CC BY
21
УДК 331.2+378.4
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ ВУЗОВ РЕГИОНА (НА ПРИМЕРЕ г. ОМСКА)
Т.Ю. Стукен
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского (Омск, Россия)
Информация о статье
Дата поступления 1 декабря 2016 г.
Дата принятия в печать 25 декабря 2016 г.
Ключевые слова
Университет, стратегия развития, материальное стимулирование, персонал
Исследование выполнено при финансовой поддержке РГНФ -региональный конкурс «Российское могущество прирастать будет Сибирью и Ледовитым океаном» 2016 - Омская область «Материальное вознаграждение персонала как инструмент стратегического развития вузов региона», проект № 16-12-55009
Аннотация. Рассматриваются вопросы, связанные с разработкой стратегий развития вузов, расположенных на территории Омской области, и использованием для их реализации инструментов материального стимулирования персонала вузов. Исследование выполнено на материалах экспертного опроса представителей десяти вузов г. Омска, включая семь государственных и три негосударственных. Всего опрошено 32 эксперта, представляющих высший (ректоры и проректоры) и средний уровень управления (деканы, заведующие кафедрами, руководители административных подразделений вузов). Метод исследования - качественный анализ. Делается вывод, что в вузах региона преобладает формальный подход к разработке стратегии, что позволяет снизить трансак-ционные издержки на ее разработку. Для большинства вузов типичны следующие проблемы: слабое взаимодействие вузов и региональной власти в вопросах выработки направлений развития региона и их отражения в стратегиях развития вузов; недооценка роли собственно стратегического развития вузов и стратегии как определяющего ее документа; массовый избыточный акцент на показателях Минобрнауки в ущерб иным показателям и интересам ключевых стейкхолдеров; недооценка роли подразделений как субъектов изменений; недостаточное использование в академическом контракте с преподавателем нематериальных стимулов; высокий уровень патерналистских настроений, укорененность социальных статусов, низкая карьерная мобильность персонала. Делается вывод о несогласованности задач развития высшей школы, с одной стороны, и инструментов материального стимулирования персонала вузов - с другой.
REMUNERATION OF PERSONNEL AS A TOOL FOR THE DEVELOPMENT OF UNIVERSITIES IN THE REGION (ON THE EXAMPLE OF OMSK)
T.Yu. Stuken
Dostoevsky Omsk State University (Omsk, Russia)
Article info
Received December 1, 2016
Accepted
December 25, 2016 Keywords
University, development strategy, remuneration, personnel
Acknowledgements
The study was performed with financial support of RFH - regional competition "Russian power will grow with Siberia and the Arctic ocean," 2016 - Omsk region "Financial remuneration of personnel as a tool for strategic development of universities in the region", project No. 16-12-55009
Abstract. The article discusses issues related to the development strategies of the universities located on the territory of the Omsk region, and the use of tools material incentives for their implementation. The study was performed on the materials of expert survey of the representatives of the ten universities in Omsk, including seven state and three private universities. We surveyed a total of 32 experts representing the highest level of management (rectors and vice-rectors), middle management (deans, heads of departments, heads of administrative units). Research method is qualitative analysis. The main conclusions are as follows. The majority of universities use a formal approach to strategy development that allows reducing transaction costs for its development. For most institutions are typical the following problems: the weak interaction of universities and regional authorities in defining development directions of the region and reflecting them in the development strategies of universities; underestimation of the role of proper strategic development of universities; mass excessive emphasis on indicators of the Ministry of education to the detriment of other performance indicators and the interests of key stakeholders; underestimation of the role of departments as agents of change; insufficient use of academic faculty contracts intangible incentives; a high level of paternalistic attitudes, the embeddedness of social status, low career mobility. The author conclude on the inconsistency of the objectives of the development of higher education on the one hand and instruments for remuneration of personnel of universities on the other hand.
© Т.Ю. Стукен, 2017
В современных условиях российская система высшего образования переживает сложный этап трансформации. В числе основных трендов ее развития можно назвать следующие:
- дифференциация вузов, в рамках которой определены несколько групп (Московский и Санкт-Петербургский государственные университеты, национально-исследовательские и федеральные университеты, ведущие университеты, участвующие в программе вхождения в топ-100 мировых вузов, опорные региональные вузы), попадая в которые, вузы получают ряд новых возможностей развития, связанных не только с дополнительными ресурсами, но и с их более высоким статусом и имиджем (далее - вузы с особым статусом);
- активно проводившаяся до недавнего времени реорганизация сети государственных вузов, в том числе путем объединения и присоединения, а также совершенствование механизмов лицензирования, аккредитации, реализации контрольно-надзорных функций;
- изменение образовательных технологий, вызванное целым комплексом причин: массо-визацией высшего образования, переходом от знаниевой к компетентностно-ориентирован-ной модели образования, развитием информационных технологий;
- снижение численности абитуриентов -выпускников школ, усиливающее конкуренцию между вузами за сокращающиеся ресурсы;
- новые принципы финансирования вузов, в том числе установление нормативного подушевого финансирования на одного обучающегося в зависимости от особенностей образовательной программы и ее реализации, конкурсные процедуры распределения ресурсов, перераспределение приема в магистратуру и аспирантуру в пользу ведущих вузов [1; 2].
Сложившиеся условия представляют собой серьезный вызов для региональных вузов, обладающих средними характеристиками по качеству деятельности, к которым можно отнести и вузы Омской области, не занимающие в своем большинстве ведущих позиций в российском образовательном пространстве.
Успешность деятельности большинства таких вузов (и, возможно, само их существование) в будущем во многом определяется тем, насколько быстро они смогут адаптироваться к изменившейся среде, определить свои конкурентные преимущества, занимаемый сегмент рынка образовательных услуг, свое позицио-
нирование в региональном и российском образовательном пространстве. Ситуация осложняется тем, что уже сегодня дефицит квалифицированных кадров является одной из наиболее важных социально-экономических проблем региона. Рост доступности квалифицированных кадров для экономики региона определен Стратегией социально-экономического развития Омской области до 2025 г. в качестве одной из ведущих задач.
Успешная реализация стратегии развития региона требует со стороны вузов разработки собственной стратегии развития и поиска инструментов ее реализации, включая вовлечение персонала вуза в процесс достижения стратегических ориентиров. Особенности влияния процессов, происходящих в академическом сообществе, на поведение персонала вузов представлены в работе Я.И. Кузьминова и М.М. Юд-кевич [3]. Одним из важнейших инструментов решения поставленных задач является система материального вознаграждения труда, нацеленная на результат. Различные аспекты влияния используемых систем оплаты труда на результаты деятельности преподавателей раскрыты в ряде исследований (см., напр.: [4, р. 149; 5, с. 40-52; 6, с. 109]). Согласно исследованиям Н.В. Родиной, российскими вузами используются практики вознаграждения преподавателей, связанные с достижением стратегических задач развития вуза [7, с. 71].
Актуальность изменения систем оплаты труда в вузах отражена в решениях, принятых на уровне государства. После майских указов Президента Российской Федерации 2012 г. был принят ряд важных документов, определяющих порядок перехода на эффективный контракт, составной частью которого должна стать система вознаграждения, нацеленная на успешное развитие вуза1.
Однако в силу высокой инерционности внутриорганизационных процессов, слабости рыночных сигналов, распространенности патерналистских методов принятия решений вузы региона не в полной мере используют имеющиеся возможности управления развитием, что создает риск снижения конкурентоспособности омских вузов в российском образовательном пространстве. Таким образом, проблема исследования заключается в противоречии между объективной необходимостью изменения управления персоналом вузов в части построения и использования ориентированных
на развитие вузов систем материального вознаграждения, с одной стороны, и существованием барьеров, сдерживающих их практическое использование, - с другой.
Цель настоящего исследования - оценка соответствия используемых систем материального вознаграждения в вузах омского региона задачам их стратегического развития, выявление основных рисков и барьеров, сдерживающих использование указанных систем, и разработка рекомендаций по их снижению.
Задачи исследования:
1. Выявить стратегические приоритеты развития вузов региона и роль стратегии в развитии вузов.
2. Оценить роль, предписываемую топ-менеджментом вузов региона системе вознаграждения как инструменту реализации задач развития организации высшего образования.
3. Выявить барьеры и риски, связанные с разработкой и внедрением систем вознаграждения, ориентированных на развитие вуза.
В настоящем исследовании использованы материалы проведенного под руководством автора экспертного опроса представителей 10 вузов, расположенных на территории Омской области (в проведении экспертного опроса также участвовали кандидат экономических наук, доцент Т.А. Лапина и преподаватель О С. Коржова). В данный перечень включены семь государственных и три негосударственных вуза. Всего опрошено 32 эксперта, включая топ-менеджеров вузов (ректор / проректор), руководителей среднего звена - административных и учебных подразделений (декан / директор института / заведующий кафедрой). Перечень должностных позиций был обусловлен необходимостью оценки существующих процессов с различных точек зрения. Для обработки результатов опроса использован качественный анализ.
Рассмотрим основные результаты исследования.
1. Все опрошенные эксперты заявляют о том, что их вузы формулируют стратегические ориентиры развития, однако при этом само отношение вузов к данной работе существенно различается. Как и следовало ожидать, большее внимание стратегии уделяют негосударственные вузы и вузы с особым статусом. Вот два типичных высказывания:
Стратегия у вуза есть, он ведь работает рыночно! Она обсуждается на ученом со-
вете, принимается на пять лет и публикуется. Вуз, у которого нет стратегии, не имеет будущего (негосударственный вуз, высшее звено управления).
Конечно, стратегия есть. Вуз идет в ногу со временем. О тех тенденциях, трендах, которые мы видим в Министерстве образования, в средствах массовой информации даже на уровне деклараций, в вузе говорят серьезно еще задолго до того, как принимаются окончательные решения и объявляются конкурсы. Наш приоритет сейчас - это развитие как регионального вуза с закреплением всего, что касается области и близлежащих регионов с выходом на международный уровень. Ближнее зарубежье в любом случае попадает в сферу наших интересов (государственный вуз с особым статусом, руководитель административного подразделения).
В то же время для ряда других государственных вузов наличие стратегии обусловлено требованиями учредителя и слабо связано с потребностью в изменениях. Отдельные эксперты высказывают серьезные сомнения в качестве стратегического планирования в вузах:
У вузов есть стратегия? Да нет же! Куда вынесет течение! (государственный вуз, высшее звено управления).
В пользу этой точки зрения свидетельствует и то, что стратегия зачастую разрабатывается и принимается формально, без вовлечения заинтересованных лиц, проведения стратегических сессий, широкого обсуждения проектов и прочих рекомендуемых в таких случаях действий. Вот два мнения представителей одного омского вуза:
Стратегия вуза... То, что я смотрел, не особо отличается от предыдущей стратегии. Те же самые положения курсируют из одного документа в другой и далее - в третий. Мы представили предложения, но готов ли вуз их реализовывать, неизвестно. Деканы не участвовали в разработке, не в курсе, как и что там делалось (государственный вуз, руководитель учебного подразделения).
Решения при разработке стратегии принимались кулуарно. Большинство управленцев не имеет к ней никакого отношения и не знает ее. Членам ученого совета все рассылалось за полдня. При разработке стратегии пользовались материалами четырехлетней давности. Этот факт использования старых материалов меня поразил. Нам сказали: «Если что,
то приносите у кого что есть»... Это бумага для галочки, мертворожденная стратегия (государственный вуз, руководитель административного подразделения).
В стратегических ориентирах большинства вузов акцент делается на целевую группу родителей и абитуриентов, но не на проблемы развития региона и взаимодействия с работодателями. Эта ситуация характерна как для негосударственных, так и для государственных вузов и не зависит от учредителя вуза и его профиля деятельности:
Ориентир однозначно идет на профориен-тационную работу. В наших условиях нехватки абитуриентов это важно (негосударственный вуз, руководитель административного подразделения).
Наша основная аудитория - родители и дети (государственный вуз, руководитель учебного подразделения).
Работодатели - это паразиты на системе высшего образования. Они не вкладывают ни копейки в высшее образование... Только забирают и ничего не дают (государственный вуз, руководитель учебного подразделения).
Очевидно, что при таком подходе проблематично ожидать повышения сбалансированности рынка труда и рынка образовательных услуг в регионе, поскольку по-прежнему очевидна разнонаправленность целевых ориентиров вузов и работодателей. Сложившуюся ситуацию вузы объясняют теми условиями, в которые они поставлены, а также позицией региональной власти:
Ситуация в системе высшего образования полна неопределенности. Региональной политики в сфере высшего образования нет... Раньше были планы взаимодействия высшей школы с регионом. Область перестала заниматься вузами... Понятно, что финансирование идет из другого источника, но ведь это субсидии в нашу территорию! Как вы их используете, такой и результат будет... Вот рядом, в Томской области, есть механизм взаимодействия региона с вузами. А наш регион до конца не понимает, что с вузами делать. Куда двигать? Что развивать? Какие перспективы определять? Какие приоритеты? Ничего этого нет (государственный вуз, высшее звено управления).
Статусу города-миллионника научный и вузовский потенциал однозначно не соответствуют. Это отражается и на развитии области, поскольку ключевым фактором роста
становятся инновации... По численности студентов вузов на 10 тыс. населения регион занимает одно из первых мест в стране. Мы ведь работаем не только на регион, но и на северные территории... Региональная власть не понимает, что вузы зарабатывают деньги для области. Сейчас все ищут как заработать, но надо посмотреть и на этот аспект (государственный вуз, высшее звено управления).
2. Роль, предписываемая топ-менеджментом вузов региона системе вознаграждения как инструменту реализации задач развития организации высшего образования, в последнее время повышается. Анализ показывает, что рост значимости систем сводится к двум обстоятельствам:
1) в системы стимулирования вводятся показатели, контролируемые Минобрнауки и учредителем (для отраслевых вузов);
2) показатели, контролируемые Минобр-науки либо учредителем, имеют значительно более высокую значимость по сравнению с другими показателями.
Практики (модели) вознаграждения и приоритеты стимулирования в государственных вузах весьма типичны и практически не зависят от учредителя.
Раньше установка была такая. Заработная плата преподавателей низка, за такие деньги пусть он проводит занятия и все. Но с усложнением требований постепенно изменилось и понимание. Стимулирующие фонды у кафедр были, были призывы распределять деньги с учетом приоритетов, устанавливаемых Министерством, но делали это заведующие «серединка на половинку». Когда же стало понятно, что, не имея, например, показателей по науке, мы не сможем учить магистрантов, это заставило всех развернуться. Сделали рейтинговую систему. Работники уже стали искать варианты, куда лучше направить свои усилия - на работу со студентами, писать монографии или статьи в Scopus... Это очень заметный стимул. Показатели Минобрнауки имеют удельный вес в 4-5 раз выше остальных (государственный вуз, высшее звено управления).
Эксперт другого государственного вуза описывает схожую ситуацию:
Для стимулирования у нас используют разные таблицы. В одних - требования Минобрнауки, там балл имеет вес в 2-2,5 раза выше по сравнению с другими баллами, важными для
вуза, например баллами за кураторство. Вторая группа баллов - это мелкие суммы, но ведь «курочка по зернышку ». (государственный вуз, руководитель учебного подразделения).
Несмотря на различия в стратегиях, по факту системы стимулирования содержат схожий перечень показателей. Различия определяются не столько стратегическими приоритетами вузов, сколько финансовыми возможностями и традициями коллективов. Некоторые из экспертов отмечали, что заработная плата лучших по показателям деятельности научно-педагогических работников составляет 100150 тыс. руб. и выше, она в несколько раз превышает среднюю по вузу. В других же вузах различие установилось на уровне 5-6 тыс. руб. в месяц. При этом, по мнению большинства опрошенных, разрыв между лучшими и худшими работниками должен составлять минимум 1,5-2 раза.
Обеспокоенность руководителей среднего звена в государственных вузах вызывает то, что традиционные и важные для вузов показатели деятельности перестают стимулироваться либо оплачиваются в крайне низком объеме только лишь потому, что эти показатели не контролируются Минобрнауки России и учредителем. К числу таких показателей относится, в частности, качество учебной и учебно-методической работы, научно-исследовательская работа студентов, в ряде случаев - взаимодействие с работодателями и другие важные направления деятельности. Вот типичные высказывания экспертов:
У нас учебно-методическая работа никак не оплачивается. Только административный ресурс. И качество получаем соответствующее (государственный вуз, руководитель административного подразделения).
Особо учебная работа не стимулируется - нет отдельных баллов, хотя раньше было, например, за подготовку студентов на конкурс. Потому что Минобрнауки не требует... Это большая ошибка! А потом разбираются, почему много человек не дошли до диплома, много двоек и т. д. (государственный вуз, руководитель учебного подразделения).
Если к преподавателю рвутся на занятия, он дает хорошие остаточные знания, но ничего не пишет, он что, плохой преподаватель? Надо научиться оценивать преподавание. Обратная связь со студентами должна быть. Но у нас этого нет (государственный
вуз, руководитель административного подразделения).
Существуют серьезные противоречия в восприятии систем стимулирования между руководителями высшего и среднего звена. Если первые в целом позитивно оценивают происходящие изменения, то вторые настроены более критично:
Наша система оплаты труда основана на баллах. Зачастую «цена» какого-то мероприятия не соотносится с той пользой, которую это мероприятие приносит для вуза. Действует система ежеквартальных премий. Они учитывают все виды деятельности, но показатели далеки от совершенства... Если говорить о премировании по результатам научной деятельности, то стимулируется не качество статей (Web of Science, Scopus, ВАК), а их количество (государственный вуз, руководитель учебного подразделения).
Специфика нашей отрасли научного знания в том, что мы в Scopus не нужны, а за такие публикации дается много баллов (государственный вуз, руководитель учебного подразделения).
Один из экспертов указывает на причину существования данных противоречий - высокую степень централизации принятия решений при отсутствии обратной связи:
Есть издательство «Lambert», которое уже нигде не считается. Наш работник печатает там свою диссертацию, получает баллы и надбавку. За что? Ни за что. За песок. Главное, чтобы при начислении баллов была бы возможность коррекции со стороны руководителя. Публичность никто не отменял, у нас академическая среда. Нужна эффективная обратная связь (государственный вуз, руководитель учебного подразделения).
Результаты изменения систем стимулирования в вузах вызывают серьезные опасения у многих представителей учебных подразделений в связи с предстоящим введением эффективного контракта, когда роль оценки результатов деятельности персонала значительно возрастет:
Эффективный контракт стандартизирован. За что-то будут платить, за что-то -нет. А для кафедры может быть важнее то, за что не платят. Эффективный контракт должен быть комплексным. Я боюсь его внедрения (государственный вуз, руководитель учебного подразделения).
Таким образом, по результатам опроса фиксируется использование вузами систем стимулирования, разработанных администрацией вуза без широкого участия заинтересованных субъектов, которые содержат высокий риск оппортунистического поведения со стороны работников, поскольку не содержат продуманных механизмов эффективной защиты от него.
Модели принятия решений о материальном стимулировании персонала можно дифференцировать по нескольким основаниям.
Во-первых, использование широкого круга показателей деятельности либо узкого круга приоритетных показателей. Здесь омские вузы в своем большинстве отражают ситуацию, сложившуюся в российской высшей школе еще в 1990-е гг. Учитывая многообразие параметров деятельности, они пошли по пути разработки систем материального стимулирования с большим количеством показателей и на их основе -использования рейтинговых методов оценки и вознаграждения:
Всего у нас показателей около сотни. Кто-то не может публиковаться, кому-то надо вести и воспитательную работу, и профориентацию (государственный вуз, высшее звено управления).
У нас существует специальный рейтинг. При разработке мы пытались как-то ограничить перечень показателей, но пока не получилось (негосударственный вуз, руководитель административного подразделения).
Специалисты в области стимулирования труда отмечают, что широкий перечень показателей стимулирования не позволяет выделить действительно приоритетные направления деятельности, приводит к распылению ресурсов и невозможности использовать инструменты материального стимулирования для решения приоритетных задач организации. Частичным решением этой проблемы стало значительное повышение значимости приоритетных показателей. Но остается проблема набора баллов за счет многих мелких результатов.
Зачем ему писать серьезную статью, которая проходит процедуру рецензирования, требует перевода на английский язык, готовится к изданию год и более, когда можно «наштамповать» десяток тезисов и получить те же деньги? (государственный вуз, руководитель учебного подразделения).
Во-вторых, периодичность подведения итогов. В большинстве вузов она ежегодная,
хотя встречаются и более короткие периоды. Столь высокая гибкость системы стимулирования позволяет оперативно подстраиваться под требования Министерства, но не дает возможности работникам понять и учесть требования системы в своей деятельности, поскольку требования меняются быстрее, чем период получения результата (написание статьи в высокорейтинговом журнале, выполнение хоздоговорных и научных работ, подготовка учебного пособия и пр.).
У нас действует система ежеквартальных премий. Каждый работник ежеквартально подает отчет о своей деятельности, на основе которого определяется размер премии. Каждый квартал ценность того или иного вида деятельности пересматривается (государственный вуз, высшее звено управления).
В-третьих, стимулирующие выплаты осуществляются как равномерно, посредством установления разовой премии (надбавки), так и ежемесячно в течение года. В последнем случае администрация обеспечивает более равномерное использование средств, однако это приводит к существенному снижению эффекта от стимулирования, поскольку размер разовой выплаты, например в 30-40 тыс. руб., заменяется ежемесячными суммами в 2,5-3,3 тыс. руб. в месяц, являющимися часто более низкими, чем порог ощутимости работника.
В-четвертых, механизмы принятия решений о выплатах различаются как по формам собственности вузов, так и внутри них.
Наиболее жесткими и централизованными механизмы принятия решений являются в негосударственных вузах.
Решения принимаются ректором жестко. Существует близкий круг, с которым советуются. Видимо, для частного вуза так и надо (негосударственный вуз, руководитель учебного подразделения).
При принятии решений накладывает отпечаток форма собственности. Решения более оперативные по сравнению с государственными вузами... Заполняет представление заведующий кафедрой, согласует проректор и далее -ректор (негосударственный вуз, руководитель административного подразделения).
Представители всех государственных вузов отмечают либо высокую степень централизации принятия решений по материальному стимулированию персонала, либо тенденцию ее усиления. При этом руководители структурных под-
разделений аргументируют необходимость наличия хотя бы небольшой части средств у факультетов и кафедр:
Надо ли поощрять за высокие результаты в учебной работе? Это должно быть отдано на откуп кафедрам. Их роль должна быть решающей в этом вопросе. Надо увеличивать их долю (государственный вуз, руководитель учебного подразделения).
Регулярно на совете факультета договариваемся о распределяемых суммах. Мы стимулируем организационную работу, например олимпиады. Так делаем потому, что вуз это не оценивает (государственный вуз, руководитель учебного подразделения).
Незначительные суммы, которые выделяются подразделениям, заставляют руководителей соответствующих подразделений принимать взвешенные решения об их использовании:
Раньше «размазывали» на всех, но получается очень тоненько и большой роли не играет... Сейчас стараюсь концентрировать деньги... Можно провести аналогию с образовательными программами. Если вкладываться в перспективы, можно получить отдачу (государственный вуз, руководитель административного подразделения).
При решении вопросов о материальном стимулировании персонала в вузах принимаются во внимание не только показатели результативности, но и различные социальные аспекты, которые учитываются чаще тогда, когда решение о выплатах принимается децентрализованно, непосредственным руководителем.
У нас свой алгоритм распределения. Если человек уже не так нужен, но он много сделал в свое время, мы продолжаем его поддерживать. Поддерживаем и молодежь, ведь несопоставимы наши выплаты и те, которые они будут иметь гарантированно в любой омской компании нашего профиля (государственный вуз, руководитель административного подразделения).
Я одной [работнице] 15 тыс. плачу, другой - 20 тыс., третьей - 25 к отпускным. В обычный месяц - примерно в два раза меньше, по 8 тыс. И это дополнительно, помимо всяких рейтингов (государственный вуз, руководитель учебного подразделения).
Характерным случаем социальной поддержки является и сохранение в учебных подразделениях дополнительных ставок, не обеспеченных учебной нагрузкой, за счет выделенных подразделению ресурсов:
Мы много потеряли в контингенте и в нагрузке, компенсировали ставки из ресурсов, выделенных на факультет. Если ситуация не изменится, в принципе ресурсы деканата могут быть направлены на формирование ставок и в дальнейшем (государственный вуз, руководитель учебного подразделения).
Подобная позиция за редким исключением не свойственна для топ-менеджмента вузов. Сокращение учебной нагрузки на ставку представители высшего руководства склонны увязывать только с дополнительной научной, организационной, учебно-методической и иной работой.
Нагрузка распределяется кафедрой. Есть средние нормы, но можно немного варьировать. Нагрузка - под 800 часов. Одному увеличим нагрузку, другому - снизим, пусть пишет статью. Кафедра должна договариваться, чтобы решить проблемы (государственный вуз, топ-менеджмент).
К незарплатным механизмам стимулирования персонала в последнее время вузы прибегают достаточно часто. Практика заключения срочных трудовых договоров на срок менее пяти лет сегодня характерна не только для негосударственных, но и для большинства государственных вузов, работающих на территории региона, хотя аргументация тех и других несколько отличается:
Наше отличие от государственных вузов в том, что у них в центре находится преподаватель, а у нас - студент. Отсюда - избрание на более короткий срок. Иногда приходится менять преподавателя, если приходит работник с более высоким качеством работы. Мы ведь боремся за каждого студента, заставляем его учиться. И родители отслеживают ситуацию (негосударственный вуз, высшее звено управления).
Конкурсы мы стали проводить на один или два года, поскольку идут большие изменения в наборе и в учебной нагрузке. Эти вопросы рассматривает комиссия и выносит решение. Основной критерий - не возраст, а результат и потенциал. Бывают ситуации, что преподаватель не проходит по конкурсу. Был случай, когда на одно место было три заявления. Было понятно, что на кафедре не будет нагрузки (государственный вуз, топ-менеджмент).
Расширение практики заключения срочных трудовых договоров на 1-2 года не может быть оценено однозначно. В одних случаях
такая ситуация может выступать для преподавателя стимулом к активизации трудовой деятельности, а в других - стать отправной точкой к поиску нового рабочего места (см., напр.: [8; 9]).
Складывающиеся подходы в стимулировании персонала вузов во многом подрывают традиционные нормы академической среды и в долгосрочном периоде способны оказать негативное влияние на качество образования. Как отмечает В. Вольчик, «академические свободы, преемственность научных школ, преподавательское или профессорское сообщество не являются пустыми понятиями, от них во многом зависит часто упоминаемая в средствах массовой информации "эффективность расходования бюджетных средств в сфере образования"» [10, с. 99]. В результате создаются условия для негативного отбора преподавателей, когда независимые преподаватели-исследователи замещаются работниками, лояльными к администрации вуза, формально и четко выполняющими ее указания [11, с. 79].
Обобщая мнения экспертов, можно выделить основные барьеры развития вузов и материального стимулирования как инструмента реализации изменений:
- слабое взаимодействие вузов и региональной власти, региональных сообществ в вопросах выработки направлений развития региона и их отражения в стратегиях развития вузов;
- недооценка роли собственно стратегического развития вузов и стратегии как определяющего ее документа (формально разработанная и утвержденная стратегия позволяет соответствовать требованиям учредителя и рассматривается как дополнительные трансакци-онные издержки, связанные с ведением образовательной деятельности, но не содержит ориентиров развития, на которые следует сосредоточить ресурсы для повышения собственной конкурентоспособности);
- массовый избыточный акцент на показателях Минобрнауки в ущерб иным показателям и интересам ключевых стейкхолдеров, включая интересы и стейкхолдеров региона -такая структура контракта с преподавателем хотя и способствует достижению формальных контролируемых показателей, но не решает задач развития вуза и региона;
- ресурсные ограничения, в том числе и на уровне подразделений: анализ показывает необходимость сочетания централизации и децентрализации при осуществлении стимулирования, однако порядок и направления использования ресурсов в подразделениях должны быть определены централизованно;
- слабая обратная связь либо ее отсутствие при принятии решений в области материального стимулирования персонала, что приводит к непониманию персоналом вуза задач развития и приоритетов деятельности, противоречиям между высшим и средним звеном управления в понимании задач развития, к установлению показателей, не всегда соответствующих задачам развития вузов, ликвидации показателей, имеющих важное значение, но не контролируемых учредителем;
- слабое использование в академическом контракте с преподавателем нематериальных стимулов, за исключением сокращения продолжительности контрактов, влияние которого на результаты деятельности крайне неоднозначно, как результат - риск снижения вовлеченности и лояльности персонала в условиях серьезных ресурсных ограничений;
- высокий уровень патерналистских настроений, укорененность социальных статусов, низкая карьерная мобильность персонала.
В сложившейся ситуации проблематично вести речь о достаточной согласованности задач развития высшей школы, с одной стороны, и инструментов материального стимулирования персонала вузов - с другой.
Таким образом, ответ на вызовы системы высшего образования региона предполагает качественное изменение принципов взаимодействия вузов и региона, изменение понимания механизмов и принципов развития вузов, вовлечение персонала в разработку и реализацию стратегии развития вузов.
Примечание
1 Указ Президента РФ от 7 мая 2012 г. № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики»; «Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 20122018 годы (утв. распоряжением Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. № 2190-р); Рекомендации по оформлению трудовых отношений с работником государственного (муниципального) учреждения при введении эффективного контракта (утв. приказом Минтруда России от 26 апреля 2013 г. № 167н).
Литература
1. Модернизация российского образования: вызовы нового десятилетия / В. Галкин и др. -М. : Изд. дом «Дело» РАНХиГС, 2016. - 104 с.
2. Барбер М., Доннелли К., Ризви С. Накануне схода лавины. Высшее образование и грядущая революция // Вопросы образования. - 2013. - № 3. - С. 152-229.
3. Kouzminov Y., Yudkevich M. Academic Freedom and University Standards for Teaching and Research : Working paper WP10/2007/01. - Moscow : State University - Higher School of Economics, 2007. - 20 p.
4. Teicbler U. Academic Staff in Germany: Per Aspera Ad Astra? // The Chaning Academic Profession in International Comparative and Quantitative Rerspective : International Seminar Reports 12 / ed. by Research Institute for Higher Education. - Hirosima University, 2008. - P. 131-152.
5. Левитт С., Дабнер С. Фрикоэкономика. - М. : Манн, Иванов, Фербер, 2011. - 272 с.
6. Андрущак Г., Кузьминов Я., Юдкевич М. Меняющаяся реальность: российское высшее образование и академическая профессия // Будущее высшего образования и академическая профессия: страны БРИК и США / под ред. Ф. Альбаха и др. - М. : НИУ ВШЭ, 2013. - С. 79-122.
7. Родина Н. В. За что платят преподавателям вузов: анализ положений об оплате труда // Высшее образование в России. - 2015. - № 7. - С. 68-74.
8. Бесс Дж. Л. Контракты, бюрократия и мотивация преподавателей: возможные эффекты отсутствия постоянного найма // Контракты в академическом мире / сост. и науч. ред. М. М. Юдкевич. - М. : НИУ ВШЭ, 2011. - С. 57-91.
9. Макферсон М. С., Шапиро М. О. Проблемы контрактов постоянного найма в высшем образовании // Контракты в академическом мире / сост. и науч. ред. М. М. Юдкевич. - М. : НИУ ВШЭ, 2011. - С. 31-57.
10. Вольчик В. В. Реформирование российской системы высшего образования: роль мифов и институтов // Terra Economicus. - 2013. - № 2. - С. 94-103.
11. Курбатова М. В. Реформа высшего образования как институциональный проект российской бюрократии: содержание и последствия // Мир России. - 2016. - Т. 25. - № 4. - С. 59-86.
References
1. Galkin V., Zueva D., Volkov A., Klimov A., Konanchuk D., Mrdulyash P. Modernizatsiya ros-siiskogo obrazovaniya: vyzovy novogo desyatiletiya [Modernization of Russian education: challenges of the new decade], Moscow, RANEPA publ., 2016, 104 p.
2. Barber M., Donnelly K., Rizvi S. An Avalanche Is Coming. Higher Education and the Revolution Ahead. Educational Studies. Moscow, 2013, no. 3, pp. 152-229. (in Russian).
3. Kouzminov Y., Yudkevich M. Academic Freedom and University Standards for Teaching and Research, Working paper WP10/2007/01, Moscow, HSE publ., 2007, 20 p.
4. Teicbler U. Academic Staff in Germany: Per Aspera Ad Astra? The Chaning Academic Profession in International Cjmparative and Quantitative Rerspective, International Seminar Reports 12, ed. by Research Institute for Higher Education, Hirosima University, 2008, pp. 131-152.
5. Levitt St., Dubner St. Freaconomics, Moscow, Mann, Ivanov & Ferber publ., 2011, 272 p. (in Russian).
6. Andrushchak G., Kuz'minov Ya., Yudkevich M. Menyayushchayasya real'nost': rossiiskoe vys-shee obrazovanie i akademicheskaya professiya [Changing reality: Russian higher education and academic profession]. Al'bakh F. et al. (Eds.) Budushchee vysshego obrazovaniya i akademicheskaya professiya: strany BRIK i SShA [The Global Future of Higher Education and the Academic Profession: The BRICs and the United States]. Moscow, HSE publ., 2013, pp. 79-122.
7. Rodina N.V. What Lecturers Are Paid for: an Analysis of Universities' Legislative Acts. Higher Education in Russia, 2015, no. 7, pp. 68-74. (in Russian).
8. Bess G.L. Kontrakty, byurokratiya i motivatsiya prepodavatelei: vozmozhnye effekty otsutstviya postoyannogo naima [Contracts, bureaucracy, and the motivation of teachers: possible effects of the lack of permanent employment]. Yudkevich M.M. (Comp. & Ed.) Kontrakty v akademicheskom mire [Contracts in the academic world], Moscow, HSE publ., 2011, pp. 57-91.
9. Makferson M.S., Shapiro M.O. Problemy kontraktov postoyannogo naima v vysshem obrazo-vanii [The problem of permanent employment contracts in higher education]. Yudkevich M.M. (Comp. & Ed.) Kontrakty v akademicheskom mire [Contracts in the academic world], Moscow, HSE publ., 2011, pp. 31-57.
10. Volchik V.V. Reformation of the Russian higher education system: the role of myths and institutions. Terra Economicus, 2013, no. 2, pp. 94-103. (in Russian).
11. Kurbatova M. Higher Education Reform as an Institutional Project of the Russian Bureaucracy: the Content and the Outcomes. Universe of Russia, 2016, Vol. 25, no. 4, pp. 59-86. (in Russian).
Сведения об авторе
Стукен Татьяна Юрьевна - д-р экон. наук, профессор кафедры экономики и социологии труда Адрес для корреспонденции: 644077, Россия, Омск, пр. Мира, 55а E-mail: Stuken@mail.ru
Для цитирования
Стукен Т. Ю. Вознаграждение персонала как инструмент развития вузов региона (на примере г. Омска) // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». 2017. № 1 (57). С. 205-214.
About the author
Stuken Tatiana Yurievna - Doctor of Economic sciences, Professor of the Department of Economics and Sociology of Labor
Postal address: 55a, Mira pr., Omsk, 644077, Russia E-mail: Stuken@mail.ru
For citations
Stuken T.Yu. Remuneration of personnel as a tool for the development of universities in the region (on the example of Omsk). Herald of Omsk University. Series "Economics", 2017, no. 1 (57), pp. 205-214. (in Russian).
