity of the organizational culture of educational organizations, an understanding of this when developing the program change the organizational culture, the results of empirical research of some aspects of the organizational culture of preschool educational institutions and schools conducted by the survey and the survey of listeners of the program of professional retraining.
Вопросы, связанные с диагностикой, изменением и формированием организационной культуры, достаточно часто обсуждаются в теории и практике менеджмента. Организационная культура рассматривается как одно из определяющих конкурентных преимуществ организации, инструмент адаптации, развития, мотивации, контроля в управлении персоналом. Руководство образовательных учреждений во многих случаях обращает все большее внимание на необходимость изменения действующей культуры, что позволит положительно влиять как на педагогов, так и на контингент обучаемых, а в итоге - повысить качество образовательного процесса и репутацию учебного заведения. Грамотный менеджмент предполагает разработку программы изменения организационной культуры с учётом элементов культуры организации, уровней, соответствия культуры миссии и стратегии организации и начинается с диагностики действующей организационной культуры образовательного учреждения.
Организационная культура представляет собой систему ценностей, идей, обычаев, распространенных в организации, которые взаимодействуют с формальной структурой, формиру-
ют нормы поведения. Назначение организационной культуры в регулировании поведения людей в организации не мерами принуждения и контроля, а характером, порядком, укладом жизнедеятельности. Она объединяет материальные, объективно наблюдаемые составляющие организационной жизни (сотрудники, оформление и организацию пространства), некоторые субъективные составляющие организационной жизни (ценности, нормы, традиции, коммуникацию, ритуалы и др.), а также проявления этих объективных и субъективных составляющих через их принятие/непринятие персоналом в характере межличностных отношений и эмоциональных состояний (социально-психологический климат)1.
Управление организационной культурой нельзя отнести к числу недостаточно разработанных вопросов менеджмента. Организационная культура, способы ее изучения и изменения находятся в центре внимания исследователей, представляющих различные области научного знания, несколько последних десятилетий. Зна-
1 Захарова Л.Н. Психология управления. - М.: Университетская книга, Логос, 2009. С. 160.
чительная часть публикаций фокусирует свое внимание на особенностях культуры организаций тех или иных отраслей.
Наиболее фундаментальные исследования структуры, уровней, типологии организационных культур принадлежат зарубежным авторам: Э. Шейну, К. Камерону, Р. Куину, Д. Мак-Грегору, В. Оучи, Г. Хофстеде.
В отчественном менеджменте исследования А.Н. Занковского, С.А. Липатова, М.И. Ма-гуры, Т.Б. Сергеевой, О.И. Горбатько, В.А. Спивака посвящены ценностному уровню организационной культуры и проблемам её формирования или изменения.
Большинство исследователей подчеркивают, что организационная культура является достаточно интегративным феноменом и отражается на всех организационных уровнях, включая личностный. Задача повышения удовлетворенности трудом, формирования положительной мотивации актуальна в любое время и для любой организации.
Детально вопросы типологии организационной культуры школы и модели её изменения представлены в работах К.М. Ушакова. Значимо то, что эта проблема имеет большое практическое значение, так как исследования в сфере организационной культуры лежат в основе стратегии ее построения в конкретных организациях.
К основным элементам организационной культуры относят:
- миссию организации;
- ценности (ценности-цели, ценности-средства, ценности-ориентации, ценности-знание, опыт сотрудников);
- поведение и коммуникации (нормы, стандарты, правила, кодексы, организационный климат, имидж);
- культуру труда (условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность, инновации);
- символы (девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды).
- цели (философия компании, деловое кредо).
Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру на трех уровнях1:
1. Артефакты - наблюдаемые явления культуры (материальное окружение, язык, стиль одежды, манеры, мифы, истории, ритуалы, церемонии).
1 Хофштед Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уоренна. - СПб.: Питер, 2005.
2. Провозглашаемые ценности - ядро организационной культуры (стратегия, философия организации).
3. Базовые коллективные представления - сущность организационной культуры.
Ценности - это ядро организационной культуры, что определяет непосредственную связь между тем или иным типом организационной культуры и ценностями, на основе которых они формируются. С этим утверждением соглашаются все зарубежные и отечественные авторы, занимающиеся изучением организационной культуры. Однако ценности, декларируемые организационной культурой, не появляются в ней случайно: они являются результатом объединения и формирования общих ценностей основателей организации, ее руководителей и первых лиц в организации.
Ценности отдельной личности обычно воспринимаются как индивидуальные формы репрезентации общественных ценностей. Они представляют собой базовые представления о том, что определенные идеи, цели, формы поведения или институты являются индивидуально или социально предпочтительнее иных идеей, целей, форм поведения и т.д.2 Таким образом, ценности определяют значимость тех или иных социальных идей или форм поведения, в том числе и значимость организационных ценностей для сотрудников.
При взаимодействии ценностей организационной культуры с ценностями человека ценности человека могут меняться в различной степени в зависимости от силы организационной культуры. Взаимосвязь между ценностями и мотивацией человека, показанная в теории С. Шварца, может говорить нам о наличии связи между трудовыми мотивами человека и организационной культурой организации, в которой он работает.
Наряду с уровнями и элементами исследователи обозначают различные типы организационной культуры (клановую, бюрократическую, адхократическую и рыночную культуру, культуру власти, ролевую культуру, культуру задачи, культуру личности, культуру высокого риска и быстрой обратной связи, культуру низкого риска и быстрой обратной связи, культуру высокого риска и медленной обратной связи, культуру низкого риска и медленной обратной связи и т.д.).
К.М. Ушаков подчёркивает преобладание «партизанского» типа культуры (в классифика-
2 Чайковская И.А. Организационная культура в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды // Вестник ОГУ №12(118), декабрь 2010. С. 150.
ции Р. Акоффа) в образовательных учреждениях, который характеризуется низкой степенью привлечения работников к установленной цели, при этом высокой степенью их привлечения к
Для образовательных организаций актуальна типология организационных культур С. Ханди, поскольку в основе лежат процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структура организации и характер её деятельности на различных этапах жизненного цикла и разделение культур на следующие типы: культура роли, культура власти и силы, культура задачи (командная) и культура индивидуальности.
В реальной ситуации типы организационных культур переплетены, можно отметить лишь, какой тип доминирует в организации.
Управление организационной культурой предполагает согласование потребностей внешней среды организации с деталями жизни организации. Процесс формирования организационной культуры может быть представлен в виде следующей последовательности шагов:
1. Руководитель формулирует цели и ценностные ориентиры организации.
2. Руководитель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации или разделяющих их.
3. Происходит формирование первичной организационной культуры через восприятие требований рынка, представления о ценностях персонала и основателя, осознание своего предназначения в обществе.
4. Происходит формирование базовых ценностей организационной культуры, которые проявляются в создании миссии и философии, целей, норм поведения, имиджа, репутации, символики организации и др.
выбору средств для достижения целей. В зависимости от параметров организационной культуры варьируют ценностные ориентации работников (таблица 1).
5. Разработанные базовые ценности оказывают влияние на качество трудовой жизни, удовлетворенность трудом, результативность труда, что в свою очередь влияет на силу и стабильность существования организации.
В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура -источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.
Можно выделить три основных аспекта влияния организационной культуры на управление персоналом.
Во-первых, организационная культура является инструментом привлечения в организацию высококвалифицированных кадров. На этапе найма персонала у потенциального работника при принятии решения о выборе работодателя срабатывает принцип «свой - чужой». Если человек видит, что цели, ценности компании, ее традиции во многом совпадают с его жизненными установками и принципами, то его выбор позитивен. Если в дальнейшем продекларированные «на входе» ценности и нормы поведения компании подкрепляются мероприятиями по их поддержке, то формируются
Таблица 1 - Параметры культуры и ценностные ориентации1
Параметры культуры Варианты ценностных ориентаций
Восприятие личности Человек хороший В человеке есть хорошее и плохое Человек плохой
Восприятие мира Человек доминирует над природой Гармония Подчинение природе
Отношения между людьми Строятся индивидуально Строятся в группе лате-рально Строятся в группе иерархически
Ведущий способ деятельности Делать (важен результат) Контролировать (важен процесс) Существовать (всё происходит спонтанно)
Время Будущее Настоящее Прошлое
Пространство Частное Смешанное Публичное
1 Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий. - М.: Сентябрь, 2004. С. 123.
лояльность и приверженность персонала орга-низации1.
Во-вторых, организационная культура может быть важным и мощным инструментом при формировании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствуя повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и службы персонала.
В-третьих, организационной культура может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию.
Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров2.
Также влияние организационной культуры на процесс управления персоналом можно представить в виде нескольких аспектов:
- формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» персонала организации, можно прогнозировать, планировать, «возрождать» желательное поведение;
- принадлежность к массе делает человека анонимом, обеспечивает преимущество несознательного. Именно поэтому в противоположность массе организационная культура дает работникам ощущения их идентичности, несет в себе неписаные установки о том, как в организации можно чего-то добиться, а также содействует стабильности данной социальной системы;
- организационная культура как управленческий феномен, позволяет внедрять, а также помогает соблюдать стандарт качества в управлении. То есть внедрение корпоративной культуры в функционировании организации, можно рассматривать как внедрение некоторого стандарта в управлении3;
- идеальная организационная культура
1 Хофштед Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уоренна. - СПб.: Питер, 2005.
2 Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М.: Экзамен, 2009.
3 Маслов Е.В. Управление персоналом пред-
приятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. С. 136-137.
предполагает ситуацию, когда весь ее персонал знает, что нужно делать; владеет профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хочет делать то, что нужно для того, чтобы достичь поставленной цели организации;
- организационная культура отображает большинство нюансов деятельности организации, а иногда позволяет объяснить некоторые непонятные и иррациональные аспекты деятельности отдельных групп и организаций в целом;
- на каждом уровне управления необходимо стимулировать эксперименты, новые начинания, творческое заимствование продуктивных идей, формировать среди работников инновационный климат. Для этого организационная культура организации должна отвечать реалиям политической, экономической и социальной ситуации;
- в целом организационная культура любого субъекта имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждого субъекта управления существует своя философия и принципы, особые методы решения проблем и принятие решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, которые имеют наиболее важное значение для определенного субъекта управления, а также систему внутренних взаимоотношений;
- организационная культура позволяет формировать мотивацию персонала к определенному порядку в деятельности, программировать человека на заданный образ жизни4.
В образовательных учреждениях Российской Федерации первые элементы разнообразия организационной культуры появляются в 90-е гг. В гимназиях, лицеях, школах с углубленным изучением отдельных дисциплин руководство стремилось создать свои стандарты для сотрудников и учащихся, отличающие их от других образовательных учреждений и подчеркивающие их статус. С развитием новых информационных технологий возможности образовательных учреждений расширились - в настоящее время у школ, лицеев, гимназий, колледжей, техникумов, институтов, университетов есть свои сайты, на которых можно выделить некоторые элементы организационной культуры (миссия, ценности, лозунги, традиции, дресс-код и т.д.).
В большинстве случаев руководителю приходится работать с уже сложившейся орга-
4 Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М.: Экзамен, 2009. С. 73-75.
низационной культурой образовательного учреждения, постепенно изменяя её. Разработка мероприятий, направленных на формирование и закрепление желательных ценностей, всегда начинается с изучения существующей организационной культуры и доминирующих в ней ценностей. Арсенал средств изучения организационной культуры достаточно разнообразен: анкетирование и интервьюирование, социометрия, тестирование, изучение устного фольклора, визуализация.
Наиболее распространёнными методами диагностики организационной культуры являются анкетирование и интервьюирование. При этом вопросы, предъявляемые участникам анкетирования, касаются особенностей функций руководства и их реализации в организации, оснований власти, неформальных отношений, ценностей, особенностей организационной структуры и т.д.
Как правило, результаты анкетирования показывают авторитарную или бюрократическую организационную культуру образовательных учреждений в качестве доминирующего типа или равное их соотношение:
- формальные безличные коммуникации в письменной форме;
- мотивация, основанная на личных оценках или повышении статуса;
- доминирование и подавление сопротивления или поддержание порядка как основные ценности;
- должностная позиция и способность поддерживать дисциплину и порядок как основания власти;
- поощрения, основанные на следовании правилам и процедурам.
Однако в последнее время в число распространенных типов организационной культуры образовательных учреждений попадают рыночная культура и организационная культура, ориентированная на задачу. Это связано и с тем, как используют возможности образовательных учреждений в новых условиях их руководители.
Исследования проводились в рамках работы над модулем «Управление организационной культурой образовательной организации» (модульная программа переподготовки «Управление образовательным учреждением в условиях изменений»).
Структурной единицей образовательной программы является модуль. При их отборе и разработке авторы исходили не из привычных представлений о знаниях, которые нужно передать обучаемому, а из тех проблем, с которыми сталкиваются практические работники-руководители при управлении изменениями в
образовательном учреждении, поэтому названия модулей отражают преимущественно не области управленческих знаний, а характеристику той проблемы, которую призван помочь решить модуль. Например, модуль «Управление организационной культурой образовательной организации» должен помочь руководителю выявить дефекты организационной культуры, привести в соответствие организационную культуру миссии и стратегии организации, преложить мероприятия по изменению организационной культуры, спрогнозировать их эффективность. В процессе работы над модулем слушатели осваивают две технологии:
1) диагностика организационной культуры образовательной организации;
2) разработка программы изменения организационной культуры образовательной организации.
Модуль включает три смысловых блока: понятие, структура и типология организационной культуры, диагностика организационной культуры и модель управляемого изменения организационной культуры. В рамках работы над вторым блоком слушатели проводили оценку действующих организационных культур своих образовательных организаций.
Общее количество респонедентов составило 84 человека (Северное управление, Северо-восточное управление, Западное управление, Кинельское управление). Слушатели проводили оценку организационной культуры с помощью опросника ОСА1. Свыше 50% слушателей отметили доминирование бюрократической культуры учреждений: преобладание контроля и формальных процедур, организацию связывают формальные правила и официальная политика, организация определяет успех на базе стабильных показателей и чётких планов и т.д. Около 30% слушателей указали клановую культуру как доминирующий тип: организация подобна большой семье, обязательность является главным качеством организации, преобладание коллективных форм работы. 12% респондентов как доминанту выделили рыночную организационную культуру: ориентация на результат, стиль руководства характеризуется высокой требовательностью, организация акцентирует внимание на конкурентных достижениях. 3% слушателей отметили адхократическую культуру учреждений: организация динамична, в организации поощряется новаторство, индивидуальный риск.
Большинство респондентов фиксировали высокий уровень развития организационной культуры своих учреждений. При работе над тестом «Уровень развития организационной культуры» дефекты организационной культуры
преимущественно выпадали по секциям «коммуникации» и «мотивация и мораль». Среди основных дефектов: отсутствие чётких инструкций (все отвечают за всё), перебои в получении информации внутри организации, односторонняя коммуникации в организации, не поощряется инициативность, не проявляется внимания к индивидуальным различиям работников, большая дистанция власти между руководством и производственным персоналом.
Слушатели анализировали поверхностный уровень организационной культуры: инфраструктуру зданий, цветовые решения внутреннего пространства, символы, девизы, сайт организации, традиции и т.д. При оценке подповерхностного уровня слушатели отмечали несоответствие фактических и задекларированных ценностей, общую типичную формулировку миссии для большинства образовательных организаций, в которой указаны целевые ориентиры, недостижимые для ряда образовательных организаций из-за отсутствия ресурсов, поощрение негативных примеров поведения, несоответствующих ценностям и целевым ориентирам организации, преобладание негативных ценностей в отдельных субкультурах производственного персонала.
При этом по отношению к нововведениям (анкетирование и тестирование на отношение к изменениям) сами слушатели распределялись на следующие группы.
Группа «Оппоненты» - в этой группе наблюдается негативное отношение к изменениям в работе и средствам их реализации, общее отрицательное отношение к реформированию в системе образования, открытая дискуссия о необходимости изменений, в своих работах «оппоненты» оценивали действующую культуру образовательных организаций как бюрократическую или клановую и полностью соответствующую миссии их образовательных учреждений. В состав группы в основном входят администраторы и педагоги с большим стажем работы. При оценке уровня организационной культуры меньшее количество баллов, как правило, было у секции «Управление». Численность группы составила около четверти респондентов.
Группа «Реформаторы» - в её состав вошли в основном молодые учителя и заместители директоров образовательных организаций, которых отличает позитивное отношение к изменениям, осознание необходимости изменений, понимание дефектов организационной культуры, несоответствии фактических ценностей стратегии образовательной организации, готовность к сотрудничеству. При анализе действу-
ющей организационной культуры «реформаторами» доминирующего типа культуры не выявлено, оценка уровня организационной культуры выявила низкие баллы по секциям «Управление» и «Работа». В качестве предпочтительных механизмов изменения организационной культуры «реформаторы» предлагали изменение культуры посредством систематического продвижения сотрудников отдельных субкультур и изменение посредством технологического фактора. В эту группу также вошло около четверти респондентов.
Группа «Конформисты» представлена преимущественно преподавателями и административным персоналом среднего возраста. Они не сопротивляются изменениям, но и не поддерживают их, воспринимают как естественные и необратимые процессы в организации, которые требуют определённого продукта по формату. Культуру своих организаций они преимущественно определяют как бюрократическую, уровень организационной культуры средний, а наиболее уязвимые места видят в коммуникациях и работе. При оценке организационной культуры они не фиксируют значительных дефектов организационной культуры и не предлагают программы изменений.
Среди механизмов, которые предлагали слушатели для устранения дефектов организационной культуры, чаще всего выбирались изменения путём продвижения сотрудников отдельных субкультур, внедрение стороннего менеджера или изменения посредством технологического фактора, что соответствует стадии зрелости большинства образовательных учреждений.
Также слушателями рассматривались варианты, когда действующая культура образовательной организации является слабой, представлена отдельными субкультурами. Для формирования организационной культуры предлагались следующие шаги:
1. Разработка положения о символической части школы (герб, гимн).
2. Перенос символической части на все элементы обихода в школе (таблички кабинетов - логотип; баннер на входе в школу с логотипом, гимном и фирменными цветами школы).
3. Разработка единого стиля презентации (с логотипом и фирменными цветами), переработка сайта школы по фирменные цвета.
4. Проведение классных часов для учащихся по символической части школы.
5. Разработка и внедрение похвальных листов, грамот, дипломов с символикой школы.
6. Разработка единых правил работы (локальных актов по всем направлениям работы).
7. Введение празднования общих праздничных дат в школе.
Эти изменения касались поверхностного уровня (артефактов) организационной культуры и таких элементов, как символы, культура труда, коммуникации. В настоящее время продолжает вестись работа над единой символикой, а изменения организационной культуры реализуются на подповерхностном ценностном уровне (декларируемые ценности):
1. Создание школьного радио с проигрыванием за 5 минут до начала занятий гимна школы.
2. Все учителя и учащиеся проводят мероприятия в классах с исполнением гимна школы.
3. Все учителя работают и взаимодействуют друг с другом на основе положения об
организационной культуре, главный принцип положения - работа в команде.
4. Внедрение формы учащихся с логотипом школы на рукаве.
5. Выступление учащихся на районных и городских соревнованиях в фирменной спортивной форме.
6. Проведение дней здоровья с командными играми на сплочение коллектива.
7. Проведение еженедельных планерок педагогического коллектива с выступлениями педагогов по различным направлениям.
Изменения благоприятно сказываются на социально-психологическом климате в коллективе, приверженности персонала организации, имидже школы, выступают как инструмент мотивации персонала в кадровом менеджменте школы.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Захарова, Л.Н. Психология управления. - М.: Университетская книга, Логос, 2009. - 376 с.
2. Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры. - СПб.: Питер,
2007.
3. Карапина И.А. Сущность и роль организационной культуры в менеджменте современной фирмы // Вестник Поволжской государственной социально-гуманитарной академии: Факультет управления. - 2012. - Выпуск 6. - С. 147-152.
4. Кибанов, А.Я., Мамед-Заде, Г.А., Родкина, Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М.: Экзамен, 2009.
5. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.
6. Соломанидина, Т.О. Организационная культура: в таблицах, тестах, схемах. - М.: Инфра-М, 2007. - 395 с.
7. Хофштед, Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / под ред. М. Пула, М. Уоренна. - СПб.: Питер, 2005.
8. Ушаков, К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий. - М.: Сентябрь, 2004. -
192 с.
9. Ушаков, К.М. Управление школой: кризис в период реформ - М.: Сентябрь, 2011. - 176 с.
10. Фишман, Л.И., Гуреева, Е.Г. Некоторые аспекты культуры профессорско-преподавательского состава провинциального вуза: опыт эмпирического исследования // Экономика образования. - Кострома: Костромской государственный университет, 2014. - С. 27-35.
11. Чайковская, И.А. Организационная культура в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды // Вестник ОГУ. - 2010. - №12(118), декабрь. - С. 148-145.
12. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.
