CC BY
4ВЫБОР АДЕКВАТНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ. ЧАСТЬ 1
CHOOSING RELEVANT ORGANIZATIONAL CULTURE IN THE RESTAURANT BUSINESS. PART ONE
ПОЛУЧЕНО 16.01.14 ОДОБРЕНО 26.02.14 ОПУБЛИКОВАНО 17.06.14 УДК 331.108.4 DOI 10.12737/4884
ЗАРЬКОВ Б.К.
Креативный директор ООО «ЖирТрестПроджект» ZARKOV B.K.
Creative Director at the «ZhirTrestProject» Ltd.
Аннотация
В статье рассматривается проблема выбора организационной культуры, адекватной той ситуации, в которой находится конкретный ресторанный бизнес. После краткого анализа основных организационных культур, их достоинств и недостатков применительно к специфике ресторанного бизнеса отмечается, что наиболее широко распространена в ресторанном бизнесе культура власти. Ее суть достаточно проста. Вся власть и все влияние сосредоточены по концентрическим линиям, которые окружают находящегося в центре главу (в ресторанном бизнесе чаще всего это владелец) и уменьшаются по мере удаления от него. Особенности культуры власти в том, что взаимоотношения с находящимся в центре лидером значат в этой культуре гораздо больше, чем формальная должность или занимаемый пост. В ряде ситуаций ресторанного бизнеса (в случае если жизнь хорошо предсказуема) более эффективна ролевая культура. Но перемены — это то, чего в этой культуре не любят. На перемены в окружающей среде организации с ролевой культурой реагируют, прежде всего, их игнорированием, следующая реакция заключается в еще более упорном и усердном делании того, что делалось всегда. Культура задачи в ресторанном бизнесе эффективна на ранних стадиях его развития, например при создании нового ресторана либо в ситуациях рискованных нововведений, например при смене концепции ресторана. Эта культура не типична и в принципе не долговечна в ресторанном бизнесе, и она должна вовремя сменяться культурой власти в случае неудачи или культурой роли в случае успеха.
Констатируется, что единого рецепта для выбора адекватной организационной культуры в ресторанном бизнесе нет и ее надо выбирать для каждой конкретной ситуации исходя из размера ресторанного бизнеса, стадии его развития, условий рынка и применяемой технологии организации ресторанного бизнеса.
Ключевые слова: организационная культура, ресторанный бизнес, управление персоналом, типология Хенди. Abstract
The problem of a choice of an organizational culture adequate to the situation, in which a specific restaurant business is at the moment, is discussed in the article. After a brief analysis of main organizational cultures, their advantages and disadvantages applied to specificity of the restaurant business it is mentioned that the most common culture in this field is the culture of power. The substance of this culture is quite simple. All power and influence are accumulated along the concentric lines, which surround the leader (in the restaurant business this role most likely belongs to the owner) and diminish with increasing distance from him. The main feature of this type of culture is that the relationship with the leader is much more important than a formal position in a company. Role culture in restaurant business is more effective when life is easily predictable. Although this culture has low tolerance to any sorts of changes. Typical response of a role culture to the changes is disregard. Another common scenario in case of changes for such culture is to continue functioning just like before, but even more insistently and diligently. Task culture in restaurant business is effective during the early stages of development, for example when creating a new restaurant. Another case of its efficiency is applying it during vast changes, like when a restaurant is changing its concept and style. This culture is not typical and is far from being durable in the restaurant business. In case of failure, it should be rapidly transformed into the culture of power, in case of success — into the role culture.
It is stated that there is no universal solution to the problem of choice of an adequate organizational culture in the restaurant business. In every separate case the choice should be individual, based on the size of the business, its stage of development, market conditions and current organizational technology of the restaurant business.
Keywords: organizational culture, restaurant business, HRmanagement, handytypology.
РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ ПОВЕДЕНИЕМ
Руководитель физически не в состоянии эффективно контролировать деятельность даже десятка человек. Все, что делает эффективный руководитель, — это создает организационную культуру и уже через нее управляет персоналом. Руководитель делает это через создаваемую им и изменяемую им под меняющийся рынок культуру. Особенно это касается ресторанного бизнеса.
Чтобы контролировать даже пару сотен сотрудников, необходимо создавать систему контроля, а это чревато созданием серьезных проблем. Например, в случае созда-
ния системы управления как иерархической системы, когда власть частично делегируется на уровни ниже, это ведет к проблеме лояльности и узурпации власти. На столе одного из председателей КГБ лежала металлическая пластина, на которой было выгравировано: «Предают только свои».
О родовых проблемах бюрократических структур известно всем. Использование проектных и сетевых структур в ресторанном бизнесе не всегда возможно из технологических ограничений. Добавим, что при формировании организационной культуры в ресторанном бизнесе важную роль играет проектирование рабочего места — как внешнего, так и внутреннего окружения человека.
Но специфика ресторанного бизнеса, помимо прочего, состоит в том, что значительное количество сотрудников работает. Например, официанты работают в условиях, спроектированных не для персонала, а для клиента. Например, концепция ресторана может быть направлена на создание атмосферы расслабления и покоя, и официант должен одновременно вписаться как в атмосферу «расслабухи» (корень слова «ресторан» происходит не от значения «прием пищи», а от значения «отдых»), так и в атмосферу работы «как часы». Иногда, например в системе Макдональдс, эти атмосферы совпадают, но чаще — нет.
Организационные культуры ресторанов бывают очень разные и меняются не только от региона к региону — они могут быть разными на одной улице. Например, в Канаде, где сосуществуют фактически две национальные культуры, сосуществуют и две организационные культуры. И официант из ресторана с французской культурой плохо впишется в работу ресторана с американской культурой, и наоборот.
Для эффективной работы ресторана очень важно, чтобы его владелец сделал правильный выбор, создавая организационную культуру, а сотрудник выбрал для себя ресторан с подходящим именно ему типом организационной культуры. Менять организационную культуру под условия рынка труда (из-за упомянутых выше особенностей) нельзя, а неправильный выбор сразу же скажется на выручке. При неправильном выборе возрастут затраты на персонал и риски персонала. А так как ресторанный бизнес очень «человеко-емкий», то прибыль упадет заметно, причем причина падения может долго оставаться неясной.
Существует множество определений понятия «организационная культура». Применительно к ресторанному бизнесу мы будем понимать под организационной культурой систему ценностей и норм, которые разделяются персоналом и определяют их организационное поведение. Американский социолог Чарлз Хенди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти, а также связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.
Наиболее известная из типологий организационной культуры — это типология, предложенная американским профессором Ч. Хенди. В основу его типологии были положены направления ориентации персонала на власть, выполнение роли, решение задачи, свободную реализацию своей сущности. Каждый из четырех предложенных типов Ч. Хенди сопроводил ссылкой на известных греческих богов и графическим образом. Причем Ч. Хенди подчеркивает, что организационная культура не статична, а изменяется в процессе адаптации к рынку.
Каждый человек является носителем некой организационной культуры. Опыт организационного поведения он начинает получать еще в детстве, в семье, и эти опыты ин-териоризируются, начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Поэтому так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила очень правильные и полезные. В свою очередь, организационная культура и на глубинном уровне неосознаваемых ценностей, и на внешнем — декларируемых правил является производной от истории организации, ее успехов и неудач.
Рассмотрим более подробно проблемы, возникающие при использовании различных управленческих структур (соответственно, продуцируемых ими организационных культур) применительно к задаче управления персоналом в ресторанном бизнесе. Для этого из всего разнообразия
типологий организационных культур обратимся к типологии Ч. Хенди, так как именно данная типология отвечает целям нашего анализа: выявить главные проблемы, возникающие при создании корпоративной культуры в ресторанном бизнесе.
КУЛЬТУРА ВЛАСТИ
Первый тип культуры, который выделяет Ч. Хенди, — это культура власти, которую Ч. Хенди метафорически обозначает как культуру Зевса. Зевс в греческой мифологии — это бог-патрон. Греки отразили в образе Зевса не только свое представление о мире, но и свое представление о принципах и системах управления. Зевс правил посредством грома и молний, а также посредством потоков золота. Затем эта идея трансформировалась в метод «кнута и пряника», а еще позже (уже при Генри Форде Первом) — в идею сдельной оплаты и угрозы увольнения. В ресторанном бизнесе эта идея эффективно использовалась только в случае, если хозяин обладал достаточной харизмой, когда его боялись, уважали и порой любили. Этот тип организационной культуры предполагал наличие патриархальных традиций, иррациональную, но часто великодушную власть, импульсивность.
Культура власти наиболее широко распространена в ресторанном бизнесе. Ее суть достаточно проста. Вся власть и все влияние сосредоточены по концентрическим линиям, окружающим находящегося в центре главу (в ресторанном бизнесе чаще всего это владелец), и уменьшаются по мере удаления от него. Особенности культуры власти в том, что взаимоотношения с находящимся в центре лидером значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост. Хороший пример — команда Б. Ельцина.
Главная проблема такой организационной культуры в том, что она эффективна в небольших семейных ресторанчиках, но она умирает при стремительном развитии бизнеса. В ресторанных сетях, а именно они экономически наиболее перспективны в ресторанном бизнесе, владелец уже не способен физически контролировать всю систему и вынужден передать часть власти вниз. А в низу — уже другие люди, возможно, не с той харизмой, не с тем стилем, но главное — возникает проблема лояльности.
В качестве рисунка, поясняющего особенности именно этого типа организационной культуры, Ч. Хенди использует изображение паутины. Она привычна, она, безусловно, эффективна, но она имеет (в ресторанном бизнесе) неисправимый дефект — она не решает проблемы лояльности.
Сильной стороной бизнеса с культурой власти является быстрота принятия решений, и если скорость принятия решений важна, то подобный стиль эффективен. Быстродействие достигается посредством необычной для систем управления формы коммуникаций — эмпатии — способности эмоционально отзываться на переживания других людей. Эмпатия не требует служебных записок, комитетов или формальных властных полномочий. Зевс не станет писать, если может говорить. Говорить Зевс предпочитает, по возможности, с глазу на глаз. Принятие решения строится на основе догадок и предположений о мнении лидера (как поступил бы хозяин). Важным достоинством культуры власти является то, что управление ею не является дорогостоящим, поскольку доверие дешевле процедур контроля и эмпатия не стоит денег.
Культура власти эффективна в ситуациях, когда скорость важнее корректности деталей или когда промедление стоит дороже ошибки, которая может быть впоследствии исправлена. При этом ближайшее окружение лидера может в силу некомпетентности или личностных качеств разрушать паутину изнутри, поэтому именно отбор сотрудников и обес-
печение преемственности в этой культуре является центральной задачей управления персоналом.
Как уже отмечалось, в ресторанном бизнесе главной проблемой культуры власти становится лояльность. Эмпатия как основа коммуникации смертельно опасна без доверия, поскольку может быть использована против лидера. Догадаться о мыслях другого человека можно только при условии, если все думают схожим с лидером образом. Именно поэтому эмпатия высоковероятна между родственниками и близкими друзьями. Поэтому культура Зевса эффективна в небольших семейных ресторанчиках, но именно поэтому она неизбежно умирает с развитием бизнеса, когда необходим «только бизнес и ничего личного». Рост ресторана, тем более переход к сети, требует либо смены культуры, либо продажи бизнеса. В качестве доказательства можно указать на историю бизнеса Макдональдсов.
Культура власти — это культура эпохи индустриальной революции с патерналистскими традициями, культом личности в информационном обществе становится старомодной, но она весьма эффективна при соответствующих ситуациях, так как доверие и личные контакты — не самая плохая основа для успешной работы небольшого ресторана. Как уже отмечалось, развитие бизнеса требует перехода к новой организационной культуре — культуре роли.
КУЛЬТУРА РОЛИ
Культура роли (Ч. Хенди обозначает ее метафорой «культура Аполлона») — это всем хорошо известная бюрократическая культура. Заповеди Аполлона гласили: «Знай меру», «Соблюдай границы» и «Укрощай свой дух». Для культуры Аполлона характерно строгое распределение ролей и специализаций участников. Для графического изображения этой культуры Ч. Хенди предложил образ греческого храма, красота и мощь которого исходит от его колонн. Колонны — это функциональные отделы и подразделения. Колонны храма связаны между собой невидимыми снаружи, вмонтированными вглубь строения конструкциями — правилами и процедурами. Колонны сходятся лишь наверху, в фронтоне.
Ролевая культура жестко ограничивает человека. При подборе сотрудников учитываются не столько их способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, но проявление излишней инициативы будет неуместным. Сотрудник, не вписавшийся в строго регламентированную структуру, отторгается. Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям.
Культура роли хороша тем, что дает персоналу чувство психологической и обычно контрактной защищенности. Начиная свою карьеру в организации такого типа, сотрудник может рассчитывать на почти пожизненную службу. Это является ключевым моментом ролевой организационной культуры, на котором основана вся работа всех ресторанов подобного типа.
Ролевая культура эффективна в том случае, когда жизнь предсказуема. Перемены — это то, чего в этой культуре не любят. На перемены в окружающей среде организации с ролевой культурой реагируют прежде всего их игнорированием, следующая реакция заключается в еще более упорном и усердном делании того, что делалось всегда. Греческие храмы строились на твердой основе. Если же случалось землетрясение, то колонны начинали дрожать, и для спасения фронтона храма имела значение внутренняя взаимосвязь колонн. Если перенести эту аналогию на ролевую организационную культуру, то она реагирует на разительные изменения внешней среды.
Культура роли строит свои подходы вокруг определения роли или работы, которая должна быть сделана, а не вокруг личностей. Роль — способ поведения людей, отвечающий принятым нормам и зависящий от их статуса в конкретной группе или социуме в целом. Культура роли, будучи социальной функцией личности, является динамическим аспектом статуса. «Культура Аполлона» — это культура ролей, где основное внимание уделяется соблюдению формальностей, поэтому она более восприимчива к легитимной власти.
Люди в ролевой культуре являются частями машин, взаимозаменяемыми человеческими частями из мечты Генри Форда, которая была реализована в системе Макдональдс. Роль лидера в культуре роли также важна, но уже больше по причине его высокого положения. На изменения условий бизнеса культура роли реагирует изменением процедур, правил и структур. В отличие от культуры власти, изменению состава участников придается меньшее значение.
В культуре роли основным мотивом поведения людей в различных ситуациях считается перспектива повышения статуса, так как в культуре роли статус тесно связан с различного рода привилегиями. Понятие роли и статуса в 1936 г. введены и описаны американским психологом Р. Линтоном. Он предложил различать роли социальные и межличностные (или групповые). Социальные роли детерминируются положением индивида в обществе в целом и являются социальной функцией объективных социальных отношений. Межличностные роли обусловлены положением личности в системе межличностных отношений конкретного сообщества.
Роль по Р. Линтону — это фиксированный набор правил и обязанностей. Человек — это тот, кто должен соответствовать правилам и обязанностям. Индивидуальные особенности личности не имеют отношения к делу и даже мешают, поскольку человек (поддавшись искушению выразить свою личность через роль) может изменить роль, а это может привести к разрушению всей системы.
Культура роли исходит из предположения, что человек — существо рациональное. Все вокруг может быть проанализировано логическим путем и реализовано в форме набора правил и процедур (инструкций, информационных систем, бюджетов и т.д.). Типичная карьера в культуре роли заключается в выборе одной из колонн и продвижения по службе в ее рамках, при редких посещениях других колонн.
Ролевая культура, как и любая другая, имеет свои преимущества и сильные стороны. Она превосходно работает в стабильно консервативных ситуациях. Люди (от официанта до шеф-повара) в ролевой культуре рассматриваются как неотъемлемая часть регламентированных рабочих операций. Если ситуации не меняются, то лучше этой организационной культуры ничего нет.
В культуре роли каждый человек выполняет свою работу — ни больше, ни меньше. Превысить стандарты — значит поставить их под сомнение и предположить необходимость их пересмотра. Однако это снижает ресторанный бизнес с организационной культурой роли способности к быстрой адаптации. Ресторанный бизнес относится к высокодоходным областям бизнеса. Высокая доходность бизнеса невозможна без высоких степеней риска [12]. Самый верный способ уйти от риска в ресторанном бизнесе — закрыть ресторан и уйти от риска, соответственно и от прибыли.
Рынок в ресторанном бизнесе часто и быстро меняется, причем меняется в зависимости от целого ряда причин. Причинами заметных изменений могут стать и изменения цен на нефть, и связанное с этим снижение доходов, и выход на рынок мощных международных сетей, и изменения в моде, и еще несколько десятков плохо изученных факторов. Причем сами эти факторы также плохо прогнозируемы. Например, один из лидеров нефтяного бизнеса говорил, что цену на нефть прогнозировать нельзя, она от Бога.
Чтобы понять сложности прогноза, достаточно обратиться к опыту прогноза хода болезни в медицине. Кстати, само слово «прогноз» (от греч. prognosis — предвидение, предсказание) первоначально означало предсказание именно хода болезни. Кстати, самый известный французский прорицатель Нострадамус был врачом, лейб-медиком Карла IX, а еще математиком и астрологом. Затем этим словом стали обозначать всякое конкретное предсказание, суждение о состоянии какого-либо явления в будущем. Но и сегодня эта проблема не решена даже для одного больного, исключая, возможно, акушерство и венерологию.
Основная проблема использования бюрократической культуры в ресторанном бизнесе — проблема применения организационной культуры, рассчитанной на стабильность в стремительно меняющемся бизнесе. Современные методы прогнозирования не позволяют предсказать возможные изменения ресторанной моды. Как отмечал еще Авраам Линкольн, «Если бы мы точно знали, где находимся и как мы сюда попали, мы могли бы понять, куда движемся, — и если те последствия, которые лежат на нашем пути, неприемлемы, мы могли бы вовремя их избежать».
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ В МОДЕ
Ресторанный бизнес не может существовать вне моды, которая изменчива и плохо предсказуема. Рассмотрим в качестве примера проблему прогноза в моде, причем в простейшем варианте, по которому есть более чем столетняя статистика и масса моделей, — прогноз длины юбки. Ученые до сих пор не могут предсказать даже такое «простенькое» явление, как изменение длины юбки. Хотя по этой теме существует множество изощренных моделей и масса интересных объяснений, почему длина изменилась, но примеров успешных прогнозов меньше, чем примеров успешного прогноза погоды.
При этом исследователи, а среди них были не только специалисты по моде, но и выдающиеся социологи, не только установили все периоды изменений длины, но и дали для каждого периода убедительное объяснение. Вначале дамы носили длинные юбки, и созерцание женской лодыжки могло стать причиной дуэли. Даже трудно представить ощущение кавалера XVI в., если бы он прошел по современной улице. Его, вероятно, хватил бы инсульт. В начале XX в. все приличные женщины носили юбки, полностью скрывающие ноги.
Показ ног был возможен только в кабаре. Известен случай, когда знаменитая куртизанка Лина Кавальери заказала себе подвязки с бриллиантами, причем не у кого-нибудь, а у самого Фаберже. «Какая жалость! Такую красоту никто не увидит!» — воскликнул ювелир. — «Вы ошибаетесь», — лукаво заметила Кавальери.
Во время Первой мировой войны юбка сделалась еще короче — она стала просто неприлично короткой — до середины икры. И вовсе не по причине падения нравов. Это было связано с тем, что огромное количество женщин ринулось на заводы, телеграфы и в офисы заменять мужчин — слесарей, телеграфистов и делопроизводителей, ушедших на фронт. По этой же причине из гардероба женщины исчезли корсеты, использовавшиеся женщинами на протяжении 400 лет.
В 1920-е гг. юбка приобрела современную длину. Эта длина впоследствии стала называться «миди», т.е. средняя. Эта длина до сих пор считается оптимальной для работы в любом современном офисе. Коко Шанель создала свое «маленькое черное платье», которое тоже было чуть ниже колена (кстати, Коко Шанель считала коленки самой некрасивой частью женщины). Именно в те годы стали считаться красивыми худощавые, длинные ножки, а мода на
пухлые «бульонки» навсегда остались в прошлом. Укорочение юбок в 1920-е гг. было связано с дальнейшей эмансипацией женщины и вовлечением ее не только в производство, но и в общественную жизнь.
Предвоенные годы — эпоха женственного «макси». Мир устал от фривольной и вместе с тем унифицирующей моды «золотых двадцатых». Считается, что мужчинам быстро надоели стриженые, прокуренные девицы, отплясывающие чарльстон или делающие карьеру в душных конторах. Теперь ценились женщины строгих нравов, предпочитающие оголять ноги только на пляжах.
Все описанное выше — правда, но совершенно не позволяет ответить на вопрос: какова будет длина юбки в следующем году. Если мы не можем предсказать даже длину юбки, которая ведет себя изменчиво, но регулярно, что же говорить о моде в ресторанном бизнесе, где трудно не только точно предсказать, а трудно даже выявить тенденцию.
ЛИТЕРАТУРА
1. Хэнди Ч. Время безрассудства (The Age of Unreason): Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001.
2. Акофф Р. О целеустремленных системах / Р. Акофф, Ф. Эмери; Под ред. И.А. Ушакова. М.: АКИ, 2008.
3. Борновалова Т. Анализ изменения организационной культуры российских компаний на стадиях жизненного цикла [Электронный ресурс]: www.guu.ru
4. Ильиных С.А. Организационная культура как инновационный фактор эффективного управления организацией // Вестник ТГУ. — Вып. 6 (62). 2008.
5. Кастелье М. Информационная эпоха. Экономика, общество и культура / Под ред. Иноземцева. М., 2008.
6. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учеб. пособие. М.: Кнорус, 2010.
7. Ляпина А.А. Корпоративная культура и инновации в компании // Инновации. 2009. № 12.
8. Низиенко Е.А. Культурная антропология установки на восприятие инноваций в организациях // Новое в психолого-педагогических исследованиях. 2011. № 1. С. 41—72.
9. Резниченко В.Ю. Социология организаций: управление рисками в организации. М., 2009.
10. Стеклова О.Е. Формирование инновационной культуры организации // Качество. Инновации. Образование. 2008. № 4. С. 31-36.
11. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: изменяющийся мир организаций: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002.
12. Чудаев А. Доминантный статус инновационной составляющей в системе управленческих ценностей и корпоративной культуре // Инновации. 2008. № 4 (114). С. 93-96.
13. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Построение. Эволюция. Совершенствование. СПб.: Питер, 2007.
14. Frederick Winslow Taylor. The Principles of Scientific Management / Frederick Winslow Taylor. Filiquarian Publishing, 2007.
15. Handy C. The Age of Paradox. Boston: Harvard Business School, 1994.
16. HillR. EuroManagers and Martians: The Business Cultures of Europe's Trading Nations // Europublic. 1994. SA/NV/
17. Schein E.N. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1980.
