CC BY
37
УДК: 065.33
ББК: У65
Губанова С.Е.
ВНУТРИФИРМЕННАЯ ПОДГОТОВКА КАДРОВ КАК МЕХАНИЗМ ГАРМОНИЗАЦИИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Gubanova S.E.
INTERNAL TRAINING AS A MECHANISM OF HARMONIZATION OF COMPANY ACTIVITIES
Ключевые слова: корпоративное обучение, способы и принципы современного обучения, способы формирования команды, online-обучение, непрерывность процесса обучения, специальное программное обеспечение для совместной работы.
Keywords: corporate training, methods and principles of modern education, methods of forming the team, online-training, lifelong learning, special software for collaboration software.
Аннотация: в статье описываются принципы современного корпоративного обучения сотрудников для повышения конкурентоспособности предприятия и гармонизации бизнес-процессов. Отмечается, что вложения в человеческий капитал компании эффективны и продуктивны при условии системного подхода и непрерывности процесса обучения, использования передовых образовательных технологий и специализированного программного обеспечения. Описаны преимущества и перспективы дистанционного обучения для корпораций. Обоснована необходимость развития новых навыков и компетенций в течение всей трудовой жизни работника как основа его конкурентоспособности и востребованности.
Abstract: the article describes the principles of modern corporate training employees to improve enterprise competitiveness and harmonization of business processes. It is noted that investment in the human capital of the company effective and efficient, provided a systematic approach and continuity to the process of learning the use of advanced educational technologies and specialized software. The advantages of distance learning and opportunities for corporations are described, аs well as the necessity of the development of new skills and competences throughout the working life of the employee as the basis of its competitiveness and relevance.
Деятельность любой крупной промышленной корпорации как сложной многоуровневой системы всегда имеет много аспектов, связей, подсистем. Каждая подсистема - производство, сбыт, финансы, кадры и т.д. - имеет свои задачи, свои инструменты, планы, риски, ресурсы и т.д. Они не совпадают между собой, и, вообще говоря, они далеко не всегда соответствуют интересам и целям главной, объемлющей системы - самой корпорации. Проще говоря, производить выгоднее одно, а продавать выгоднее другое. Чтобы все элементы работали в единой схеме, на благо корпорации, их надо специальным образом согласовывать, гармонизировать, и это важнейшая задача менеджмента любой компании. Человеческий капитал играет важнейшую роль в гармонизации, координации всех подсистем и элементов единого организма корпорации, а также партнерских компаний разного рода.
В реалиях современной экономики и сложных, динамично развивающихся бизнес-процессов ключевую роль играет интеллектуальный потенциал работников, включающий в себя как знания, навыки и умения, так и готов-
ность повышать и развивать свой профессиональный уровень до лучших мировых образцов [1]. Экономику сегодня не зря называют «экономикой знаний». Этим подчеркивается особая значимость передовых компетенций для функционирования, развития и в целом для конкурентоспособности предприятий в эпоху глобализации и открытых рынков. Человеческий капитал стал важнейшим фактором экономического роста. Образованный, ответственный, мотивированный персонал способен вытянуть компанию в самые тяжёлые кризисные времена, это незаменимый элемент и двигатель развития и процветания любой организации. Понимание этого факта вынуждает руководство компаний прилагать максимальные усилия для формирования грамотной и эффективной команды своих сотрудников. Способы могут быть разные. Можно выделить три главные направления.
А. Сразу набирать в штат лучших - с хорошим образованием, с опытом работы, с реализованными проектами.
Б. Обучать, развивать и мотивировать уже имеющихся сотрудников. Либо брать неопытных претендентов и уже их обучать.
В. Передать наиболее проблемные темы сторонним специалистам, то есть использовать аутсорсинг. И требовать качество уже со сторонней организации.
Все эти способы имеют свои плюсы и свои минусы. Все они применяются в определённых условиях и в определённом соотношении, в зависимости от обстоятельств. В таблице 1 показаны как сильные, так и слабые их стороны с точки зрения базовых критериев качества трудового коллектива, сформированного одним из указанных способов.
Существует ещё разновидность аутсорсинга, называемая инсорсингом, когда специализированная компания создаётся как дочерняя и обслуживает главным образом свою материнскую компанию. С одной стороны - это отдельное юридическое лицо, с другой - она не работает на открытом рынке, как обычная аутсор-синговая компания. Получается нечто среднее между внутренним подразделением и внешней организацией. Как правило, такая схема используется крупными игроками наряду с другими вариантами получения специализированных услуг.
Но кризисное состояние современной экономики накладывает свой отпечаток на действия менеджмента практически в любой компании. Недостаток финансовых средств, а также неудовлетворительное качество человеческого капитала во многих отраслях ограничивает возможности руководства по привлечению специалистов топового уровня либо использованию качественного аутсорсинга. Большинство организаций выбирает путь постепенного и настойчивого повышения уровня компетенций своих сотрудников на месте, желательно без отрыва от основной работы [2].
Осознавая вышеуказанные доводы, менеджмент компаний и работники кадровой службы в определённой степени готовы мириться с недостатком квалификации претендентов на рабочее место. Но только в том случае, если эти претенденты:
а) имеют удовлетворительное базовое образование;
б) готовы учиться и развиваться;
в) способны конструктивно взаимодействовать в команде.
Практический опыт показывает, что зачастую умение успешно работать в команде даже важнее, чем профессиональная подготовка. Сегодня именно команды, а не отдельные специалисты выполняют поставленные корпоративные задачи и определяют прогресс компании. Человека с базовыми знаниями, со способностями, стремящегося к росту, умеющего вписываться в коллектив зачастую гораздо проще обучить недостающим компетенциям, нежели пытаться создать работоспособную команду из отдельных «гениев» со сложным характером. В серьёзных организациях уже много лет используются специальные тесты на психологические качества, которые помогают формировать эффективные коллективы. И эти тесты считаются не менее важными, чем проверка профессиональной подготовки.
К тому же задачи долгосрочные и краткосрочные зачастую требуют разных инструментов. На коротком отрезке аутсорсинг бывает выгоден и удобен, тогда как вдолгую чехарда из разных специалистов не является оптимальным выбором. Свой специалист, знающий специфику компании, имеющий опыт решения задач именно в этой компании особенно ценен. Знания общие, неспецифичные и универсальные, которыми часто обладают топовые специалисты, легко меняющие место работы, и знания прикладные, имеющие привязку к конкретной организации, которые характерны как раз для местных, много лет работающих на одном месте сотрудников, не стоит противоставлять. Их надо как раз грамотно сочетать. Одни более образованы, другие более надёжны. В конечном счёте эффективен комплекс качеств, а не каждое отдельное преимущество. Таблица 1 представляет этот комплекс с точки зрения способа формирования трудового коллектива.
Таблица 1 - Сильные и слабые стороны различных способов формирования штата
Способ формирования Ценовая Профессиональный Работа Лояльность
коллектива доступность уровень в команде
Приём изначально Низкий уровень Высокий уровень Низкий Низкий
лучших специалистов уровень уровень
Постоянное обучение Высокий уровень Средний уровень Высокий Высокий
своих, среднего уровня уровень уровень
специалистов
Аутсорсинг Средний уровень Высокий уровень Высокий Низкий
Средний уровень уровень уровень
Таким образом, получается, что стратегия «выращивания» специалистов в своём коллективе оказывается предпочтительнее других. При условии, конечно, что менеджмент настроен на долговременное существование и развитие компании. Понятно, что чем крупнее компания, тем процессы в ней более инерционны и трудоёмки, результаты усилий видны не так скоро. Но при грамотном менеджменте со временем та же самая инерционность начнёт работать в плюс, эффективность будет более длительной и устойчивой.
Ещё один важный момент состоит в том, что крупная организация, как правило, связана с огромным количеством компаний-контрагентов. Это и поставщики, и банки, и страховые компании, и сбытовые, и многие другие. Для производственного предприятия самые важные партнёры - сбытовики и поставщики. Вот уж где гармонизация и повышение уровня бизнес-процессов жизненно необходима [3]. Поскольку имеет место быть взаимозависимость партнёров и заинтересованность в продвижении не только своего, но и партнёрского предприятия. А это означает в первую очередь повышение качества персонала, координации коллективов, продуктивной коммуникации специалистов всех уровней и всех компаний, в том числе работающих в филиалах территориально-распределён-ных подразделений.
То есть первейшие задачи:
- дать знания;
- наработать навыки;
- организовать площадку для взаимодействия.
Способы получения знаний можно разделить на очные и дистанционные, то есть через глобальную сеть Интернет.
Навыки лучше всего отрабатывать на своём рабочем месте, в рабочем режиме.
Площадкой для постоянного взаимодействия может служить специальное программное обеспе-
чение, включающее в себя распределённую систему для работы над проектами и общения, профессиональные блоги, новостную ленту и многое другое. Желательны следующие опции:
любой документ может быть доступен для целой рабочей группы, его можно комментировать и редактировать, все предыдущие версии сохраняются;
единая система адресации, которая позволяет однозначно устанавливать ссылки на любой документ в любом узле;
пользователь может делать записи и заметки в своём журнале с любой периодичностью, и давать к ним доступ на прочтение либо комментарии;
можно создавать отдельные сообщества по интересам;
интерфейс для каждой группы, а также для каждого пользователя можно настраивать индивидуально;
интеграция с электронной почтой, подписка на уведомления о новых сообщениях через почтовый клиент; поддержка RSS;
качественная служба безопасности при работе, связанной с совместным доступом к данным.
Таким образом, в результате реализации подобной системы каждый пользователь получает собственное информационное пространство, в котором у него есть все права управления; каждая рабочая группа также получает своё отдельное информационное коммуникационное пространство для совместной работы над определённым проектом.
Информационное пространство может быть криптографически защищенным в случае особой важности тематики обсуждения [4].
Рисунок 1 показывает основные задачи и инструменты их решения в процессе повышения профессионального уровня персонала организации.
Источники получения знаний
Очные методы Тематические выставки Конференции Учебные курсы Литература, периодика, документация в бумажном виде
Способ выработки навыков
Дистанционные методы Online-курсы Вебинары Профессиональные электронные ресурсы, документация, подписка на электронные СМИ
Специальное ПО и сервисы для совместной работы
Net Project Journal Software, Google Wave, Microsoft Project.
Рисунок 1 - Основные направления и инструменты корпоративного обучения.
Наиболее популярно сегодня, конечно, электронное, или опНпе-обучение. С широким распространением компьютеров и других цифровых устройств с подключением к глобальной сети, массовым широкополосным доступом в Интернет и растущим количеством дистанционных курсов самой разнообразной направленности, разного уровня и на многих языках дистанционное обучение становится всё более популярным и распространённым. Его признают наиболее удобным и полезным для себя как отдельные пользователи, так и целые организации. Основным недостатком такого рода образования можно назвать недостаточное призна-
Таким образом, очевидно, что удаленное электронное обучение имеет бесспорные преимущества для корпораций по сравнению с классическим очным обучением.
Заметим, что если первоначально основным преимуществом было именно удобство, возможность никуда не выезжать и заниматься по своему режиму, то сейчас всё больше приходит понимание, что стандартная очная подготовка и бумажная учебная литература стремительно устаревают. Они лишены той гибкости и многоохватности, которую может дать глобальная сеть. Они часто забюрократизированы и не поспевают за вызовами времени. Известно, что количество технической информации в мире удваивается каждые два года [5]. То есть учебник может устареть уже к моменту выхода из печати. А электронные курсы можно править очень быстро и легко, приводя их в соответствие с новой информацией и снабжая разного рода мультимедийными иллюстрациями. То есть они остаются релевантными и востребованными постоянно.
Кроме того, правовая ситуация в образовательной области в нашей стране меняется. С 1 января 2017 года вступает в силу Федераль-
ние со стороны работодателей сертификатов и дипломов, полученных опНпе. Для этого есть определённые основания, связанные с проблемой удалённой аутентификации пользователей. Но эта проблема в настоящее время имеет решение и успешно решается посредством, например, электронной подписи. Кроме того, есть психологическая неготовность воспринимать очное и дистанционное образование как равноценные способы получения знаний. Но со временем и с улучшением качества виртуальных курсов такая ситуация изменится.
А преимуществ у такого обучения множество, основные указаны в таблице 2.
ный закон «О независимой оценке квалификаций» [6], а также связанные с ним изменения в Трудовой [7] и Налоговый [8] кодекс. По данному закону работник сможет получать официальное свидетельство о профессиональной квалификации вне зависимости от способа получения знаний и навыков. Для этого будут сформированы Центры независимой оценки и Советы по профессиональным квалификациям. Они будут проверять уровень компетенций и принимать экзамены у претендентов. Практика покажет, насколько такая система окажется эффективной и востребованной, но очевидно, что она находится в мэйнстриме мировых тенденций в области образовательных технологий. Данное нововведение очевидно подвигнет как работников на получение и расширение профессиональных навыков, так и работодателей на более пристальное внимание к тем, кто пришел не из обычных учебных заведений, но кто хочет работать и кто реально прикладывал усилия к самообучению и доказал свои знания и умения на официальном уровне.
А вот создание специальных сервисов для совместной работы и общения, представляющих собой рабочую среду с web-доступом для нахо-
Таблица 2 - Преимущества опПпе-образования для сотрудников корпораций_
ОпНпе-образование удобнее и дешевле, не нужно ездить и отрываться от работы ОпНпе-образование масштабируемо, можно обучать любое количество сотрудников Содержание опНпе-курсов более актуально за счет легкого обновления
Нет привязки к определенному сроку начала занятий либо к набору группы_
ОпНпе-курсы более индивидуализированы, каждый может выбирать наиболее проблемные либо более актуальные для себя модули_
Можно применять новые знания сразу же на рабочем месте, прямо в процессе обучения ОпНпе-курсы могут быть более содержательны и интересны за счёт применения мультимедийных технологий
Быстро развиваются интерактивные формы взаимодействия с преподавателями и другими обучающимися
Субъективные факторы восприятия человека, такие как статус, возраст, внешность, проблемы общения и т.д., во многом нивелируются
Практически неограниченные информационные электронные ресурсы
дящихся в любом месте сотрудников организации и компаний-партнеров можно считать следующим шагом и ещё более продвинутым методом повышения компетенций сотрудников. В таких системах специалисты разного уровня и разных специализаций могут общаться и взаимодействовать чрезвычайно эффективно, обогащая друг друга. Когда то, что знает один, узнают многие, и в совместном обсуждении, поиске решений, обмена идеями, выработке общего мнения получается результат гораздо
более качественный, нежели когда каждый варится в своём соку. К тому же учёба в данном случае проходит не отвлечённо, на каких-то придуманных задачах, а на реальных рабочих проектах. И такой сплав теории и практики максимально способствует росту профессионального уровня сотрудников, добавляет заинтересованности в деле и продуктивной рабочей, творческой атмосферы в коллективе. Рисунок 2 показывает современный вектор развития процесса образования в компаниях.
В прошлом
Достаточно того о бразования, с ко торым человек пришел в компанию
В настоящем
Отдельные специалисты периодически повышают квалификацию на различных курсах
В будущем
Все специалисты компании постоянно повышают свой образовательный уровень
Рисунок 2 - Вектор развития корпоративного обучения
Таким образом, в современной динамичной среде постоянных нововведений, инноваций и технологических прорывов выигрыш получат те компании, которые будут ориентировать своих сотрудников на непрерывный профессиональный рост. Именно это требование сегодня выходит на передний план с точки зрения конкурентоспособности и каждого отдельного человека, и целых организаций. «Сила ума доминирует в современных корпорациях. Это их суть. Мы все больше и больше конкурируем на основе своей компетенции» [9]. Серьёзные компетенции в нынешней экономике недостижимы только на базе разового, полученного в молодости образования. И довольно сомнительны при эпизодических попытках его повысить. Постоянное обучение в течение всей жизни должно стать нормой. Причём наилучшие результаты даёт именно скоординированная учёба и работа над конкретными, реально существующими задачами.
Видный учёный в области современного менеджмента, Питер Друкер, не зря говорил, что «Сегодня всем ясно, что система образования стоит на пороге глубочайших изменений, за которыми последует не менее значительная структурная перестройка. Вполне возможно, например, что в ближайшие 25 лет заочное обучение практически полностью вытеснит уникальное американское изобретение - самостоятельное учебное заведение, обеспечивающее базовый курс обучения. С каждым днем все яс-
нее, что технологические изменения приведут -во всяком случае, должны привести - к изменению смысла, который мы вкладываем в понятие образование. Одно из возможных последствий состоит в том, что основным направлением в высшем образовании (т.е. в образовании, получаемом после среднего обычного и специального образования) станет непрерывное повышение квалификации взрослых работников на протяжении всей их трудовой деятельности» [10].
Можно добавить, что принцип узкой специализации сотрудников представляется всё более спорным с развитием технологий и инноваций. Технология, востребованная сегодня, завтра может прекратить своё существование. Скорость изменений нарастает. Необходимо осваивать смежные задачи, новые продукты, продвинутые инструменты. Этот процесс бесконечен, как бесконечен сам прогресс.
Рисунок 3 демонстрирует непрерывный процесс обучения, построенный таким образом, что полученные извне новые знания отрабатываются на практике, на рабочем месте, в результате чего возникают новые компетенции, затем происходит продуктивный интеллектуальный обмен с коллегами в своей области и в смежных областях, в своей организации и в компаниях-партнёрах, этот обмен опять добавляет компетенций и даёт возможность решать поставленные задачи, но в процессе решения непременно проявляется недостаточность определённых знаний, и за ними надо опять обращаться к
внешним источникам - литературе, учебным курсам, экспертам и т.д. И такой процесс в принципе не имеет завершения. Но только он
может обеспечить развитие и рост эффективности как самой компании, её бренда, продукции и услуг, так и её сотрудников.
Рисунок 3 - Общая схема непрерывного повышения профессиональных компетенций
в современной корпорации
Именно такая схема представляется наиболее продуктивной и отвечающей современным реалиям. Поэтому грамотный менеджмент должен выстраивать образовательный процесс своих сотрудников в подобном формате и направлении. Кроме того, это способствует формированию творческого командного духа,
стремления к росту, развитию, добавляет интереса и удовлетворенности сотрудников от процесса и результатов их труда. Поскольку это наиболее эффективный и действенный путь в плане повышения конкурентоспособности любой компании.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Глухова, Л.В. Экономика знаний: модели, методы, управление: монография. - М.: Изд-во Ин-т коммерции и права, 2008.
2. Глухова, Л.В. Концептуальные основы управления интеллектуальным потенциалом предприятия // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2016. - №1(35), том 2. - С. 117125.
3. Губанова, С.Е. Особенности гармонизации промышленной и торговой политики предприятия с учетом экономической безопасности // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. - 2013. - №5(31). - C. 108-112.
4. Губанова, С.Е. Особенности работы корпоративного Удостоверяющего центра крупного промышленного предприятия // Информационные системы и технологии: управление и безопасность: сборник статей II Международной заочной научно-практической конференции // Поволжский гос. унт сервиса. - Тольятти-Русе: Изд-во ПВГУС, 2013. - № 2. - C. 185-191.
5. Бретт, Кинг «Банк 2.0.: Как потребительское поведение и технологии изменят будущее финансовых услуг» // Olympus Business. - 2012. - С. 384 .
6. Федеральный закон от 3 июля 2016 г. № 238-ФЗ "О независимой оценке квалификации" [Электронный ресурс]. Источник: https://rg.ru/2016/07/06/kvalificacia-dok.html
7. Федеральный закон от 3 июля 2016 г. № 239-ФЗ "О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации в связи с принятием Федерального закона "О независимой оценке квалифика-
ции" [Электронный ресурс]. Источник: https://rg.ru/2016/07/06/tk-dok.html.
8. Федеральный закон от 3 июля 2016 г. № 251-ФЗ "О внесении изменений в часть вторую Налогового кодекса Российской Федерации в связи с принятием Федерального закона "О независимой оценке квалификации" [Электронный ресурс]. Источник: https://rg.ru/2016/07/06/kvalifikacia-dok.html
9. Кьелл, Нордстрем, Йонас Риддерстрале Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. - С 108.
10. Питер, Друкер Менеджмент. Вызовы XXI века.: - М.: Вильямс, 2004. - С. 55.
11. Немцев, А.Д., Шевлякова, Е.М., Шевляков, М.К. Практика применения «карты потока создания ценности» для анализа бизнес-процессов // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2016. - Т. 2. - № 2. - С. 176-181.
12. Немцев, А.Д., Глухова, Л.В. Моделирование системы мониторинга интеллектуального ресурса предприятия // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2016. - Т. 2. - № 2. -С. 169-175.
13. Немцев, А.Д., Глухова, Л.В. Управление изменениями и нововведениями: концептуальный подход к применению инструментов менеджмента качества // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2013. - № 1 (27). - С. 227-234.
