CC BY
36
тервьюирования участников экономической деятельности, позволяет получить наиболее комплексную оценку уровня социально-экономического развития региона. Однако для выявления сбалансированности региональной социально-экономической системы необходимо проанализировать ряд показателей, характеризующих соотношение региональных потребностей в ресурсах и параметры обеспеченности региона необходимой ресурсной базой. В качестве таких показателей следует выделить:
- покрытие потребности региона в финансировании;
- покрытие потребности региона в финансировании за счет собственных ресурсов;
- покрытие потребности региона в трудовых ресурсах;
- покрытие потребности региона в трудовых ресурсах за счет собственных ресурсов;
- средний коэффициент использования основных производственных фондов по отраслям;
- покрытие потребности региона в продуктах питания за счет собственных ресурсов;
- покрытие потребности региона в товарах народного потребления;
- покрытие потребности региона в энергии за счет собственных источников;
- покрытие потребности региона в полезных ископаемых за счет собственных ресурсов.
Анализ этих показателей не только позволит выявить степень сбалансированности региональной экономики, но даст возможность сформировать целевые показатели для программы развития региона.
УДК 657.1
ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ
Г.Л.Лемещенко1, Е.В.Ломоносова2
Тихоокеанский государственный экономический университет, 690091, г. Владивосток, Океанский проспект, 19.
Рассматривается практика применения контроллинга на предприятиях розничной торговли и возможности руководства предприятия осуществлять систематический контроль, отслеживать ход выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы. Табл. 5. Библиогр. 5 назв.
Ключевые слова: управленческий учет; контроллинг; прямые расходы; маржинальный доход; оборот продаж; эффективность; рентабельность.
RESOURCES TO APPLY CONTROLLING AT RETAIL TRADE ENTERPRISES G.L. Lemeschenko, E.V. Lomonosova
Pacific State Economical University, 19 Okeansky Av., Vladivostok, 690091
The authors consider the practice of controlling application at retail trade enterprises and opportunities for the enterprise management to perform systematic monitoring, control the progress of the set tasks with the simultaneous work correction.
5 tables. 5 sources.
Key words: management accounting; controlling; direct costs; marginal profit; sales turnover; efficiency; profitability.
Практика применения контроллинга на предприятиях розничной торговли свидетельствует о расширении возможности руководства предприятия осуществлять систематический контроль, отслеживать ход выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы. Контроллинг для предприятия, занимающегося розничной торговлей, должен, по мнению авторов [4], решать следующие задачи:
• давать возможность руководителю получать информацию о доходах и расходах предприятия как можно более оперативно;
• предоставлять данные, детализированные по структурным подразделениям;
• обеспечивать возможность анализа полученной информации как в целом по предприятию, так и в разрезе структурных подразделений (торговых точек);
• принимать решение о целесообразности функционирования той или иной торговой точки;
• давать возможность планировать доходы и расходы путем составления краткосрочных и долгосрочных бюджетов.
При этом новая система управленческого учета должна быть как можно более простой и наглядной и отнимать у бухгалтера предприятия как можно меньше времени на ее составление [3].
Рассмотрим возможности внедрения контроллинга на примере предприятия розничной торговли Приморского края. Введем следующие условия:
• предприятие имеет две торговые точки;
• закупка товара производится на оптовой базе, потом товар развозится по торговым точкам;
1Лемещенко Галина Леонидовна, кандидат экономических наук, доцент, тел.: (4232) 406573, e-mail: [email protected] Lemeschenko Galina Leonidovna, Candidate of Economics, associate professor, tel.: (4232) 406573, e-mail: [email protected]
2Ломоносова Елена Владимировна, старший преподаватель, тел.: (4232) 406573, e-mail: [email protected] Lomonosova Elena Vladimirovna, senior lecturer, tel.: (4232) 406573, e-mail: [email protected]
• издержками обращения для предприятия являются следующие расходы: заработная плата продавцов и администрации, содержание помещений, арендная плата, амортизация собственных зданий и торгового оборудования, затраты на охрану, обслуживание контрольно-кассовой техники (ККТ), транспорт-
Состав прямых расходов предприятия
Для этого мы предлагаем произвести группировку издержек обращения, разделив их на прямые (они обеспечивают функционирование торговой точки) и косвенные (расходы на управление предприятием).
Состав прямых расходов применительно к нашему предприятию представлен в табл. 1.
Таблица 1
Показатель Расшифровка
1. Заработная плата работников Зарплата рядовых продавцов, грузчиков и т.п. (критерий отнесения - возможность распределить на конкретную торговую точку)
2. Затраты на содержание производственных помещений (торговые точки) без арендной платы Коммунальные платежи за использование помещений
3. Арендная плата Если под торговую точку используется не собственное помещение, а арендованное
4. Транспортные расходы Затраты на ГСМ для транспортного обслуживания отдельной торговой точки, если она находится на периферии
5. Амортизационные отчисления Амортизация имущества торговой точки: самого здания, прилавков, холодильников и т.п.
6. Налог на вмененный доход Затраты на налогообложение осуществляются по каждой торговой точке отдельно, и с закрытием или открытием новой торговой точки соответственно снижаются или увеличиваются затраты на уплату ЕНВД (в Приморском крае база для ЕНВД - площадь торгового зала)
7. Текущий ремонт и прочие расходы Расходы собственно на ремонт и прочие мелкие расходы
ные расходы, включающие затраты на ГСМ и обслуживание. Но основные расходы предприятие несет по закупке товаров;
• налогообложение предприятия предельно упрощено, т.к. оно облагается единым налогом на вмененный доход (в Приморском крае базой для расчета этого налога для предприятий розничной торговли является площадь торгового зала).
Для составления новой формы отчетности нами была взята за основу система, предлагаемая немецким специалистом А. Дайле в [1]. Следуя рекомендациям автора, мы учли особенности, характерные для российского торгового предприятия.
Для решения поставленных задач на предприятии необходимо организовать систему двухуровневой отчетности. Первый уровень представлен составом показателей в целом по предприятию. Принципы формирования показателей второго уровня отчетности могут строиться исходя из трех признаков:
• по продукции и группам продукции;
• по клиентам (покупателям) и группам клиентов;
• по сферам ответственности внутри предприятия.
Применительно к практике предприятия розничной торговли в Приморском крае составление отчетности по продукции (товарам) потребовало бы чрезвычайно больших затрат труда, по покупателям - просто нереально. Нам представляется, что наиболее целесообразно составлять отчетность второго уровня по признаку «сферы ответственности внутри предприятия», т.е. по торговым точкам.
К косвенным расходам будут отнесены: зарплата администрации, проценты по банковскому кредиту, а также расходы на содержание офисных помещений и прочие.
Конечным результатом деятельности каждой торговой точки является прибыль от продаж, которая рассчитывается по следующей формуле [5]: П = ОП - С - ПР - КР, где П - прибыль торговой точки; ОП - оборот с продаж; С - себестоимость товаров; ПР - прямые расходы; КР - косвенные расходы.
Косвенные расходы предприятия распределяются по торговым точкам пропорционально выбранной базе распределения - например, оборот торговой точки. Такое распределение косвенных расходов приводит к завышенным или заниженным ценам, а следовательно, к неправильному определению доли каждой торговой точки в суммарной прибыли предприятия. Товары с более высоким объемом продаж дотируют товары с меньшим объемом продаж, поскольку на них распределяется большая доля косвенных расходов.
Для анализа результата от продаж каждой торговой точки введем показатель «маржинальный доход». Он рассчитывается по следующей формуле[5]: МД = ОП - С - ПР, где МД - маржинальный доход; ОП - оборот продаж; С - себестоимость продаж; ПР - прямые расходы.
Этот показатель можно рассчитывать как в целом по предприятию, так и по структурным подразделени-
ям - торговым точкам. Маржинальный доход торговой точки меняется в зависимости от колебаний объема продаж и служит для того, чтобы покрывать косвенные расходы предприятия. При этом получение прибыли от продаж возможно только после полного покрытия косвенных расходов.
Маржинальный доход свидетельствует об эффективности функционирования торговой точки и целесообразности ее дальнейшего существования.
Другим показателем эффективности функционирования подразделений одного предприятия (торговых точек) является рентабельность торговой точки, рассчитанная исходя из показателя «маржинальный доход»:
Р = МДх100 %, ОП
где Р - рентабельность торговой точки;
МД - маржинальный доход;
ОП - оборот продаж.
В отличие от абсолютного показателя (маржинального дохода), рентабельность торговой точки -относительный показатель, характеризующий степень доходности структурного подразделения (торговой точки). Рентабельность торговой точки показывает, размер маржинального дохода приходится на 1 рубль оборота продаж. Уменьшение этого показателя свидетельствует о снижении спроса на проданные товары.
Следует отметить, что характеристика показателей «маржинальный доход» и «рентабельность торговой точки» не будет объективной, если не рассматривать их динамику.Руководитель должен видеть не только размер показателей за месяц, но и общее по-
ложение дел за истекший период года. Нельзя принимать принципиальные решения по данным одного месяца, для этого необходимо изучить данные хотя бы за квартал.
Для расчета эффективности функционирования торговых точек произведем группировку показателей деятельности предприятия за IV квартал 2008 г. (табл.2).
Данные табл. 2 можно использовать для сравнения экономической эффективности деятельности различных торговых точек предприятия, а также для решения вопроса о целесообразности их функционирования.
Для большей наглядности представим данные по показателю «маржинальный доход» в разрезе торговых точек за IV квартал 2008 г. отдельно (табл. 3).
Итоговые значения показателя за квартал свидетельствуют о том, что маржинальный доход торговой точки 1 на 12 тыс. руб. больше аналогичного показателя торговой точки 2. Однако при анализе динамики этого показателя становится очевидным, что на торговой точке 1 наблюдается стабильное снижение маржинального дохода, в то время как доход на торговой точке 2 постоянно растет (табл. 3).
Если руководствоваться только итоговыми данными за квартал, не рассматривая динамику маржинального дохода, можно принять неверное решение о целесообразности дальнейшего функционирования торговой точки 2. Поэтому необходимо использовать другой показатель, которым является рентабельность торговой точки (табл. 4).
Таблица 2
Показатели деятельности предприятия в разрезе структурных подразделений за IV квартал __2008 г., тыс. руб.__
Показатель В целом по предприятию Торговая точка 1 Торговая точка 2
Октябрь Ноябрь Декабрь Квартал Октябрь Ноябрь Декабрь Квартал Октябрь Ноябрь Декабрь Квартал
1. Оборот продаж (без НДС) 810,00 800,00 815,00 2 425,00 415,00 410,00 415,00 1 240,00 395,00 390,00 400,00 1 185,00
2. Стоимость реализованных товаров 400,00 390,00 400,00 1 190,00 200,00 210,00 215,00 625,00 200,00 180,00 185,00 565,00
3. Реализованная торговая наценка (строка1-строка2) 410,00 410,00 415,00 1 235,00 215,00 200,00 200,00 615,00 195,00 210,00 215,00 620,00
4. Заработная плата работников 85,00 91,00 92,00 268,00 45,00 46,00 47,00 138,00 40,00 45,00 45,00 130,00
5. Затраты на содержание производственных помещений (торговые точки) без арендной платы 37,00 39,00 40,00 116,00 20,00 19,00 19,00 58,00 17,00 20,00 21,00 58,00
6. Арендная плата 30,00 30,00 30,00 90,00 30,00 30,00 30,00 90,00 0,00 0,00 0,00 0,00
7. Транспортные расходы 30,00 31,00 30,00 91,00 16,00 15,00 15,00 46,00 14,00 16,00 15,00 45,00
8. Амортизационные отчисления 75,00 75,00 75,00 225,00 20,00 20,00 20,00 60,00 55,00 55,00 55,00 165,00
9. Единый налог на вмененный доход 16,00 16,00 16,00 48,00 9,00 9,00 9,00 27,00 7,00 7,00 7,00 21,00
10. Текущий ремонт и прочие расходы 25,00 28,00 28,00 81,00 10,00 11,00 11,00 32,00 15,00 17,00 17,00 49,00
11. Итого прямые расходы (сумма строк 4-10) 298,00 310,00 311,00 919,00 150,00 150,00 151,00 451,00 148,00 160,00 160,00 468,00
12. Маржинальный доход (строка1-строка 2-строка 11) 112,00 100,00 104,00 316,00 65,00 50,00 49,00 164,00 47,00 50,00 55,00 152,00
13. Косвенные расходы (расходы на управление предприятием) 60,00 60,00 60,00 180,00
14. Прибыль (строка 12 -строка 13) 52,00 40,00 44,00 136,00
Таблица 3
Значения показателя «Маржинальный доход» по торговым точкам за IVквартал 2008 г.
Показатель Маржинальный доход, тыс.руб. Коэффициент роста
Октябрь Ноябрь Декабрь Итого Ноябрь Декабрь
1 2 3 4 5 6 (3/2) 7 (4/3)
1. Торговая точка 1 65 50 49 164 0,77 0,98
2. Торговая точка 2 47 50 55 152 1,06 1,10
3. Итого 112 100 104 316 - -
4. Разница (строка 1-строка 2) 18 0 -6 12 - -
Таблица 4
Расчет рентабельности торговых точек за IV квартал 2008 г., % _
Показатель Октябрь Ноябрь Декабрь В целом по кварталу
Торговая точка 1 1. Оборот продаж, тыс. руб. 415,0 410,0 415,0 1240,0
2. Маржинальный доход, тыс. руб. 65,0 50,0 49,0 164,0
3. Рентабельность торговой точки 1, % (строка 2*100%/строка 1) 15,7 12,2 11,8 13,2
Торговая точка 2 4. Оборот продаж, тыс. руб. 395,0 390,0 400,0 1185,0
5. Маржинальный доход, тыс. руб. 47,0 50,0 55,0 152,0
6. Рентабельность торговой точки 2, % (строка 5*100%/строка 4) 11,9 12,8 13,8 12,8
Данные табл. 4 свидетельствуют о снижении рентабельности торговой точки 1. Кроме того, при одинаковом значении показателя «маржинальный доход» в ноябре (50 тыс. руб.) рентабельность торговой точки 2 выше, чем рентабельность торговой точки 1 (12,8 и 12,2% соответственно).
При составлении бюджета продаж на I квартал 2009 г. руководителю необходимо принять решения, которые позволят в следующем отчетном периоде сохранить рост маржинального дохода на торговой точке 2 и провести мероприятия, которые приведут к улучшению ситуации на торговой точке 1.
В I квартале 2009 г. планируется сохранить рост маржинального дохода по торговой точке 2 на том же уровне, что и в IV квартале 2008 г. Он должен составить 57 тыс. руб. в январе, 58 тыс. руб. в феврале и 61 тыс. руб. в марте. При этом планируется, что через два месяца персонал организации обеспечит рост маржинального дохода на первой торговой точке. Здесь этот показатель должен составить 50 тыс. руб. в январе, 50 тыс. руб. в феврале и 51 тыс. руб. в марте. Рентабельность продаж на первой торговой точке
также должна увеличиться и составить 12,2% в марте 2009 г., т.е. выйти на уровень ноября 2008 г.
Следует отметить, что внедрение системы контроллинга на предприятии сопровождается появлением новых задач, для решения которых требуются исполнители. Система должна функционировать на предприятии постоянно, и, следовательно, необходима организационная единица, которая возьмет на себя реализацию этих функций. Вновь созданный отдел для ее поддержки должен находиться в подчинении руководителя. Не важно, как будет называться это подразделение, - отдел стратегического развития, служба контроллинга, информационно-аналитический отдел и т.п., но его сотрудники (контроллеры) должны владеть методами системного анализа в приложении к какой-либо предметной области.
Однако при внедрении системы контроллинга руководитель предприятия может столкнуться с некоторыми препятствиями. Плюсы и минусы при внедрении системы контроллинга на предприятии приведены в табл. 5.
Таблица 5
Факторы, способствующие и препятствующие внедрению контроллинга [2]_
Фактор, влияющий на скорость внедрения нововведений Преимущества контроллинга Недостатки контроллинга
Эффект от внедрения: экономический; социальный Повышение прибыльности и гибкости предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах; Новая возможность быстрого продвижения по службе вследствие создания отдела контроллинга (повышение статуса) Несовершенство существующих методов анализа; Угроза статусу групп (бухгалтерии, планового отдела и т.п.) и лиц (начальников соответствующих отделов)
Совместимость: с корпоративной культурой; с методами информационного обеспечения управления Зависит от предприятия В среднем невысокая совместимость с корпоративной культурой; Низкая совместимость с традиционными системами информационного обеспечения
Сложность нововведения Простота моделей Усложнение по сравнению с традиционными методиками; необходимость дополнительного обучения персонала
Делимость нововведения, возможность проведения эксперимента Возможность начать с внедрения в одном подразделении, чтобы затем распространить опыт на все предприятие Полный эффект наблюдается только после внедрения на всем предприятии в целом
Наглядность Первые результаты сразу видны руководителю Полный результат появляется нескоро
Таким образом, результатом внедрения контрол- которая необходима для принятия управленческих линга на предприятии розничной торговли Приморско- решений;
го края становится система, которая способствует • составлять бюджеты прибылей и убытков в
повышению эффективности хозяйственной деятель- разрезе структурных подразделений; ности предприятия и позволяет: • планировать стратегию деятельности с целью
• своевременно получать точную информацию, повышения эффективности использования ресурсов детализированную по структурным подразделениям, предприятия.
Библиографический список
1. Дайле А. Практика контроллинга / пер. с нем. М.Л. Лука- 3. Кошечкин С.А. Контроллинг как управленческая концеп-шевича, Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2001. ция // http:// koshechkin.narod.ru
336 с. 4.Лемещенко Г.Л., Ломоносова Е.В. Управленческий учет -
2. Контроллинг как инструмент управления предприятием основа контроля в принятии оптимальных решений // Вест/ Е.А. Ананькина [и др.]; под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ник ИрГТУ, 2010. №3(43). С. 159-163.
ЮНИТИ, 2002. 279 с. 5. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я. М.:
Финансы и статистика, 2003. 288 с.
УДК 338.1. ББК 65.05
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ КЛАСТЕРНОГО РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ РЕГИОНА В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА К ИННОВАЦИОННОЙ МОДЕЛИ
Б.Ф.Лесовский1, М.А.Салтыков2, О.В.Лесовская3
Дальневосточный государственный технический рыбохозяйственный университет, 690950, Приморский край, г. Владивосток, ул. Луговая, 52б. Тихоокеанский государственный экономический университет, 690091, г. Владивосток, Океанский проспект, 19.
Рассмотрены возможности применения кластерного управления развитием морехозяйственного комплекса Приморского края. Предложен вариант кластерной стратегии и механизм ее реализации через концепцию инновационного агентства регионального развития.
1Лесовский Борис Федотович, доктор технических наук, профессор, тел.: 89025565070, e-mail: [email protected] Lesovsky Boris Fedotovich, Doctor of technical sciences, professor, tel.: 89025565070, e-mail: [email protected]
2Салтыков Максим Александрович, ассистент, тел.: (4232) 222293
Saltykov Maxim Alexandrovich, assistant, tel.: (4232) 222293.
3Лесовская Ольга Викторовна, кандидат экономических наук, тел.: 89147069601, e-mail: [email protected] Lesovskaya Olga Viktorovna, Candidate of Economics, tel.: 89147069601, e-mail: [email protected]
