CC BY
355
Izvestiya of Irkutsk State Economics Academy, Известия Иркутской государственной экономической академии.
2015, vol. 25, no. 5, pp. 842-851. ISSN 1993-3541 2015. Т. 25, № 5. С. 842-851. ISSN 1993-3541
SOCIAL AND ECONOMIC DEVELOPMENT AND EDUCATION
УДК 005.96 С. Б. ГИНИЕВА
йО! 10.17150/1993-3541.2015.25(5).842-851 Уральский государственный экономический университет,
г. Екатеринбург, Российская Федерация Р. А. ДОЛЖЕНКО
Национальный исследовательской университет «Высшая школа экономики», г. Москва, Российская Федерация
ТРАНСФОРМАЦИЯ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ НА БАЗЕ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА
Аннотация. В статье показано, что корпоративное обучение персонала является важнейшим фактором конкурентоспособности организации на рынке трудовых ресурсов, исходя из предпосылки, что успех корпоративных университетов зависит от умения контролировать и полностью использовать сложное взаимодействие организационных систем обучения. Проанализирован опыт использования корпоративных университетов в системе корпоративного обучения крупнейших российских компаний, выделены их сильные и слабые стороны. Рассмотрены результаты исследования отношения работников компании к системе обучения персонала в крупном промышленном холдинге. Выделены направления совершенствования системы корпоративного обучения персонала крупного промышленного холдинга на основе использования корпоративного университета, определены его цель, задачи, принципы деятельности, организационная структура и направления деятельности.
Ключевые слова. Обучение персонала; система корпоративного обучения; корпоративный университет; дистанционное обучение; учебный портал.
Информация о статье. Дата поступления 19 мая 2015 г.; дата принятия к печати 4 июля 2015 г.; дата онлайн-размещения 30 октября 2015 г.
Финансирование. Государственное задание на выполнение работ в сфере научной деятельности в рамках базовой части проекта № 2014/2-752 в сфере научной деятельности ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет» при поддержке Министерства образования и науки Российской Федерации.
S. B. GINIEVA
Ural State University of Economics, Ekaterinburg, Russian Federation R. A. DOLZHENKO
National Research University «Higher School of Economics»,
Moscow, Russian Federation
TRANSFORMING THE SYSTEM OF THE RUSSIAN COMPANY PERSONNEL CORPORATE TRAINING ON THE BASIS OF THE CORPORATE UNIVERSITY
Abstract. The article is intended to show that personnel corporate training is the most important factor of organization's competitiveness in the labor market, provided that the success of corporate universities depends on the ability to monitor and use the complex interaction of organizational training systems. The experience of corporate universities involvement into the system of corporate training in the largest Russian companies is analyzed; its strengths and weaknesses are defined. The results of the study on the employees' attitude to the personnel training system in one large industrial holding are considered. The directions of enhancing the system of industrial holding company personnel corporate training on the basis of the corporate university are specified. Its purpose, objectives, principles, organizational structure and scope of activities are defined. Keywords. Personnel training; corporate training system; corporate university; distance learning; learning portal. Article info. Received May 19, 2015; accepted July 4, 2015; available online October 30, 2015. Financing. The governmental assignment for conducting works in the sphere of research activities within the base part of the project No. 2014/2-752 1841 in the sphere of research activities of the Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education "Altai State University" with the support of the Ministry of Education and Science of the Russian Federation.
Усиливающаяся модернизация экономики требует изменения стратегий компаний. Их адаптация к новым условиям предполагает существенную перестройку системы кадрового
© С. В. Гиниева, Р. А. Долженко, 2015
менеджмента. В этих условиях обучение персонала становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Крайне актуальна эта проблема в промышленных компаниях, так
Izvestiya of Irkutsk State Economics Academy, Известия Иркутской государственной экономической академии.
2015, vol. 25, no. 5, pp. 842-851. ISSN 1993-3541 2015. Т. 25, № 5. С. 842-851. ISSN 1993-3541
S. B. GINIEVA, R. A. DOLZHENKO
как от их деятельности зависит эффективность работы экономики всей страны. Ведущие и успешные российские промышленные холдинги в современной конкурентной борьбе за ресурсы делают выбор в пользу сохранения и накопления человеческого капитала.
Внедрение системы корпоративного обучения может способствовать адаптируемости персонала компании к меняющимся условиям и позволит обеспечить стратегическое конкурентное преимущество организации на долгие годы. Кроме того, ее наличие важно и для самих работников, так как обучение персонала в системе корпоративного обучения повышает его конкурентоспособность [1]. Данная статья посвящена исследованию развития системы корпоративного обучения персонала российской компании с помощью формирования на ее базе корпоративного университета.
Понятие «корпоративное обучение» появилось впервые в США в начале 60-х гг. XX в. Наиболее распространенный в настоящее время термин «обучение и развитие» (Training and Development — T&D) [11, p. 399-441]. В связи с тем, что в статье рассматривается система обучения персонала компании через призму ее ориентации на долгосрочный период развития работников во взаимосвязи с ключевыми целями развития организации, под корпоративным обучением будем понимать комплекс мероприятий по развитию навыков, умений и знаний персонала, направленный на наиболее оптимальное использование человеческих ресурсов компании с точки зрения принятой в ней стратегии. Таким образом, подчеркнем, что система корпоративного обучения — это инструмент реализации стратегии организации.
Исходя из данной трактовки, можно определить цель корпоративного обучения — обеспечение системных знаний и навыков персонала, необходимых для достижения эффективных результатов и качественных показателей деятельности компании [3, с. 80].
Следующим ключевым аспектом системы обучения персонала, который выступает объектом теоретического обзора исследуемой темы, является понятие «корпоративный университет». Для успешного развития любого бизнеса необходимо совпадение целей сотрудника с общими целями организации. Главным инструментом в решении данной задачи является корпоративный университет — ключевой этап процесса становления системы корпоративного обучения персонала. Счита-
ется, что первый подобный инструмент был реализован фирмой «McDonald's» в 1961 г. Однако широкое распространение они получили значительно позднее, в 90-е гг. XX в.
Корпоративный университет — относительно новое для исследователей понятие, поэтому до сих пор существуют разногласия и трудности в его определении [8; 12]. Можно согласиться с авторами некоторых работ, что данное понятие настолько не устоялось, что в названии многих корпоративных учебных заведений даже нет слова «университет» [9]. Без понимания природы, цели и роли корпоративных университетов как стратегии развития человеческого потенциала и ответственным работникам организации, и поставщикам образовательных программ будет трудно оценить свои ответные меры по отношению к нарождающемуся феномену [8; 12].
Вслед за Дж. К. Мейстер [9, p. 29] под корпоративным университетом будем понимать стратегический инструмент для обеспечения подготовки и обучения персонала, клиентов и поставщиков в целях удовлетворения требований деловой стратегии организации.
С нашей точки зрения, для данного подхода к определению корпоративного университета характерно наличие ряда достоинств. Во-первых, в нем акцентируется внимание на том, что корпоративный университет — это не просто существующее организационное образование, а совокупность инструментов по проведению и контролю обучения внутри организаций. Такого же взгляда на корпоративные университеты придерживается К. Дж. Бечлер [5]. Во-вторых, данное определение предполагает подготовку не только работников компании, но и индивидов, не входящих в организационный персонал [13].
Таким образом, подчеркнем, что корпоративный университет — это продуманная система обучения персонала компании, в рамках которой для достижения целей фирмы используются все традиционные формы бизнес-образования. Кроме непосредственного обучения сотрудников в числе основных задач корпоративного университета — обобщение опыта и знаний, накопленных компанией, создание единой корпоративной культуры. Успех корпоративных университетов в будущем может зависеть от их способности контролировать и полностью использовать сложное взаимодействие организационных систем обучения и, в меньшей степени, от способности осуществлять обучающие и образовательные программы [10, p. 794-811].
Izvestiya of Irkutsk State Economics Academy, Известия Иркутской государственной экономической академии.
2015, vol. 25, no. 5, pp. 842-851. ISSN 1993-3541 2015. Т. 25, № 5. С. 842-851. ISSN 1993-3541
SOCIAL AND ECONOMIC DEVELOPMENT AND EDUCATION
Корпоративный университет в мире глобальных корпораций является схемой организации коллективных интеллектуальных работ, направленных на решение сложных корпоративных задач. Указанные схемы организации деятельности разрабатывались крупными корпорациями для преодоления зависимости от традиционных систем подготовки и консалтинговых компаний. Лучшие из известных — корпоративные университеты корпораций «Дженерал Электрик» (создатель и руководитель глава корпорации Дж. Уэлч) и «Бритиш петролеум» (опыт описан в книге К. Коллисона и Дж. Парселла «Учитесь летать» [6]).
Таковы ключевые аспекты системы обучения персонала и роль корпоративного университета в ней. Проведем сопоставление опыта внедрения корпоративных университетов в практику крупнейших российских компаний.
Анализ опыта создания корпоративных университетов в российских компаниях. В России корпоративные университеты начали появляться с 1999 г., первый из них — «Билайн Университет», созданный компанией «ВымпелКом». Сейчас собственные корпоративные университеты есть у многих компаний, среди них ОСАО «Ингосстрах», ОАО «ОКБ "Сухой"», ОАО
Таблица 1
Опыт создания корпоративных университетов в крупнейших российских компаниях
Компания Основной ориентир в работе Предоставление услуг сторонним организациям Основные направления деятельности
Уральская горно-ме- таллур- гическая компания В разработке около 500 профессиональных стандартов, на основе которых создаются корпоративные образовательные программы В основном корпоративные цели, в планах — продажа услуг на сторону: аренда учебных площадей; дистанционное обучение слушателей; оценка персонала Программы профессиональной подготовки рабочих, переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов; разработка профессиональных стандартов; оценка персонала
Сбербанк России Система развития управленческих компетенций руководителей и ключевых специалистов. Для каждого сотрудника прописан профиль деятельности, набор знаний и навыков, которые он должен иметь, занимая ту или иную позицию В основном корпоративные цели, в планах — развитие продаж услуг на сторону Образовательная деятельность в сфере дополнительного профессионального образования. Взяв на аутсорсинг часть HR-функционала банка, университет реализует его корпоративную программу карьерного роста и развития
Северсталь Создан Центр компетенций для разработки корпоративных стандартов Только корпоративные цели Управление знаниями; система обучения «е^еагптд»; «Пул талантов»; корпоративные стандарты; консалтинг; социологические исследования
Газпром В основе деятельности профили компетенций сотрудников компании Только корпоративные цели Образовательная деятельность в сфере дополнительного профессионального образования
Норильский никель Разработанные корпоративные профстандарты В основном корпоративные цели Обучение рабочих кадров и переподготовка рабочих специальностей; повышение квалификации управленческих кадров; подготовка резерва всех уровней управления; адаптационные программы для вновь поступивших сотрудников; организация программ обучения с целью профориентации молодежи
Российские железные дороги Модели корпоративных компетенций Только корпоративные цели Обучение руководителей по целевым программам «Корпоративный лидер»; оценка целевых категорий руководителей по Модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД»; методическая координация деятельности дорожных центров оценки, мониторинга персонала и молодежной политики в регионах железных дорог в части оценки по Модели корпоративных компетенций; создание методических рекомендаций по оценке, обучению и развитию персонала; методическое сопровождение формирования и реализации индивидуальных планов развития
Izvestiya of Irkutsk State Economics Academy, 2015, vol. 25, no. 5, pp. 842-851. ISSN 1993-3541
S. B. GINIEVA, R. A. DOLZHENKO
«Ростелеком», ОАО «Российские железные дороги», ОАО «ВымпелКом», ОАО «Сбербанк России», группы компаний «Волга-Днепр» и др.
Сравнительный анализ крупнейших корпоративных университетов российских компаний (табл. 1) свидетельствует, что рассмотренные университеты — преимущественно самостоятельные юридические лица в форме некоммерческих образовательных учреждений.
Исключением является ПАО «Северсталь», где корпоративный университет просуществовал 8 лет, а в 2010 г. было принято решение перевести его деятельность в структуру базовой организации. Данный подход отличается рядом недостатков, а именно:
— оторванность обучения от бизнеса — структура всегда делается под бизнес-задачу, и ее необходимо постоянно обновлять при изменении задачи. Корпоративный университет зачастую не успевает соответствовать новым реалиям;
— наличие обслуживающего сервиса — для исследуемых организаций характерно большое количество обслуживающего персонала (юридический отдел, охрана, бухгалтерия);
Известия Иркутской государственной экономической академии.
2015. Т. 25, № 5. С. 842-851. ISSN 1993-3541
— отсутствие единого заказчика — часто происходит дублирование функций корпоративного университета и HR-подразделения на предприятиях. Возможна ситуация, когда региональные подразделения обращаются в корпоративный университет по своему усмотрению, в результате одни регионы будут развиваться лучше других, может возникнуть внутренняя конкуренция между дивизионами и самим университетом, конкуренция за ресурсы университета между регионами;
— необходимость зарабатывать деньги — наличие подобной цели может привести к тому, что корпоративный университет будет пытаться обучить больше сотрудников, чем это необходимо организации. По мнению ряда экспертов, в ближайшие 3-4 года в России количество «зарабатывающих» корпоративных университетов только увеличится.
Далее рассмотрим текущее состояние системы обучения в группе компаний и определим то ее состояние, которое будет оптимальным с точки зрения стратегических целей компании (табл. 2).
Таблица 2
Сопоставление текущего и целевого состояний системы обучения в дочерних предприятиях
Критерий сравнения
Характер (формы) _обучения_
Текущее состояние в промышленной _группе_
Целевое состояние
Характер обучения
Реактивный характер обучения_
Смешанный характер обучения
Проактивный, опережающий характер обучения_
Степень централизации
Децентрализованное, локальное обучение
Сочетание централизованного и распределенного обучения
Централизованное управление учебно-развивающими процессами ключевого персонала всех дивизионов
Масштаб
Тактический масштаб
Тактический масштаб на отдельных предприятиях компании
Стратегический масштаб, создание в компании масштабируемых и управляемых сред обучения
Формы обучения
Преимущественные формы: аудиторное обучение, обучение на рабочем месте, наставничество
Переход к разнообразным формам обучения: внедрение тестовых форм оценки результатов отдельных программ обучения, обучение на виртуальных тренажерах, тренинговый формат подготовки персонала в части развития навыков
Сочетание традиционных и прогрессивных методов обучения с использованием виртуальных аудиторий, развитие сетевого обучения, самообучения, дистанционного обучения, расширение игровых форм обучения с командообразующими элементами, развитие обучения с использованием форсайт-технологий, проведением проектных сессий_
Система обучения в корпоративной культуре организации
Задача развития / трансляции корпоративной культуры не ставится
Часть общекорпоративных программ определяет и формирует отдельные элементы корпоративной культуры компании преимущественно в рамках российского дивизиона_
Определяет и формирует корпоративную культуру в масштабах всех дивизионов компании
Ориентация во времени
Имеет структурированный формат, строгие временные и информационные границы_
По отдельным направлениям обучение персонала проводится в течение продолжительного времени, включая обучение кадрового резерва, ключевых специалистов, топ-менеджмента
Реализация принципа «life-long learning — обучение в течение всей жизни», создание инструментов мотивации персонала к постоянному саморазвитию
Izvestiya of Irkutsk State Economics Academy, Известия Иркутской государственной экономической академии.
2015, vol. 25, no. 5, pp. 842-851. ISSN 1993-3541 2015. Т. 25, № 5. С. 842-851. ISSN 1993-3541
SOCIAL AND ECONOMIC DEVELOPMENT AND EDUCATION
В результате создания корпоративного университета формируется система разделения функционала между ним и отделами подготовки персонала предприятий промышленной группы, обеспечивающая формирование образовательного заказа компании и его эффективное исполнение. Корпоративный университет должен стать образовательным и управляющим центром, определяющим задачи интеллектуального развития компании и направления развития персонала, а также оценивающим эффективность процесса обучения на местах.
Результаты исследования отношения работников компании к системе обучения персонала промышленной компании. Для оценки возможности внедрения системы корпоративного университета в практику российской промышленной компании было проведено социологическое исследование отношения ее работников к сложившейся системе корпоративного обучения персонала и перспективам ее развития, а в качестве объекта исследования определен персонал крупной промышленной компании в России, наименование которой, в силу необходимости соблюдения анонимности и требований корпоративной безопасности, мы не можем обозначить в статье. Данная организация входит в тройку глобальных лидеров по своему направлению бизнеса, является международной промышленной группой, объединяющей 30 предприятий, расположенных в России, США, Канаде, Румынии, Омане, ОАЭ и Казахстане, и обладает самыми большими в мире мощностями по производству всего спектра изготавливаемой продукции. География поставок компании охватывает более 80 стран. Общая численность персонала исследуемой компании составляет 45 тыс. чел.
Цель социологического исследования заключалась в том, чтобы изучить отношение сотрудников к действующей системе обучения персонала на предприятиях исследуемой промышленной группы и разработать конкретные рекомендации по ее оптимизации. Объектом исследования выступил персонал (менеджмент и рядовые сотрудники) ряда дочерних компаний, входящих в международную промышленную группу, действующих на территории РФ.
Предметом исследования было определено отношение персонала исследуемых организаций к действующей системе обучения на предприятиях и перспективах их развития. С целью реализации поставленной цели нами было проведено аналитико-описательное ис-
следование. Сбор эмпирических данных для проверки выдвинутых гипотез осуществлялся посредством использования опроса сотрудников компании в форме анкетирования. В ходе исследования опросили 502 сотрудника компании. В результате анализа информации, полученной из анкетного опроса, были получены следующие данные.
Абсолютное большинство опрошенных работников (90,4 %) в той или иной степени испытывает потребность в обучении, причем острую необходимость имеют 23,8%. Не видят необходимости в обучении всего 6 %.
Хорошее профессиональное образование, по мнению работников, должно помогать осваивать особенности и тонкости выполняемой работы (48,6 %) и открывать перспективы роста по службе (31,4 %). Половина опрошенных считают, что полученное однажды профессиональное образование помогает в выполнении сегодняшних должностных обязанностей, а полученные знания часто используются в работе, но 47,2 % работников занимают обратную позицию, тем более что почти пятая часть опрошенных работает не по специальности.
Главная претензия к профессиональному образованию — «мало практики», «теория мало пересекается с практикой» (64,4 %). Распространено также мнение о недостаточности образовательных программ учебных заведений (недостаточно спецпредметов, коммуникативной подготовки, экономики, правовых дисциплин) — 14,4 %, и лишь 7,6 % не видят слабых сторон профессионального образования. Вместе с тем, опрошенные отмечают и сильные стороны профессионального образования: получение теоретических знаний (44,3 %), высокая квалификация преподавателей (14,5 %), углубленное изучение спецпредметов (11,8 %) и др.
Собственную квалификацию работники в основном считают достаточной для выполнения служебных обязанностей (84,4 %), при этом 91,1 % хотело бы свою квалификацию еще повысить. Повышение квалификации один раз в год или чаще проходили 29,4 % работников, один раз в 2-3 года —32 %, остальные реже (15,4 %) или не проходили совсем (18,3 %). В основном обучение осуществлялось на базе предприятия без отрыва от производства (62,3%), а также в специализированных организациях (27,1 %). За счет личных средств обучается не более 2,4 %, в том числе в вузах 0,4 %.
Повышение квалификации или переподготовка дают работникам значимые результаты:
Izvestiya of Irkutsk State Economics Academy, Известия Иркутской государственной экономической академии.
2015, vol. 25, no. 5, pp. 842-851. ISSN 1993-3541 2015. Т. 25, № 5. С. 842-851. ISSN 1993-3541
S. B. GINIEVA, R. A. DOLZHENKO
дополнительные знания, умения, навыки — 52,8 %, право определенной профессиональной деятельности — 23,2 %, допуск к опасным (сложным) работам — 18,2 %. При этом 78,3 % опрошенных указали, что возможности для повышения квалификации в их организации созданы, а 85,4 % считают свое руководство заинтересованным в развитии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала.
Эффективными признаются различные схемы повышения квалификации:
- наставничество опытных рабочих и специалистов (23,2 %);
- направление в специализированные учебные центры в связи с производственной необходимостью (18,9 %);
- стажировки на других предприятиях или подразделениях (16,8 %);
- курсы по подготовке к аттестации, повышению разряда (14,2 %);
- ежегодное повышение квалификации в учебном центре предприятия (13,0 %);
- постоянный обмен опытом на предприятии (11,4 %).
Повышать квалификацию работники хотели бы в специализированных учебных центрах (30,5 %), стажироваться на других предприятиях или подразделениях (24,8 %), в учебном центре предприятия (28,1 %); хотели бы перенять опыт работников своего предприятия (14,8 %), получить образование более высокого уровня по своей профессии (43,2 %), освоить новую профессию (33 %), причем подавляющее число работников (84,9 %) имеет возможность получать образование лишь в заочной или вечерней формах, а также путем самообразования.
Результаты опроса позволили сделать следующие выводы:
1. Потребности работников предприятий промышленной группы в профессиональном образовании (следующего уровня или повышение квалификации) значительны. Это связано как с недостатками ранее полученного образования, так и с профессиональными потребностями.
2. Получаемое образование должно быть более практическим, теснее связано с реальным производством, поэтому предпочтительными вариантами видятся наставничество, обучение на предприятии и в специализированных организациях.
3. На предприятиях уже имеются возможности для повышения квалификации, и это
обучение прагматично, однако работники далеко не одинаково часто обучаются.
4. Следует обратить внимание на то, что более 76 % работников хотели бы получить полноценное профессиональное образование, но не имеют возможностей для очного обучения (реально получают такое образование всего 0,4 %). Личные средства работники практически не используют для обучения, при том, что в обучении они заинтересованы.
Результаты проведенного нами исследования легли в основу проекта по созданию корпоративного университета в компании.
Предложения по созданию корпоративного университета в промышленном холдинге. Проведенное социологическое исследование показало, что компании необходимо развивать систему корпоративного образования преимущественно через активизацию наставничества, усиливать связи со специализированными учебными организациями или укреплять собственные учебные центры (в том числе корпоративного университета); рассмотреть возможность привлечения личных средств работников для организации профессионального (высшего и среднего) образования непосредственно на предприятии, вблизи или дистанционно; определить общий регламент периодического обучения и соответствующую систему стимулирования.
С нашей точки зрения реализовать данные направления целесообразнее всего с помощью корпоративного университета, который должен стать тем единым научно-образовательным кластером, объединяющим практику группы компаний, а также координирующий деятельность учебных центров и подразделений, адаптирующий обучающие программы образовательных учреждений, генерирующий прорывные проекты, новые подходы и технологии совместно с научно-технологическим центром головной компании.
Корпоративный университет — это не тип образовательного учреждения, не здание, предназначенное для переподготовки и повышения квалификации сотрудников обычными лекционными и семинарскими методами, это система, обеспечивающая эффективное управление знаниями персонала, работающего на предприятиях группы разных континентов.
Ключевые проекты корпоративного университета:
- консолидация и масштабирование успешных проектов развития персонала дивизионов промышленной группы;
Izvestiya of Irkutsk State Economics Academy, Известия Иркутской государственной экономической академии.
2015, vol. 25, no. 5, pp. 842-851. ISSN 1993-3541 2015. Т. 25, № 5. С. 842-851. ISSN 1993-3541
SOCIAL AND ECONOMIC DEVELOPMENT AND EDUCATION
— участие в глобальных проектах, направленных на повышение уровня компетентности персонала, формирование HR-бренда промышленной группы в национальном и мировом масштабах;
— генерация прорывных, новых, интересных проектов, направленных на развитие персонала в рамках транснациональной компании.
Предлагаемые принципы корпоративного университета:
— унификация — использование единых регламентов, подходов, форм и методов обучения на основе корпоративных образовательных программ и с привлечением корпоративных преподавателей;
— стандартизация — внедрение корпоративных профессиональных стандартов, являющихся основой для разработки образовательных программ и инструментов для оценки (сертификации) персонала;
— масштабирование — распространение единой системы управления знаниями (отработка успешных (пилотных) проектов управления знаниями и их масштабирование внутри компании) на предприятиях и организациях промышленной группы, расположенных на разных континентах;
— непрерывность — реализация принципа «life-long learning — обучение в течение всей жизни»;
— проактивность — развитие персонала на основании стратегических целей всей компании;
— контроллинг — внедрение единой системы планирования, контроля и учета показателей развития персонала, а также строгий поэтапный контроль качества образования;
— бенчмаркинг — организация внутри корпорации поиска лучших, фиксация их опыта в транслятивных формах и его передача кадровому резерву;
— объединение — обеспечение тесной связи образовательного и производственного процессов, обучение на рабочих местах и постановка реальных учебно-технологических задач, разработанных корпоративными преподавателями-практиками;
— инновации — организация коллективных интеллектуальных работ, направленных на решение сложных корпоративных задач и генерацию новых идей и подходов в управлении производственными активами, реализация прорывных проектов и программ развития в рамках стратегии компании.
Основываясь на перечисленных принципах, можно предложить следующую структуру корпоративного университета и функциональные направления деятельности (рис.). Отметим, что выделение структурных подразделений носит условный характер и может быть реализовано на практике в случае принятия решения о создании корпоративного университета в качестве самостоятельного юридического лица.
В предлагаемой структуре будет четыре ключевых подразделения. Главная задача экспертно-методического центра — помощь предприятиям промышленной группы, оснащение их учебно-методическими материалами. Центр оценки персонала занимается оцениванием ключевых работников. Центр обучения будет являться ключевым подразделением в предлагаемой структуре, а центр развития персонала — содействовать мобильности персонала (профессиональной мобильности, карьерному росту, стажировкам, ротациям и т. д.). Как уже было отмечено, корпоративный университет должен стать центром, генерирующим прорывные, новые, интересные проекты, направленные на развитие персонала и формирование Н^бренда группы в национальном и мировом масштабах, одним из инструментов реализации поставленной цели должен выступить корпоративный портал как виртуальная площадка корпоративного университета.
Исследования показывают [7, р. 275-285], что одним из проектов в рамках развития системы корпоративного обучения компании, который поможет значительно улучшить текущую ситуацию и обеспечить специалистов дополнительными возможностями дистанционного обучения, является создание многофункционального учебного портала, доступного в сети Интернет. Ключевая идея заключается в том, что учебный портал должен быть доступен для всех сотрудников в сети Интернет в любое время из любой географической точки и с широкого спектра устройств.
С опорой на работу О. Гордеевой, В. Ильина и М. Анисиной [2] предлагаем на учебном портале использовать следующие форматы наполнения (табл. 3). Таким образом, создание учебного портала в рамках корпоративного университета, доступного в сети Интернет, позволит системе дистанционного обучения работников компании перейти на новый уровень развития.
Izvestiya of Irkutsk State Economics Academy, Известия Иркутской государственной экономической академии.
2015, vol. 25, no. 5, pp. 842-851. ISSN 1993-3541 2015. Т. 25, № 5. С. 842-851. ISSN 1993-3541
S. B. GINIEVA, R. A. DOLZHENKO
Разработка требований к корпоративным, управленческим и профессиональным компетенциям Разработка и/или адаптация профессиональных стандартов для приоритетных видов деятельности Разработка учебно-методических материалов (в том числе образовательных программ), пособий Участие (координация) в разработке измерительных материалов, инструментов для оценки персонала
Консультации предприятий по вопросам организации процесса обучения, развития персонала и пр.
Разработка контрольно-измерительных материалов, инструментов для оценки персонала, качества и эффективности процесса развития персонала Оценка ключевого персонала с целью определения потребности в обучении; формирования индивидуальной и профессиональной траектории развития; оценки эффективности обучения; формирования кадрового резерва и принятия решения о назначении
Организация процесса обучения ключевых категорий персонала Формирование пула корпоративных преподавателей-практиков, прошедших специальную учебно-методическую подготовку Организация взаимодействия с учебными центрами и подразделениями предприятий корпорации, профильными образовательными учреждениями
Разработка и внедрение новых технологий обучения и учебных информационных ресурсов (единый дистанционный обучающий сервер, единая база профессионалов корпорации, корпоративных преподавателей, профильных образовательных учреждений и т. д.) Управление и контроль подготовки персонала на местах, оценка эффективности процесса обучения и качества персонала
Организация процесса развития ключевых категорий персонала корпорации, в том числе работа с кадровым резервом, координация движения персонала, коучинг, обеспечение высокой мотивации к саморазвитию ключевого персонала через формирование индивидуальных профессиональных траекторий Формирование единой идеологии менеджмента в корпорации и общего понятийного аппарата; единых корпоративных ценностей и корпоративной культуры
Контроль за реализацией программ развития персонала на предприятиях
Предлагаемая структура корпоративного университета компании
Таблица 3
Форматы наполнения предлагаемого корпоративного портала
Форматы Направления использования
Комплексные Формирование целостных модулей обучения по компетенциям
Комплексные электронные курсы, состоящие из нескольких элементов (видеолекции, задания, статьи и др.)
Программы, подразумевающие командную работу
Подборка материалов из сети Интернет по профессиональным направлениям, личностному росту и лидерству
Учебные планы и графики
Видео Использование видеороликов, как наиболее кроссплатформенного формата
Видеолекции и обращения первых лиц компании
Видеокейсы по актуальным для компании темам
Онлайн-выступления мировых экспертов
Видеолекции и вебинары экспертов
Прочие Бизнес-симуляторы
Бизнес-кейсы
Тесты для проверки знаний
Электронная библиотека научных статей и изданий
Деловая библиотека (доступ к электронным изданиям, подписка)
Интеллектуальные экспресс-игры, направленные на тренировку различных способностей
Профессиональные форумы
Izvestiya of Irkutsk State Economics Academy, Известия Иркутской государственной экономической академии.
2015, vol. 25, no. 5, pp. 842-851. ISSN 1993-3541 2015. Т. 25, № 5. С. 842-851. ISSN 1993-3541
SOCIAL AND ECONOMIC DEVELOPMENT AND EDUCATION
Еще одним направлением развития корпоративного университета можно обозначить необходимость его тесного сотрудничества с ведущими вузами, как отечественными, так и зарубежными. В работах отечественных ученых [4] отмечается перспективность восточного направления международного взаимодействия с вузами и корпоративными университетами аналогичных промышленных компаний.
Таким образом, проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:
1. Корпоративный университет — это не столько здание, предназначенное для переподготовки и повышения квалификации сотрудников с традиционными подходами к обучению, сколько комплексная система, обеспечивающая эффективное управление знаниями персонала, объединяющая лучший опыт предприятий, входящих в структуру компании, создающая условия для генерации прорывных проектов, свежих идей, технологий, направленных на выявление новых точек роста компании.
2. Для повышения эффективности обучения на базе планируемого корпоративного университета компания должна использовать передо-
вой опыт крупных российских и зарубежных компаний.
3. Корпоративный университет, с одной стороны, не должен быть оторван от потребностей бизнеса компании, с другой стороны, должен воплощать в себе цель «обучать и развивать персонал, а не стремиться исключительно к самоокупаемости своей деятельности».
В заключение следует отметить, что обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для эффективной деятельности компании, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам, а система обучения персонала и корпоративный университет, как ее элемент, служат именно этим целям.
Дальнейшим направлением нашего исследования будет оценка возможностей и способов вовлечения персонала компании в процесс обучения. Как сделать так, чтобы работники компании были не только объектами, но и субъектами обучения?
Список использованной литературы
1. Васильева А. Н. Что определяет конкурентоспособность персонала организации / А. Н. Васильева, Т. Г. Озерни-кова // Человек и труд. — 2011. — № 6. — С. 53-55.
2. Гордеева О. Отчет по краудсорсинг-проекту «Концепция Учебного портала / О. Гордеева, В. Ильин, М. Аниси-на. — М. : Изд-во Сбербанка России, 2013.
3. Долженко Р. А. Корпоративное обучение персонала в коммерческом банке / Р. А. Долженко // Кадровик. — 2012. — № 1. — С. 79-83.
4. Озерникова Т. Г. Факторы интеграции России в мировое образовательное пространство / Т. Г. Озерникова // Известия Уральского государственного экономического университета. — 2015. — № 2 (58). — С. 92-100.
5. Bachler C. J. Corporate universities are catching on / C. J. Bachler // Workforce. — 1997. — Vol. 76 (6). — P. 7-96.
6. Collison C. Learning to fly: Practical knowledge management from some of the world's leading learning organizations / C. Collison, G. Parcell. — 2nd ed. — Chichester, West Sussex : Capstone, 2004. — 332 p.
7. Dalkilinc M. Efficacy of Web-Based [E-Learning] Office Ergonomics Training / M. Dalkilinc, H. Kayihan // A Test Study Journal of musculoskeletal pain. — 2014. — 22 (3). — P. 275-285.
8. Lester T. Degree couture / T. Lester // Human Resources. — 1999. — March. — P. 74-78.
9. Meister J. C. Corporate Universities: Lessons in Building a World class Workforce / J. C. Meister. — New York, McGraw-Hill. — 1998. — 256 p.
10. Prince C. Corporate universities — an analytical framework / C. Prince, J. Stewart // Journal of Management Development. — 2000. — Vol. 21, № 10. — P. 794-811.
11. Tannenbaum S. Training and development in work organizations / S. Tannenbaum, G. Yukl // Annual review of psychology. — 1992. — Vol. 43. — P. 399-441.
12. Walton J. Strategic Human Resource Development / J. Walton. — London : Pitman, 1999.
13. Walton J. The provision of learning support for non-employees / J. Walton // Human Resource Development: Perspectives, Strategies, and Practice / J. Stewart, J. McGolderick (eds). — London : Pitman, 1996. — P. 120-137.
References
1. Vasil'eva A. N., Ozernikova T. G. What determines the competitiveness of the organization's personnel. Chelovek i trud = Man and Labour, 2011, no. 6, pp. 53-55. (In Russian).
2. Gordeeva O., Il'in V., Anisina M. Otchet po kraudsorsing-proektu «Kontseptsiya Uchebnogo portala» [A report on the crowdsourcing project «The Learning Portal Concept»]. Moscow, Sberbank Rossii Publ., 2013.
3. Dolzhenko R. A. Corporate personnel training in a commercial bank. Kadrovik = HR Manager, 2012, no. 1, pp. 79-83. (In Russian).
Izvestiya of Irkutsk State Economics Academy, Известия Иркутской государственной экономической академии.
2015, vol. 25, no. 5, pp. 842-851. ISSN 1993-3541 2015. Т. 25, № 5. С. 842-851. ISSN 1993-3541
S. B. GINIEVA, R. A. DOLZHENKO
4. Ozernikova T. G. Factors of Russia's integration into the world educational space. Izvestiya Ural'skogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo universiteta = Bulletin of Ural State University of Economics, 2015, no. 2 (58), pp. 92-100. (In Russian).
5. Bachler C. J. Corporate universities are catching on. Workforce, 1997, vol. 76 (6), pp. 96-97.
6. Collison C., Parcell G. Learning to fly: Practical knowledge management from some of the world's leading learning organizations. 2nd ed. Chichester, West Sussex: Capstone. 2004. 332 p.
7. Dalkilinc M., Kayihan H. Efficacy of Web-Based [E-Learning] Office Ergonomics Training. A Test Study Journal of musculoskeletal pain, 2014, no. 22 (3), pp. 275-285.
8. Lester T. Degree couture. Human Resources, 1999, March, pp. 74-78.
9. Meister J. C. Corporate Universities: Lessons in Building a World class Workforce. New York, McGraw-Hill, 1998. 256 p.
10. Prince C., Stewart J. Corporate universities — an analytical framework. Journal of Management Development, 2000, vol. 21, no. 10, pp. 794-811.
11. Tannenbaum S., Yukl G. Training and development in work organizations. Annual review of psychology, 1992, vol. 43, pp. 399-441.
12. Walton J. Strategic Human Resource Development. London, Pitman, 1999.
13. Walton J. The provision of learning support for non-employees. In Stewart J., McGolderick J. (eds). Human Resource Development: Perspectives, Strategies, and Practice. London, Pitman, 1996, pp. 120-137.
Информация об авторах Гиниева Светлана Борисовна — кандидат экономических наук, доцент, кафедра экономики труда и управления персоналом, Уральский государственный экономический университет, 620144, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта, 62, e-mail: [email protected].
Долженко Руслан Алексеевич — кандидат экономических наук, доцент, кафедра стратегического маркетинга, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 100000, г. Москва, ул. Мясницкая, 20, e-mail: [email protected].
Библиографическое описание статьи Гиниева С. В. Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета / С. В. Гиниева, Р. А. Долженко // Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2015. — Т. 25, № 5. — С. 842-851. — DOI : 10.17150/1993-3541.2015.25(5).842-851.
Authors
Svetlana B. Ginieva — PhD in Law, Associate Professor, Department of Labor Economics and Personnel Management, Ural State University of Economics, 62 8th of March St., 620144, Ekaterinburg, Russian Federation, e-mail: [email protected].
Ruslan A. Dolzhenko — PhD in Law, Associate Professor, Department of Strategic Marketing, National Research University «Higher School of Economics», 20 Myasnits-kaya St., 100000, Moscow, Russian Federation, e-mail: [email protected].
Reference to article
Ginieva S. B., Dolzhenko R. A. Transforming the system of the Russian company personnel corporate training on the basis of the corporate university. Izvestiya Irkutskoy gosudarstvennoy ekonomicheskoy akademii = Izvestiya of Irkutsk State Economics Academy, 2015, vol. 25, no. 5, pp. 842-851. DOI: 10.17150/1993-3541.2015.25(5).842-851. (In Russian).
