CC BY
66
Человек проходит как хозяин
— TPS и бережливое производство (Lean) — это одна и та же система?
— По большому счету, Lean Production — это американизированная версия ПС Тойоты. Европейские консалтинговые компании заложили в свою систему западный подход. Ведь восточному человеку в большей степени присущи семейственность, традиции, консерватизм, а западному — порядок, логика, алгоритм. Для Востока TPS — одна большая философия, для Запада — набор инструментов. В РУСАЛе мы пытаемся взять лучшее из обеих систем.
— А что использует РУСАЛ?
— В первую очередь мы внедрили систему 5S — организации и рационализации рабочего места. В процесс вовлечены все заводы РУСАЛа, прежде всего рабочие и бригадиры, так как они отвечают за конкретные рабочие места. Эффект в первую очередь визуальный, потому что отмывают рабочие зоны, наводят порядок. За 2011 год эти элементарные меры принесли 100 млн рублей.
Второй инструмент — Total Production Management (TPM) — обслуживание оборудования. Рабочий должен контролировать, диагностировать, например свой станок, оперативно реагировать на возникающие проблемы. На данном этапе мы внедряем этот подход в пилотном режиме на ключевых заводах Саяногорска,
Ступени к совершенству
В РУСАЛе в 2010 году запущена производственная система Toyota Production System, TPS (ПС Тойоты, ПСТ). Система призвана развить ответственность и заинтересованность сотрудников в общем деле корпорации. Рассказывает директор по развитию ОК «РУСАЛ» Дмитрий Бондаренко.
фото олега власова
Дмитрий БОНДАРЕНКО — директор по развитию производства РУСАЛа с 2010 года. Родился в 1978 году, окончил Нижегородский государственный технический университет по специальности «проектирование технических
и технологических комплексов».
С 2001 по 2009 год занимал должность главного специалиста ООО УК «Группа ГАЗ». В 2009-2010 годах возглавлял департамент производства Алюминиевого дивизиона РУСАЛа.
Красноярска, Волгограда, Иркутска. Человек является хозяином своего оборудования, он знает, где и когда возникают проблемы и, если чувствует свою ответственность, мгновенно принимает решение по проблеме. Мы реализуем следующий подход: работники в свободное время сами моют, очищают оборудование; четко определены рабочие зоны оборудования, визуализированы точки, которые необходимо контролировать (например, смазка), разработаны стандарты по осмотру и периодичности контроля. В обязательном порядке мы заводим доски производственного анализа, где фиксируем темп выпуска продукции, исполнение плана и любые, даже Анна минутные простои оборудования. Вводим доски «кан-
ТихомиРовА бан», где операторы вывешивают заказы для сервисного
персонала, для выполнения тех или иных работ, причем отдельно для электриков, механиков и пр. У операторов, рабочих появляется чувство ответственности за производственный процесс.
В качестве примера приведу производственную линию Е5 на заводе «САЯНАЛ», которая наносит краску на фольгу (рулон фольги проходит восемь прокатных станов, каждый из которых имеет свой цвет, на выходе получается рисунок). Команда рабочих — два оператора и два бригадира. Эта продукция востребована в пищевой промышленности, поэтому к качеству предъявляется жесткий контроль. Каждая минута простоя агрегата — это потерянные деньги. При этом его переналадка и заливка новой краски занимала до недавнего времени девять часов (сейчас — три). В результате внедрения ПСТ за две недели агрегат приобрел совершенно иной вид: разработали стандарты, прохронометрировали, вычленили проблемы и постарались их решить. Все это делали сами рабочие. Экономический эффект — 21,4 тыс. руб. в год с одного агрегата.
Третий инструмент — тянущая система Kanban. Это цепочка, включающая закупку, логистические схемы, организацию складов, рабочих мест по подаче материалов и отправление продукции потребителям. У нас сформировались законченные цепочки — начиная от производства алюминия, получения фольги, упаковки в зависимости от требований потребителя и заканчивая ее доставкой в торговые розничные сети. Географически это Саяногорск, Дмитров, Москва. Наша задача — выстроить тянущую систему типа С, то есть без промежуточных складов.
Главный интерес всей ПСТ — это развитие людей. Нельзя никого изменить, но можно измениться самому. Наша задача — создать предпосылки для того, чтобы люди менялись в лучшую сторону. Для этого мы используем многоуровневую систему. Первый уровень — рабочие и бригадиры. Рабочие группы из операторов при помощи тренеров по ПСТ разрабатывают стандарты рабочего процесса. Выявляются лидеры, у которых есть возможность проявить себя в команде или на пилотном проекте. Если мы видим хороший результат, то человека включают в кадровый резерв компании и мотивируют к дальнейшему развитию.
Следующий уровень — работа с мастерами и директорами по направлениям, здесь решаются более масштабные задачи.
— Как вы заинтересовываете рабочих, чтобы они предлагали новые решения?
— На Востоке людям не платят за совершенствование, они предлагают идеи от души, тогда как на западе за каждый поданный кайдзен (рацпредложение. — Ред .) платят 2 евро. Мы платим 100 руб. за идею и 100 руб. за реализацию, причем каждому сотруднику, кто принимал участие в подаче и реализации идеи. Как правило, кайдзен — это небольшое улучшение, которое не требует от компании существенных затрат (например, удается сделать инструмент не цельным, а сборным).
Положение по мотивации работает, и мы запланировали 6 млн руб. выплат на 2012 год. Кроме того, у нас действует положение, согласно которому команда успешно реализованного проекта может получить до 10% от экономического эффекта, что позволяет ставить и достигать долгосрочные цели. И самое главное:
Сегодня на пред- мы создаем комплексную систему подачи, отбора, реа-приятиях лизации кайдзенов и поощряем дух состязания.
РУСАЛа внедря- С этого года мы проводим конкурс «Улучшение года»
ют 80 кайдзен- по трем номинациям: производительность-качество,
проектов. безопасность и проекты. С 2010 года мы создаем
кайдзен-мастерские (внедрены на производственных площадках Красноярского, Саянского, Иркутского, Волгоградского алюминиевых заводов), где профессиональные сотрудники либо авторы идей могут реализовать свои предложения. Экономический эффект от одной внедренной кайдзен-мастерской — 10,7 тыс. руб. в год (42,8 тыс. — со всех заводов).
идеальный участок
— С чего начинается внедрение П^ на заводах РУСАЛа?
— В первую очередь мы создаем эталонные участки. Первый такой участок был организован в марте
2009 года на Красноярском алюминиевом заводе. Мы взяли типовой корпус электролиза, попытались оценить текущее состояние и одновременно — описать идеальную
За два года (2010-2012) общий экономический эффект от реализации проектов ПСТ составил 1,7 млрд рублей.------
ситуацию. Начали с понятного и наименее затратного — очистки бытовых помещений, создания комнат отдыха, с производственных пятиминуток, спецодежды — и люди нам поверили, включившись в процессы совершенствования производства и самих себя. После этого мы начали программу «Идеальный электролизер». То есть образцовый электролизер, на котором визуализированы все зоны, стандарты, проводится обучение и отрабатываются новые приемы работы. Эффект за счет таких изменений составил 8 млн руб. в год на одном участке.
А с лета 2009 года подобные участки стали создавать и на других заводах. Сейчас у нас 81 участок, и это принесло нам за два года порядка 700 млн руб. эффекта за счет внедрения ПСТ, официально подтвержденного экономическими службами.
Эталонный участок определяется руководителем завода в зависимости от потребностей бизнеса. У каждого завода есть свои «узкие» места, и мы стараемся в первую очередь уделять внимание им. Например, для Иркутска ключевой продукт — катанка, для Саяногор-ска — цилиндры, для Николаева важна эксплуатационная готовность оборудования и т.д.
Если брать философию производственной системы TPS, то само понятие «кайдзен» (непрерывное улучшение) подразумевает под собой минимальные затраты на внедрение новых разработок. В то же время за два года (июль
2010 — апрель 2012) общий экономический эффект от реализации проектов ПСТ составил 1,7 млрд руб., из них 357,7 млн — от предложений по улучшению (кайдзены).
— Какие самые интересные проекты по улучшению были внедрены на предприятиях РУСАЛа?
— Один из таких проектов — преобразование фильтрационной ванны, которая убирает неметаллические включения из алюминия. Ранее для перехода с продукта на продукт ванну приходилось чистить, промывать, на что требовалось несколько часов. И вот было решено сделать ванну двойной фильтрации, причем сделали такой агрегат моментально в соседней ремонтной службе. Производительность увеличилась, и экономический эффект от новшества на всех заводах РУСАЛа составляет сегодня около $60 тыс. в год. А одна фильтрационная ванна, например Иркутского алюминиевого завода, приносит экономический эффект в размере 72,1 тыс. руб. в год.
Я уже упоминал проект «Идеальный электролизер». Это ключевой этап в производстве алюминия. Раньше, после того как алюминий попадал в ковш, надо было в нем пробивать ломом лунку, через которую выливался жидкий металл. Далее лунку закрывали глиноземом. С помощью кайдзена (технического решения. — Ред .) в электролизере заранее подготовили технологическое отверстие, которое стали закрывать пробкой. В итоге операция стала занимать по времени всего две минуты вместо нескольких часов, и для ее реализации оказался не нужен ни рабочий, ни глинозем, ни лом. Экономический эффект по одному корпусу (в среднем в нем 80-90 электролизеров) дает 5 млн руб. В РУСАЛе порядка 9 тыс. электролизеров такого типа. В результате экономическая выгода составляет 100 млн руб. с одного завода. Сейчас по такой технологии работают Красноярский и Саянский алюминиевые заводы.
Сегодня на предприятиях РУСАЛа внедряют 80 кайдзен-проектов. Мы не ставили перед собой цели сразу же получить экономический эффект по каждому из них, хотя и выбирали для обновлений самые проблемные рабочие места. Каждый проект преследует достижение конкретных целей. Приоритетом для нас сегодня являются повышение безопасности на предприятиях и качества выпускаемой продукции, увеличение объемов выпуска продукции с высокой добавленной стоимостью, снижение времени и затрат на капитальный ремонт.
