Внутренний контроль, как элемент корпоративного управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

компании. Подчинение КРО непосредственно руководителю (генеральному директору) материнской компании может вызвать праведное возмущение акционеров холдинга, для которых КРО будет являться просто подразделением материнской компании, не выполняющим функцию контроля за самой материнской компанией. В данном случае акционерам придется организовать свою ревизионную комиссию (эффективность которой маловероятна) либо передать функцию контроля аудиторской компании (об эффективности данного метода можно судить по череде недавних корпоративных скандалов в Америке и Европе).

Наиболее вероятным способом является подчинение КРО непосредственно совету директоров (наблюдательному совету) материнской компании и тесное его взаимодействие с ревизионной комиссией общества, что, правда, ведет к осложнению совместной работы КРО с другими подразделениями материнской компании, направленными на работу внутри холдинга: контроллингом, бухгалтерией, юридическим управлением и др.

Как уже было сказано выше, КРО - один из важных элементов управления корпоративной структурой. В его применении следует по возможности максимально покрывать участки, которые не могут быть охвачены в рамках постоянной работы материнского и дочернего общества.

Можно выделить три основных уровня проверки:

- уровень холдинга;

- уровень предприятия;

- уровень производства.

Уровень холдинга является самым высоким и наименее затратным уровнем проверки и направлен на проверку процессов взаимодействия материнской и дочерней компаний. В качестве основных пунктов проверки можно выделить следующие:

1. Исполнение решений совета директоров дочернего общества. В теории решения совета директоров должны исполняться незамедлительно, о чем соответственно докладывает на очередных заседаниях генеральный директор, и совет директоров, по сути, сам выполняет функцию контроля. К сожалению, практика зачастую расходится с теорией, и контроль за исполнением решений совета директоров дочернего общества возлагается на КРО.

2. Проверка использования прибыли. В данном случае КРО контролирует правильность выполнения решения общего собрания акционеров дочернего общества: правильно ли были распределены средства, не были ли превышены лимиты.

3. Мониторинг проектов. Имеются в виду те проекты, которые совместно ведутся (зачастую финансируются) с материнской компанией. Задачи КРО: во-первых, проследить за этапом планирования проекта, а во-вторых, проводить постоянный контроллинг проекта.

Уровень предприятия - наиболее сложный уровень для проверки. Низкая вероятность наказуемости по российскому законодательству наряду с низким уровнем корпоративной культуры зачастую побуждают работника к махинациям, манипуляциям на предприятии или просто к неэффективной деятельности. Важными направлениями, которые КРО должен контролировать, являются (рис. 1):

Рис. 1. Уровень предприятия: основные мероприятия КРО

1. Основные средства. Основная задача проверки на данном направлении - убедиться в сохранности внеоборотных средств на предприятии. Данный контроль подразделяется на несколько этапов:

- анализ сохранности основных фондов;

- проверку учета финансовых вложений;

- проверку учета капитальных вложений;

- проверку учета НМА;

- экономический анализ использования.

2. Работники предприятия. Задача на

данном направлении заключается в контроле за фондом оплаты труда на дочернем предприятии: злоупотребления, возникновение

«подснежников» - далеко не редкость в производственном процессе.

3. Сырье и материалы. Мошенничество на входящих потоках - наверное, самый излюбленный способ «побочного заработка» на российских предприятиях. Поэтому к данному вопросу стоит подходить более ответственно, предпочитая масштабную проверку выборочной. На данном этапе проводится:

- соотношение закупочных цен с рыночными;

- проверяются основания для постоянства поставщиков;

- проверяются договоры с поставщиками на предмет существования сомнительных пунктов.

4. Готовая продукция. Проверка на данном направлении скорее не является обязанностью КРО, так как основная задача здесь -это проведение анализа эффективности работы отдела сбыта или выявление неблагоприятных сделок, которые повлекли за сбой снижение доходности предприятия.

5. Услуги. Контроль услуг разделяется на два направления: во-первых, это проверка рыночности оказываемых услуг предприятию) соответствие цены, времени исполнения и других условий, существуемых на рынке); во-вторых, это проверка оказания услуг самим предприятием. В случае, если на балансе предприятия еще с советских времен осталась социальная сфера, то это в несколько увеличивает возможность злоупотреблений на данном участке.

6. Управление. Осуществление провер -ки на данном направлении уровня предприятия усложнено отсутствием пока приемлемых методов для обнаружения таких зло-

употреблений, как продажа информации или сговор с конкурентами.

Манипулирования отчетностью в рамках закона на дочерних предприятиях можно избежать с помощью введения единой учетной политики для всех структур. Манипулированию же отчетностью за рамками закона противостоит обязательный аудит.

Уровень производства является наиболее детализированным уровнем работы ревизора и требует от последнего не только качественных знаний в области бухгалтерии и права, но и знания технической стороны дела (процесса изготовления продута, нормирования материалов и труда). Подразделяется также на несколько направлений:

- контроль учета сырья и материалов на основное производство;

- контроль учета сырья и материалов на вспомогательное производство;

- контроль учета полуфабрикатов на основное производство;

- контроль учета готовой продукции;

- контроль учета «склада отходов».

Последний пункт часто остается вне

внимания ревизоров, которые вполне справедливо считают, например, реализацию отходов металлолома побочной деятельностью предприятия и не концентрируются на данном направлении. Более детальное представление об использовании отходов на предприятии может в последующем помочь при увеличении эффективности работы предприятия, а контроль за реализацией отходов дать дополнительный доход, которого иногда может с избытком хватать на вознаграждение работы КРО на данном предприятии.

Представленные три уровня деятельности работы КРО в холдинговой структуре, конечно, дают только обобщенное представление. Работа КРО, ее эффективность зависят прежде всего от состояния корпоративного управления, размеров предприятий и отраслевой направленности и грамотного планирования работы.

Как и во всем бизнесе, планирование работы на предстоящий период времени (от 1 года до 3 лет) играет важную роль в эффективности деятельности КРО в холдинге.

Первым делом следует определить количество специалистов в отделе. В табл. 1 изображено среднее количество ревизоров на

1000 работающих в зависимости от отраслевой принадлежности в Германии.

Таблица 1

Зависимость количества ревизоров от количества работающих

Отрасль Среднее количество ревизоров на 1000 работающих

Промышленность 1,1

Торговля 2,3

Страхование 2,5

Коммунальное хозяйство 2,7

Транспорт 4,3

Общественные и государственные организации 7,0

Кредитные институты 10,7

Конечно, не стоит, полагаясь на приведенное исследование, определять количеств работников в КРО, скорее, его стоит учитывать как некий ориентир.

Важнее, чтобы собственники холдинга вначале сами определили сумму средств, в размерах которой они оценивают данный инструмент контроля - КРО. Только после определения бюджета можно решать, сколько специалистов и с какой квалификацией будут работать в КРО. Рынок труда аудиторов и ревизоров ограничен, и поэтому высококвалифицированные работники стоят очень дорого.

Следующим шагом должно стать определение располагаемых ресурсов (человекочасов), которые могут быть условно разделены на квалифицированные и неквалифицированные. Заранее необходимо предусмотреть специальные задачи от руководства холдинга. В практике это составляет минимум 20% годового рабочего времени. Вероятности болезней, внеплановых отпусков и увольнений также должны быть оценены в планировании времени.

Третьим шагом следует распределить предприятия холдинга в зависимости от уровня корпоративного управления и проблемных точек. В соответствии с этими понятиями все проверки можно условно разделить на три следующих типа:

1. Объемная проверка. Проводится на только что приобретенных или поглощенных предприятиях. «Новые» предприятия в составе холдинга отличаются методами работы, организацией производства и менедж-

мента, и нередко ревизорская проверка помогает понять общее положение вещей на предприятии и запланировать программу антикризисного менеджмента. Также это является дополнительным инструментом «Стимулирования» менеджмента дочернего предприятия для работы с материнской компанией.

2. Выборочная проверка. Нет нужды тотально проверять предприятия, которые уже жестко закреплены в корпоративной структуре. КРО анализирует проблемные точки руководства предприятий, работает по тревожным сигналам, которые выдает система раннего распознавания. Система раннего распознавания - это модифицированная система показателей, которая позволяет обнаруживать опасности (возникновение убытков, изменение эффективности и т. д.) в деятельности предприятия.

3. Проверка финансовой и прочей отчетности предприятия. Осуществляется на предприятиях, планируемых для приобретения, или на предприятиях, которые состоят в составе холдинга как вложения. Основная цель - проверка достоверности и правильности отчетности предприятий. Данный вариант проверки мало чем отличается от аудиторской проверки, поэтому ревизор здесь работает совместно с аудиторами.

Четвертым действием является составление самого плана работы КРО на предстоящий период: все предприятия, классифицированные по вариантам проверок с ограничением времени, оптимизируются на достижение максимальной эффективности КРО (максимальное количество проверок с минимизацией рисков и времени). Подготовленный план содержится в секрете в целях предотвращения «подготовок» на дочерних предприятиях к проверкам.

На пятом этапе планирования составляется список людей, которым будут посылаться отчеты о проведенных проверках: в какой форме, кому и когда? В отчетах о ревизорских проверках могут содержаться факты, которые, возможно, будут не интересны руководству холдинга или его собственникам, или те сведения, информировать о которых менеджмент дочерних предприятий не желательно.

Работа ревизора не застрахована от ошибок, поэтому важно заранее предусматривать и минимизировать их. Риск проверки состоит из риска ошибки и риска проверки (рис. 2).

Риск проверки

Риск ошибки Риск обнаружения

Систематический риск Риск контроля Аналитический риск Риск выборки

Рис. 2. Риск проверки и его компоненты

Риск возникновения убытков в деятельности предприятия, находящейся вне влияния ревизора, называется риском ошибки. Его величина в лучшем случае может быть спрогнозирована, но ревизор не может на нее повлиять или контролировать. Риск обнаружения - это те убытки или возможности возникновения убытков, которые не обнаружены с помощью ревизорской проверки.

Систематический риск - риск возникновения убытков вследствие той ситуации, в которой находится предприятие. Под ситуацией понимаются отраслевая принадлежность и производственный цикл. Это те детали, которые отличают предприятие в определенной ситуации от идеальной модели. Ревизорская проверка не фиксирует такие данные. Например, разные способы списания расходов на производство.

Риск контроля - возникновение убытков на предприятии из-за некомпетентного контроля со стороны управления («закрытия глаз»). Сокращение риска контроля и вместе с ним части убытков лежит в рамках компетенции менеджмента. Например, рабочие смены на некоторых предприятиях заканчиваются на несколько минут раньше. Это приносит предприятию ощутимый убыток в течение года. Повлиять на сложившуюся традицию может только менеджмент.

Аналитический риск обозначает риск, когда ошибка не была обнаружена ревизором вследствие применения неправильного инструментария или из-за несовершенства инструментария.

Например, поиск мошенничества в отделе снабжения с помощью методов сравнения рыночных и закупочных цен. Ревизор заранее допускает завышение последней в 2-3%. Однако разница в 2-3% в течение большого

срока времени ощутимо влияет на себестоимость предприятия.

Риск выборки. Для сокращения затрат и ускорения проведения проверки КРО может проверять выборочно, например, проводить анализ состояния основных средств только за предыдущий год. В данном случае велика вероятность того, что убыток и возможность убытка не попали в проверяемую ревизором выборку.

КРО минимизирует контролируемые риски (аналитический и риск выборки) с помощью расширения и оптимизации инструментария ревизора, боле обширного применения статистики. Влияние на риск контроля, то есть снижение убытков вследствие управления предприятием, достигается посредством отчетности руководства холдинга или совету директоров материнского предприятия.

Ревизия в международном концерне организовалась исторически и поэтому имеет свои особенности. Это выражается в том, что ревизия (контрольно-ревизионные отделы)

подчиняется непосредственно руководству дочернего предприятия или завода. Таим образом, нет прямого подчинения ревизионным отделам материнского предприятия.

Существуют следующие виды ревизии:

- доверительная ревизия

(Treuhynderische Revisionen) направлена на проверку финансовой отчетности, независимую оценку финансовых данных;

- функциональная/процессная ревизия (Funktions-/Revisionen) проводится на всех уровнях предприятия;

- общая ревизия (Gesamtrevision) -тотальная проверка завода/дочернего общества также с уклоном на оценку общего состояния предприятия и его руководства.

Ревизионные отделы в дивизионах транснациональной корпорации подчиняются непосредственно управлению ревизии в определенном регионе (Америка, Европа, Азия), который подчиняется центральному корпоративному управлению по ревизии (Corporate Staff Audit). Тот в свою очередь отчитывается перед председателем совета директоров корпорации (Chief Executive Officer) и комитетом по аудиту при совете директоров (Audit Committee).

Ревизия работает по двум направлениям: внутренний контроль учета (отчетность, сохранность имущества) и внутренний оперативный/административный контроль (политика управления, рентабельность и эффективность предприятия).

Организация ревизионных комиссий в обществах - хорошая возможность для введения инструмента контроля со стороны головной компании корпоративной структуры (материнской компании и холдинга). Под

инструментом контроля понимается создание контрольно-резервного отдела, сотрудники которого одновременно являются членами ревизионной комиссии дочерних и зависимых обществах. Четкое планирование работы КРО - максимизация числа проверок при фиксированном рабочем времени и одновременная минимизация рисков проверки - ведет к наибольшей эффективности ревизии в корпоративной структуре.

Один из самых сложных вопросов в организации ревизии: кому должен подчиняться КРО - материнской компании холдинга или дочернему обществу? Зарубежная практика не дает однозначного ответа на вопрос эффективности работы в зависимости от подчинения, но ясно одно, что структура корпоративного управления (сколько свободы дано дочерним обществам) должна определять место ревизии в холдинге.

Поступила в редакцию 6.03.2006 г.

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ В РОССИИ: РЕГИОНАЛЬНАЯ СПЕЦИФИКА

В.В. Московцев, Д.А. Жуков

Moskovzev V.V., Zukov D.A. Social-economic development in Russia: regional specific features. The paper identifies the basic instruments of the social-economic development of Russia, which are founded on the regional factors of the development. The basic tasks and priorities of the social-economic development for regional bodies of power are formulated. Regional specific features of the social-economic development of Russia are exemplified by the Tambov region.

Радикальная социально-экономическая реформа затрагивает и систему управления на региональном уровне. Принцип экономической самостоятельности распространяется на всю совокупность региональных систем. Границы экономической самостоятельности определяются социально-экономическими

функциями, находящимися в компетенции конкретной региональной структуры. Соответственно должно строиться и взаимодействие органов управления различных уровней. Разграничение функций между органами управления различных уровней требует и разграничения источников финансовой базы развития с учетом таких факторов, как финансовая нагрузка, экономические возмож-

ности и способности каждого муниципалитета к саморазвитию, стартовый уровень городов и районов [1].

Развитие региональных образований, как особых типов социально-экономических систем, является объектом государственного регулирования независимо от господствующей в обществе идеологии. На современном этапе развития осмысление новых аспектов в функционировании регионов требует специального анализа экономических и социальных проблем, свойственных экономике переходного периода. Непоследовательность в проведении экономической реформы сказывается в частой несогласованности интересов государственных структур и хозяйствующих