CC BY
61
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОМ ПРОИЗВОДСТВЕ Гурьевских А.А. Email: Guryevskikh674@scientifictext.ru
Гурьевских Александр Александрович - бакалавр, гуманитарный факультет, Пермский национальный исследовательский политехнический университет, г. Пермь
Аннотация: в данной статье раскрывается понятие организационной культуры, раскрывается роль организационной культуры в системе управления человеческими ресурсами коллектива, дана краткая характеристика объекта исследования, основные принципы построения организационной культуры, рассмотрены особенности формирования корпоративной культур в машиностроительном производстве, определен наиболее приемлемый тип организационной культуры. В статье дан анализ выявления проблем и предложены пути решения всевозможных управленческих направлений, что позволит достичь запланированных результатов. Ключевые слова: управление персоналом, организационная культура, промышленное предприятие, формирование организационной культуры, тип организационной культур, организационное развитие.
ORGANIZATIONAL CULTURE IN MACHINE-BUILDING
PRODUCTION Guryevskikh A.A.
Guryevskikh Alexander Alexandrovich - Bachelor, FACULTY OF HUMANITIES, PERM NATIONAL RESEARCH POLYTECHNIC UNIVERSITY, PERM
Abstract: this article reveals the concept of organizational culture, reveals the role of organizational culture in the human resource management system of a collective, gives a brief description of the object of study, the basic principles of building an organizational culture, considers the features of the formation of corporate cultures in engineering, defines the most acceptable type of organizational culture. The article provides an analysis of the identification ofproblems and suggests ways to solve all sorts of management areas, which will achieve the planned results.
Keywords: personnel management, organizational culture, industrial enterprise, the formation of organizational culture, type of organizational culture, organizational development.
УДК 331.1
Вопросам организационной культуры посвящено достаточно много публикаций, как зарубежных, так и российских авторов. Вопросы формирования организационной культуры, ее совершенствования и влияния на результаты деятельности предприятия, в последнее время достаточно подробно изучены такими авторами, как Аула В.Г., Жидков А.А., Миргородская О.Ю., Мотолков А.В., Станкевич А.А. и другие.
Миргородская О.Ю., Лазуткин А.П. отмечают, что организационную культуру следует рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обуславливающих своеобразие идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании [3, с. 237].
В свою очередь, Аула В.Г., Оселедчик Е.Б. отмечают, что организационная культура - это мощный фактор эффективной деятельности, повышения уровня прибыли и конкурентоспособности [1, с. 28].
Жидков А.А., Гордеев К.С., Слюзнева К.В., Закунова Е.Д., Анисимова А.Е. организационную культуру рассматриваются как инструмент управления. Грамотно оперируя организационной культурой можно сформировать эффективную организацию, которая будет соответствовать основной цели и стратегии развития. Во внимание принимаются такие аспекты организационной культуры, как ценностные ориентиры, моральные принципы и нормы поведения [2, с. 13].
Станкевич А.А. утверждает, что организационная культура выступает активом, который формируется и используется постоянно.
Организационная культура является также объектом управления - своеобразным внешним и внутренним атрибутом, который используют и принимают все сотрудники. Организационная культура задает вектор развития организации [4, с. 245].
По мнению Молоткова А.В. организационная культура - это среда управления, в которой в процессе взаимодействия всех элементов организационной среды реализуются производственные процессы [5, с. 346].
Организация является сложным организмом, в котором организационная культура выступает основой жизненного потенциала. Она предопределяет успех функционирования организации в долгосрочной перспективе, а также позволяет отличать одну организацию от другой. Можно сказать, что организационная культура выступает «душой» организации.
Рассмотрим процесс формирования организационной культуры и ее типа на примере крупного пермского предприятия - ПАО «Мотовилихинские заводы».
Более полутора веков «Мотовилиха» проектирует и производит артиллерию. В 2011 году мы создали и открыли самое современное артиллерийское производство в России, подтвердив статус артиллерийского завода № 1.
Опыт военных технологий обеспечивает высокое качество продукции гражданского назначения: завод одним из первых в стране начал освоение и выпуск оборудования для нефтегазовой промышленности.
«Мотовилихинские заводы» - многопрофильное предприятие специального машиностроения и металлургии, обеспечивающее полный цикл изготовления уникальной продукции как оборонного, так и гражданского назначения. Благодаря собственным производственным мощностям завод не зависит от внешних поставщиков металла, что обеспечивает качественный продукт по конкурентоспособным ценам. Также производственная база обеспечивает выполнение комплекса услуг: нанесение покрытий, термическую и механическую обработку на современном высокопроизводительном оборудовании.
Перспективные задачи, которые стоят перед «Мотовилихинскими заводами», требуют от предприятия большого внимания к одному из ключевых стратегических ресурсов — персоналу.
Богатые традиции «Мотовилихинских заводов» успешно сочетаются с современными подходами к управлению кадрами.
Проанализировав теоретические аспекты принадлежности организационной структуры к определенному типу, сделаем соответствующие выводы относительно ПАО «Мотовилихинские заводы».
Рассмотрим основные элементы организационной культуры по К. Левину. Так, высшая власть принадлежит генеральному директору. В организации наблюдается четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов. Все решения принимаются самостоятельно высшей властью управления - генеральным директор без привлечения нижестоящих должностей. Творческие начала от работников не приветствуются. Нижние уровни не участвуют в принятии управленческих решений. Все обязанности работники выполняют в
соответствии с должностными инструкциями, которые обязательны для всех работников. Также работники подчиняются Правилам внутреннего трудового распорядка и их нарушение влечет дисциплинарное взыскание.
Наблюдается полная иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем. Руководитель на должности заместителем обычно назначает людей из близкого окружения, не используя методы официального найма и подбора.
Таким образом, по типологии организационных культур, предложенных К. Левиным организационная культура ПАО «Мотовилихинские заводы» относится к бюрократическому типу, так как:
- управление организацией осуществляется на положении власти;
- функции и ответственность членов коллектива в обязательном порядке предписаны и обязательны для исполнения;
- руководство самостоятельно определяет лидеров и делегирует им соответствующие полномочия;
- информация в организации имеет строгую конфиденциальность и доступ к ней ограничен числом пользователей.
Перейдем к оценке к организационной культуры по Ч. Ханди, который утверждал, что организационная культура бывает таких типов, как «культура власти», ролевая культура», «культура задачи», «культура личности».
Организация является представителем крупного бизнеса. Власть определена четко прописанными правилами и инструкциями. Руководство осуществляют начальники подразделений в соответствии с Положениями об отделах и подразделениях. Самостоятельность отдельных работников не приветствуется.
Процесс принятия решения в общей сложности можно назвать индивидуальным. Генеральный директор в исключительных случаях обращается за коллегиальным принятием решения к заместителям, но окончательное решение принадлежит ему полностью.
Например, в 2015 году при принятии решения о вложении в новый проект, несмотря на отрицательное заключение начальника ПЭО, директором было принято решение о выделении денежных средств. Проект до настоящего времени не окупился и «заморожен».
Все действия со стороны работников и отделов строго контролируются вышестоящими подразделениями. Общий контроль за деятельность организации осуществляется Советом директоров и Ревизионной комиссией.
Организация плохо адаптируется к изменениям. Особенно остро воспринимают изменения работники, в большей степени, проработавшие на предприятии длительное время и целыми династиями
Высокая конкуренция со стороны других предприятий (особенно в отрасли общегражданской продукции), применяющие инновационные методы, вынуждают завод внедрять новое производство. Но на базе устаревшего оборудования и отсутствия идей по современным технологиям это сделать сложно.
Следовательно, по типологии организационных культур, предложенных Ч. Ханди организационная культура ПАО «Мотовилихинские заводы» относится к такому типу, как «культура роли», так как:
- тип организации является крупным;
- система власти построена на влиянии и регулировании правилами и положениями;
- процесс принятия управленческих решений носит характер «верхов»;
- контроль и координация осуществляются звеном сверху;
- организация плохо адаптируется к изменениям.
В заключение рас смотрим основные элементы организационной культуры по Г. Хофштеду, который классифицирует организационную культуру как» индивидуализм» и «коллективизм».
В организации создан профсоюзный орган и комиссия по трудовым спорам, которые объективно рассматривают и решают проблемы работников. В организации создан профсоюзный орган и комиссия по трудовым спорам, которые объективно рассматривают и решают проблемы работников. При этом, решения не всегда на стороне работодателя. Так, в начале 2019 года на предприятии было подано коллективное обращение в профсоюз о снижении размера компенсаций на обеды. И после длительных переговоров с работодателем, размере компенсаций восстановлен в пользу работников.
При этом решения не всегда на стороне работодателя. В организации существует внутренний кадровый резерв. Начальники рекомендуют своих компетентных сотрудников для включения в резерв. При освобождении должностей иногда применяется система внутреннего совместительства.
В организации применяются стандартные формы мотивации. Это в первую очередь заработная плата, необходимые компенсации и доплаты, премиальные выплаты. Работникам оказывает дополнительная социальная поддержка, выплаты на юбилеи, похороны, свадьбы, компенсация посещение летних лагерей детям. Новые современные формы мотивации плохо воспринимаются. В 2018 году при решении внедрить в одном из подразделений систему мотивации на основе КР1, было отмечено высокое недовольство работников, выразившееся в снижение производительности труда. И руководство от этой идеи отказалось.
Работники постоянно взаимодействуют не только в рамках производственного процесса. В каждом подразделении присутствует традиция поздравления с праздниками, всем коллективом проводятся выезды на природу, спортивные праздники.
Таким образом, по типологии организационных культур, предложенных Г. Хофштедом, организационная культура ПАО «Мотовилихинские заводы» относится к коллективистской организационной культуре, так как:
- сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;
- присутствует высокое чувство долга и лояльность сотрудников;
- продвижение по службе проводится исключительно внутри организации в соответствии со стажем;
- мотивация персонала осуществляется традиционными способами;
- отмечено высокая сплоченность коллектива.
По результатам проведенного анализа отметим, что целям деятельности, развития и особенно целям управления, в большей степени соответствует тип организационной структуры по Г. Хофштеду, а именно коллективный тип организационной структуры. Для совершенствования необходимо снизить влияние власти, принимать решения в более коллективной форме, с обязательным участием всех уровней управления (в том числе и низших, например рабочих), Такие решения возможно принимать на общих собраниях
Необходимо предоставлять работникам возможность выражения их новаторских и творческих качеств, поощрять такие начала. При проведении занятия высших освободившихся должностей давать возможность участия в конкурсе, сотрудникам, которые состоят во внутреннем резерве
Можно сделать вывод: проблемы, связанные с организационной культурой, оказывают прямое влияние на управление персоналом. Целесообразно исследовать существующие подходы к формированию организационной культуры для выработки собственной модели, адаптированной к потребностям определенной организации.
Список литературы /References
1. Аула В.Г., Оселедчик Е.Б. Определение организационной культуры: сравнительный анализ научных подходов // Культура и время перемен, 2018. № 1 (20). С. 28.
2. Жидков А.А., Гордеев К.С., Слюзнева К.В., Закунова Е.Д., Анисимова А.Е. Понятие и структура организационной культуры // Современные научные исследования и инновации, 2019. № 1 (93). С. 13.
3. Миргородская О.Ю., Лазуткин А.П. Понятие, признаки и элементы организационной культуры // Вестник современных исследований. 2018. № 5.4 (20). С. 236-238.
4. Молотков А.В. Понятие и роль стратегического управления организационной культурой в развитии предприятия // Вестник современных исследований, 2018. № 5.2 (20). С. 244-248.
5. Станкевич А.А. Эффективность изменений организационной культуры // Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами Сборник научных статей по результатам IV Международной научно-практической конференции, 2019. С. 344-349.
