Внутренний брендинг: новый подход к стратегическому управлению Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Внутренний брендинг: новый подход к стратегическому управлению Internal branding: a new approach to strategic management

Гирш Линда Валерьевна

Студент 2 курса магистратуры Факультет технологического менеджмента и инноваций

Университет ИТМО Санкт-Петербург e-mail: lindagirsh@gmail. com

Girsh Linda Valerievna

2nd year master student Faculty of Technological Management and Innovations

University ITMO Saint-Petersburg e-mail: lindagirsh@gmail.com

Аннотация.

Статья рассматривает аспект внутреннего брендинга компаний интеллектоемких сфер как новый подход к формированию и развитию в них стратегического управления. Данная гипотеза базируется на отношении роли сотрудников в интеллектоемких компаниях не как к трудовому ресурсу, а как к интеллектуальному капиталу, для управления которым необходимо его развивать, а также создавать и поддерживать образ компании как драйвера развития внутренней силы.

Annotation.

The article considers the aspect of internal branding of companies in the intelligent areas as a new approach to the formation and development of strategic management in them. This hypothesis is based on the relation of the role of employees in intelligent companies not as a labor resource, but as intellectual capital, for the management of which it is necessary to develop it, as well as create and maintain the image of the company as a driver for the development of internal strength.

Ключевые слова: брендинг, внутренний брендинг, стратегия, стратегическое управление, интеллектоемкие компании.

Key words: branding, internal branding, strategy, strategic management, intellectually intensive companies.

На сегодняшний день брендинг перестает быть лишь средством выражения идентификации продукта или компании, становясь масштабнее в рамках категорий, а также смыслов. Например, появляются различные теоретические пласты о подвидах брендинга, таких, как HR-брендинг, личный брендинг, корпоративный брендинг, брендинг территорий, брендинг событий и другие. В данной статье рассматривается подход к понятию «брендинга» с точки зрения разделения единого целого на две части: внешнюю - то, что связано с айдентикой, коммуникацией, внешним видом бренда; а также внутреннюю: само создание бренда, смыслы, верования, его устои. Данный подход в основном используется за рубежом, отличаясь от других подходов целостностью, он несет в себе следующую главную мысль: внешняя оболочка бренда красива только тогда, когда не противоречит образу, созданному внутренним брендом. Если представить, что бренд - это человек, то его внешность, одежда, позы, манера общения являются проявлением внешнего бренда, а мысли, убеждения, ценности, стиль жизни -проявлениями внутреннего бренда. Также подход разделения бренда на составляющие элементы является основой для образования гармоничной системы целостного бренда. Однако такое существование бренда возможно только при наличии равных по смыслу и значимости внутренней и внешней части. Таким образом, внутренний брендинг является идентификационной системой, которая включает в себя единую структуру ценностей, верований, смыслов, установок и действий, поддерживающаяся в компании для достижения ее целей и развития бренда внешнего.

Стратегия как инструмент управленческого явления в настоящее время выступает одним из способов

поддержания высокого уровня функционирования предприятия в долгосрочном периоде. Однако в российских реалиях разработка стратегий для маркетологов, топ-менеджеров и руководителей бизнеса стала модным, но рутинным процессом, результат которого часто не согласован со всеми участниками этапа создания и реализации. Также нередко случается, что стратегия развития продукта или отдела в корне противоречит общей стратегии компании. Стратегическое управление же является аспектом шире, чем просто стратегия. В основе стратегического управления лежит идея долгосрочного развития компании с опорой на единые поставленные цели. Стратегическое управление, как и оперативное представляет собой подход по управлению организацией. Однако, в основе стратегического управления лежит глобальная цель, под которую планируется вся деятельность компании, чего не скажешь про оперативное. Различия между стратегическим и оперативным управлением можно посмотреть в таблице 1.

Таблица 1. Различия подходов в управлении организацией

Параметр Оперативное управление Стратегическое управление

Цель организации Много маленьких целей, определенных в краткосрочной перспективе Глобальная цель, определенная в долгосрочном периоде деятельности и существования компании

Особенность деятельности организации Производство товаров и услуг основного вида деятельности Поиск стратегических рынков и направлений деятельности для дальнейшего развития

Метод достижения целей Использование внутренних ресурсов компании Создание новых возможностей компании с ориентацией на конкурентов и внешнюю конъюнктуру, адаптация к изменениям

Временной фактор Ориентация на краткосрочную перспективу, а также среднесрочную Ориентация на долгосрочную перспективу

Роль сотрудников Сотрудник - трудовой ресурс компании, исполнитель Сотрудник - основа компании, ее капитал, источник ее благосостояния

Обучение Обучение происходит редко, реактивно, в целях овладевания новым навыком, адаптации к работе, переподготовки. Часто доступ к обучению имеют только топ-менеджеры и руководители Обучение происходит постоянно под цели компании и рынка. Аудитория обучения не ограничивается руководством. Сотрудники имеют привычку к самообучению. Обучение поддерживается и одобряется руководством

Критерий эффективной деятельности компании Рациональное использование ресурсов и производственного потенциала Готовность к изменениям, гибкость, развитие и применение интеллектуального капитала и опыта компании

Из анализа таблицы видим, что стратегическое управление более целостное, а также в большей степени занимается вопросами поддержки конкурентоспособности и высокой эффективности деятельности компании с учетом изменения внутренней и внешней среды. Стратегический подход позволяет минимизировать затраты различного рода, а также негативный опыт, возникающий в процессе жизнедеятельности организации. Например, отклонение от магистральной цели компании заметно при наличии знания об этой цели собственниками бизнеса, что позволяет быстро принимать меры по их устранению.

Если говорить обобщенно, то стратегическое управление - это человекоцентричное управление компанией. Оно опирается на потенциал человека как на смысл жизнедеятельности организации в различных аспектах: ориентирует производство на запросы потребителей, реагирует на внешнюю среду, выстраивает отношения с акционерами и партнерами, развивает сотрудников, своевременно внедряет инновации и проводит изменения. Данные положения невозможны без четкой внутренней определенности и структуры понимания бренда изнутри. В этом смысле стратегическое управление компании является внутренней целью и относится к внутреннему брендингу. Поэтому на основании вышеперечисленных положений, можем выделить внутренний брендинг как новый подход к стратегическому управлению компанией.

Стоит сказать, что стратегическое управление могут позволить себе не все компании по ряду причин,

это может быть традиционный подход руководства к управлению компанией, ограниченность в интеллектоемких сотрудниках, а также отсутствие необходимого стратегического продукта в деятельности компании. Однако, большую заинтересованность стратегическим управлением и внутренним брендингом как его частью испытывают компании, ориентированные на интеллектоемкую деятельность. Данные компании могут быть различных сфер и отраслей бизнеса, но на основании подхода к разделению задач работников датского ученого Й. Расмуссена, можно выделить интеллектоемкую компанию как компанию, где минимум 25% сотрудников занимаются в рамках своих задач когнитивным нерутинным креативным трудом, результаты которого влияют напрямую на результаты бизнеса.

Таким образом, для интеллектоемких компаний важно иметь свой внутренний бренд, поддерживая при этом отношение к нему со стороны сотрудников, развивая их и становясь для них драйвером развития. Это говорит о том, что внутренняя составляющая бренда воспринимается руководителями интеллектоемких компаний не как решение тактических задач, а как основу и часть стратегии развития. Также наличие внутреннего брендинга в компании помогает в следующих аспектах:

— минимизация затрат на привлечение кадров;

— быстрая адаптация новых сотрудников, стажеров, практикантов;

— повышение лояльности к компании, ее узнаваемости и привлекательности на рынке;

— рост результативности и эффективности сотрудников, повышение их мотивации к работе;

— понимание ценности бизнеса для партнёров и акционеров компании;

— формирование единой корпоративной культуры;

— развитие кадрового резерва;

— сотрудники дольше остаются работать и охотнее ассоциируют себя с брендом.

Положения внутреннего брендинга подлежат в фиксации и детальной проработке на основании мнений руководства и существующего рабочего состава предприятия. Внутренний брендинг должен иметь следующие прописанные элементы: общая философия компании, миссия, позиционирование, ценности компании в отношении сотрудников, общества, партнеров, клиентов. Также внутренний брендинг должен включать в себя методы и инструменты коммуникации со всеми целевыми группами бренда посредством различных ключевых сообщений, но объединенных одной общей идеей. Разработка системы внтуреннего брендинга в компании требует тщательного анализа внутренних и внешних факторов и среды, в которой находится бренд, способных влиять на результат работы организации. Также необходимо учитывать сильные и слабые стороны для выявления потенциала и возможных рисков компании. В таблице 2 представлены модели, которые можно использовать для анализа компании при разработке внутреннего брендинга организации.

Таблица 2. Модели в рамках анализа текущей ситуации в компании

Инструмент анализа Цель инструмента Задачи инструмента в рамках внутреннего брендинга

SWOT-анализ Исследование внутреннего и внешнего потенциала организации Определить сильные, слабые стороны компании, ее возможности и угрозы для формирования и развития потенциала

Модель OCAI Исследование типа корпоративной культуры Определить текущую модель корпоративной культуры и стратегическую

Ценностный опросник Шварца Исследование динамики изменения ценностей компании Определить потребности компании, руководства, сотрудников, составить ценностный профиль компании

Методика предельных смыслов Исследование системы смыслового поля компании Определить смысловые структуры, отражающие мировоззрение компании посредством диагностики руководства

__ и сотрудников_

В российской практике компании могут встретиться со следующими проблемами при отстутствии в стратегическом управлении подхода, ориентированного на внутренний брендинг:

— усложнение процесса подбора редких кадров, узких специалистов, «сотрудников-звезд»;

— рост затрат на переподготовку кадров и профессиональное обучение при использовании внешнего обучения;

— нетерпимость сотрудников в кризисных ситуациях по отношению к компании (уход сотрудников, негативные отзывы);

— неопределенность целей может привести к ненужному перенасыщению штата, набору не тех сотрудников или формированию лишнего штата сотрудников.

Данные примеры проблемы могут возникать из-за отсутствия системности принятия решений, отсутствие согласованности, а также опоры на стратегическое видение. Также большинство проблем опирается на отсутствия инвестиций компании в ее кадровый состав. Стоит отменить, что инвестиции в данном случае могут быть не только денежными, но и ценностными и интеллектуальными. Так, например, в решении данных проблем может помочь внедрение согласованной системы внутреннего брендинга в компании, а также обучению ему. Обучающие технологии могут помочь интеллектоемким компаниям сформировать интеллектуальную связь между сотрудником и брендом компании, также обучить его ценностям, философии и дать понять, что компании не безразличны ее сотрудники, поскольку она развивается только благодаря развитию каждого отдельного сотрудника.

Список используемой литературы:

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с.

2.Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

3.Andreeva T., Kianto A. Knowledge processes, knowledge-intensity and innovation: amoderatedmediation analysis. - «Journal of knowledge management», 2011, vol. 15. - p.1016-1034.

4.Шапошников В.А. Интеллектуальные услуги как категория в системе маркетинга. - Практический маркетинг №5(159), 2010. - С. 4-13.

5. Леонтьев Д.А. Методика предельных смыслов (МПС). - М.: Смысл, 1992. - С. 36.

6. Свейм Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера. - СПб.: Питер, 2011. - С. 224-230.

7. Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - С. 17-35.