CC BY
37Стоимость компании
ВНЕДРЕНИЕ В КОМПАНИИ СТРАТЕГИИ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА СОЗДАНИЕ ЕЕ СТОИМОСТИ
Е.Н. ПУЗОВ,
кандидат экономических наук, начальник отдела стратегического планирования и контроля ОАО «ТГК-6»
С.Н. ЯШИН,
доктор экономических наук, заведующий кафедрой управления инновационной деятельностью Нижегородского государственного технического университета
им. Р. Е. Алексеева
Многофокусная стратегия в приложении к управлению стоимостью должна решать проблему создания глобальных конкурентных преимуществ с помощью анализа и своевременного учета и применения механизмов, рассчитанных на систематическое воздействие на всех стратегических уровнях компании, а также учитывать системную и рыночную ситуацию и среду функционирования бизнеса.
В мировой практике и теории еще не найдено унифицированных формул успеха компании. Каждое решение уникально, но набор инструментария одинаков и доступен всем. Однако существуют ключевые компетенции, которые, собственно, и формируют конкурентное преимущество компаний. Система управления стоимостью, регламентированная, встроенная в бизнес-процессы компании и используемая для принятия стратегических и оперативных решений на различных уровнях иерархии, позволяет реализовать конкурентное преимущество на базе построения системы управления компанией согласно стратегии ее развития. Например, в публичной версии Среднесрочной стратегии развития энергокомпании (ОАО «ТГК-6») до 2012г. одним из принципов, направленных на успешное претворение миссии компании и достижение стратегической цели, является переход от управления
активами к управлению стоимостью. «ОАО «ТГК-6» намерено оценивать все управленческие действия и проекты через призму влияния на изменение стоимости компании, с комплексным рассмотрением изменения денежных потоков и рисков, связанных с реализацией данных мероприятий, с учетом эффективного управления активами и рыночными ожиданиями».
Современные системы управления крупными предприятиями как формы организации включают в себя огромное число составных элементов: технологии, финансово-экономическую отчетность и учет, описания регламентов внутренних бизнес-процессов и схем взаимодействия с внешним окружением. Результатом функционирования всего этого комплекса взаимосвязанных компонентов должен стать рост эффективности деятельности компании за счет принятия оптимальных управленческих решений. Любые концепции также являются лишь инструментами повышения эффективности компании. Для эффективного их использования необходимо знать области их применения, а также другие инструменты, существующие для решения подобных задач. Причем в одних случаях на основе концепции формируются целевые факторные модели, а в других — концепция выступает
только как инструментальная составляющая. Это определяется временным развитием, а также сменой концептуальных подходов и целевых ориентиров управленческой науки.
Реализация проекта по внедрению стратегии, ориентированной на создание стоимости, как раз и направлена на достижение указанных целей. С точки зрения внедрения системы управления важно определить, как это будет произведено, кто это будет делать, какие результаты должны быть достигнуты (иными словами, критерии, описывающие результаты внедрения).
Система управления стоимостью (которая является основным элементом стратегии, ориентированной на создание стоимости), внедряемая на предприятии, подразумевает целый комплекс мероприятий, как исследовательских и методологических, так и организационных. Одни заключаются в выстраивании и отладке работы модели управления стоимостью, а другие — в наложении ее на существующую организационную и процессную среду предприятия. Зачастую требуются пересмотр существующей организационно-функциональной структуры компании и создание нового бизнес-процесса (управление стоимостью или в рамках стратегического управления) для дальнейшего движения по пути роста эффективности компании.
Мероприятия, связанные с внедрением управления стоимостью, лучше оформлять как отдельный проект со всеми правилами ведения проектной работы (с оформлением соответствующей нормативно-распорядительной документации: приказ о создании рабочей группы; протоколы совещаний; регламенты и т. п.). Причем закрепление работ целесообразно распределить по соответствующим функциональным службам, обладающим соответствующими компетенциями и ресурсами, с возложением ответственности по направлениям на высших менеджеров (функциональных руководителей) и четким единоначалием в части общей координации работ (руководства проектом по внедрению модели управления стоимостью на предприятии).
Построение любой системы управления включает три обязательных этапа1:
— создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий;
1 Пузов Е. Н. Современный инструментарий оценки и анализа эффективности бизнеса. Трехфокусная модель управления стоимостью: Монография / Е. Н. Пузов; Нижегород. гос. техн. ун. -т. — Нижний Новгород, 2006.
— разработку методологии синтеза управлений (автоматизированного принятия управленческих решений);
— создание форм представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обоснованиях выданных рекомендаций.
При внедрении в компании стратегии, ориентированной на создание стоимости, первый крупный блок включает в себя: создание механизмов обеспечения модели управления стоимостью путем соответствующего преобразования процессов планирования и отчетности, а также подготовки менеджеров на специальных семинарах в деловых единицах; менеджеры осваивают инструментарий управления стоимостью, и особенно — факторы стоимости. Второй блок включает в себя отладку работы инструментов управления стоимостью и изменение системы поощрения и т. д.
Любой анализ и разработка систем и моделей начинаются со сбора данных: ретроспективных и перспективных (в том числе определение сценарных условий). Основная цель данного этапа — поиск тех факторов, которые могут оказать существенное влияние на стоимость анализируемой компании. Набор факторов должен различаться в зависимости от отрасли, в которой работает предприятие.
Затем в рамках внедрения системы управления стоимостью необходимо построить модели2: управления и оценки активов; финансовую модель; модели оценки рисков; модели мониторинга рыночной ситуации; модель согласования результатов; модель факторов стоимости в рамках декомпозиции и в разрезе подразделений и т. д. Составление схемы факторов стоимости компании подразумевает также описание качественных и количественных параметров бизнес-модели; определение расчетного алгоритма. На каждой из стадий внедрения происходит обучение персонала компании в бизнес-единицах, а также анализ и обобщение промежуточных результатов. Затем при необходимости корректировка — уточнение моделей (итерация 1). Здесь же необходимо определить точку отсчета, т. е. начало функционирования системы управления стоимостью и соответственно проведение независимой оценки рыночной стоимости компании.
«Все фирмы должны следить за результатами своей деятельности и исследовать различные
2 Пузов Е. Н. Принятие управленческих решений на основе трехфокусной модели управления стоимостью компании:
Монография / Нижегород. гос. техн. ун. -т. — Нижний Новгород, 2007.
Реализация проекта по внедрению стратегии, ориентированной на создание стоимости силами консультантов или команды специалистов компании
№ п/п Команда специалистов компании Консультанты
1 Знание производственного процесса Независимый взгляд (невозможность давать прямые указания консультантам, как в случае с собственным подразделением)
2 Ориентированность на практическое применение в дальнейшем Ориентированность на текущий результат
3 Возможность самостоятельной перестройки системы под возникающие нужды компании Чаще консультанты, являясь носителями уникального знания, не передают его в полном объеме специалистам предприятия (остается пробел в части возможности внесения изменений и адаптации модели)
4 Возможность дальнейшего развития модели с выходом на управление рисками Дальнейшее развитие возможно лишь с привлечением новых специалистов — консультантов
5 Новые знания, обучение и опыт для саморазвития компании Обучение лишь на базе предложенной (стандартизированной) модели (консалтингового продукта)
6 Возможность адаптации и привязки к специфике компании Наличие у консультантов готовых (типовых) решений, самостоятельный поиск которых может потребовать от предприятия значительных усилий и средств
7 Возможность экономии и большая управляемость процессом Более высокая стоимость, но вместе с тем прозрачность стоимости и объемов предоставляемых услуг
8 Более низкий риск несанкционированного раскрытия информации Предотвращение потери операционного контроля над компанией Вероятность нарушения конфиденциальности
стратегии, открывающиеся перед ними. Ключевой частью этого процесса является наблюдение за тем, какая стоимость привносится теми или иными существующими частями фирмы и как можно увеличить стоимость...» 3.
Анализ стоимости компании (включая построение дерева факторов стоимости), является первым этапом в процессе управления компанией по критерию стоимости. Применение различных методов в рамках подходов определяет границы колебания стоимости. Подобная многосторонняя оценка компании с помощью различных методов оценки помогает осуществить оценку стоимости компании для целей управления.
И, наконец, по завершении внедрения использование системы управления стоимостью (итерация 2), включающее периодическую оценку, подготовку отчетов с позиции управления стоимостью, оценку эффективности проектов, мероприятий. Кроме того, в постоянном режиме должны отслеживаться основные критерии: анализ вклада подразделений в стоимость компании (ретроспективный, перспективный) — внедрение системы оперативного контроля за стоимостью активов, управление стоимостью, создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений.
3 Грегори А. Стратегическая оценка компаний: практическое руководство. Пер. с англ. — М.: Квинто-Консалтинг, 2003.
Для разработки и внедрения системы управления стоимостью в компании привлечение консультантов возможно и даже необходимо, но лишь в случаях:
— недостаточного количества ресурсов (специалистов) для запуска модели (прохождения начального этапа внедрения);
— необходимости вынесения на аутсорсинг (привлечение сторонних исполнителей) большого объема однотипной работы (с четкими техническими заданиями, разработанными специалистами компании);
— отсутствия у специалистов предприятия части необходимых компетенций.
В таблице представлены подходы к реализации стратегии, ориентированной на создание стоимости.
Если работы по разработке и внедрению системы управления стоимостью на предприятии не велись вообще, то самый оптимальный вариант — приглашение для реализации данного проекта команды специалистов, уже принимавшей участие в подобной работе. Они сочетают в себе плюсы консалтинговой и проектной работы, а также знание специфики отрасли (компании).
Можно выделить следующие ключевые факторы4 успешного внедрения системы управления стоимостью:
4 Пузов Е. Н. Принятие управленческих решений на основе трехфокусной модели управления стоимостью компании: Монография. Нижегород. гос. техн. ун. -т. — Нижний Новгород, 2007.
— заинтересованность и поддержка высшего руководства;
— совершенствование принятия решений, входящих в компетенцию производственного (а не только финансового) персонала; внимание практическим аспектам, а не методологии;
— наращивание опыта и навыков большинства сотрудников компании;
— интеграция принципов управления стоимостью в процесс планирования;
— анализ стратегических вопросов в тесной увязке с особенностями каждой деловой единицы, а не на основе единообразных или обобщенных принципов;
— наличие необходимой информации (в частности, балансов деловых единиц, сопоставимых внешних данных и т. д.);
— единообразные и простые в применении формы отчетности и модели стоимостной оценки, облегчающие работу менеджеров;
— увязка системы поощрения с созданием стоимости;
— оценка потребностей в капитале и людских ресурсах на основе стоимости;
— институциональные изменения, связанные с оргструктурой (выделение центров стоимости
или центров капитализации внутри компании), с оплатой труда, структурой информации для инвесторов, корпоративной культурой, изменением бюджетного процесса и т. п.;
— двоякая направленность — «снизу вверх» и «сверху вниз»; менеджеры низшего звена должны понимать оперативные факторы стоимости, т. е., какие из множества оперативных решений, относящихся к их компетенции, оказывают наибольшее влияние на стоимость компании.
Выводы. Для того чтобы реализовать многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.
Ориентация компании на стоимость предлагает инструментарий достижения стратегических и операционных целей для выстраивания системы мотивации сотрудников и высших менеджеров через количественные ключевые показатели эффективности (целевые ориентиры) функциональных стратегий, встроенные в общую процессно ориентированную и ценностно ориентированную среду принятия управленческих решений на предприятии.
Реклама в журналах Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ»
Мы гарантируем Вам:
^ Оперативное размещение ^ Гибкую систему скидок ^ Индивидуальный подход ^ Особые условия для рекламных агентств. Ваши выгоды очевидны, потому что у нас: ^ Самые низкие цены
^ Широкая профессиональная аудитория по всей территории России и СНГ ^ Оперативная публикация рекламы осуществляется в необходимые Вам сроки ^ Высокая эффективность рекламы проверена временем.
Реклама в наших журналах — прямой путь к конечному потребителю.
Тел./факс: (495) 621-69-49, http: www.fin-izdat.ru
(495) 621-91-90 E-mail: [email protected]
(495)621-72-79
