CC BY
129
УДК 657. 471
IMPLEMENTATION RESPONSIBILITY CENTERS IN THE
ENTERPRISE
Zavyalova Elena Sergeevna, lecturer, State agrarian University of Northern TRANSUrals, zavjalova.lena2011@yandex.ru
Abstract. The article examines the main problems of implementation responsibility centers in the enterprise. The involvement of responsibility centers in the budgeting process allows you to allocate responsibility for the formation and execution of the budget indicators between functional managers and delegate some of the functions of management costs.
Keywords: Budgeting, responsibility centers, financial service, the cost center.
ВНЕДРЕНИЕ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА
ПРЕДПРИЯТИИ
Завьялова Елена Сергеевна, преподаватель, Государственный аграрный университет Северного Зауралья, zavjalova.lena2011 @yandex.ru
Аннотация. В статье рассматриваются основные проблемы внедрения центров ответственности на предприятии. Вовлечение центров ответственности в процесс бюджетирования позволяет четко распределить ответственность за формирование и исполнение бюджетных показателей между функциональными руководителями, а также делегировать им часть функций по управлению затратами.
Ключевые слова: Бюджетирование, центры ответственности, финансово -экономическая служба, центр затрат.
Чтобы сформулировать требования к процессу бюджетирования, потребуется ответить на такие вопросы: кто должен отвечать за планирование, как распределить ответственность за исполнение планов, смогут ли сотрудники реально отвечать за бюджетные показатели? Иначе говоря, необходимо определить степень централизации функции бюджетирования. И на этот вопрос нет единственного правильного ответа, все зависит от системы управления компанией. Тем не менее можно выделить два подхода - полная централизация функции планирования и максимально возможное делегирование.
Централизация функции бюджетирования предполагает, что все бюджеты формируются финансово-экономической службой на основании данных руководства (стратегические цели компании) и функциональных подразделений (оперативные планы). Финансово - экономическая служба аккумулирует информацию с мест, вносит
корректировки в соответствии с целевыми показателями и формирует бюджеты. Последние утверждаются руководством и доводятся до соответствующих функциональных подразделений. Преимущество такого подхода состоит в том, что планы формируются точно в соответствии со стратегическими целями компании. Недостаток -существенно снижается уровень ответственности функциональных руководителей как за достоверность данных, предоставляемых для планирования, так и за исполнение бюджетных показателей.
Максимальное вовлечение подразделений (центров ответственности) в процесс бюджетирования позволяет четко распределить ответственность за формирование и исполнение бюджетных показателей между функциональными руководителями, а также делегировать им часть функций по управлению затратами. Финансово-экономическая служба в данном случае выполняет функцию контролера, она же формирует сводный бюджет по компании или группе.
В начале процесса бюджетирования цели и целевые показатели должны быть в явной форме доведены до участников бюджетного процесса.
Требования к набору показателей и аналитическим разрезам -одна из важнейших составляющих концепции бюджетирования. Именно они определяют конечные результаты проекта. На этом этапе нет необходимости в исчерпывающем перечне бюджетных форм и списке показателей. Все это можно будет сделать позже в ходе детальной проработки бюджетной модели. Начнем с аналитических разрезов. Совершенно очевидно, что в целом по бюджетной модели их будет достаточно много. Например, основные средства могут планироваться в разрезе групп, поступления - в разрезе контрагентов, продажи - в разрезе каналов продаж. Но есть и сквозная аналитика, которая найдет свое отражение в каждом бюджете, именно с ней и необходимо определиться в первую очередь. Приведем примеры таких аналитических разрезов - виды деятельности, проекты (актуально для компаний, осуществляющих проектную деятельность), внутренние и внешние обороты (для холдингов), дочерние общества или бизнес-единицы (для холдингов).
Требования к набору бюджетных показателей, как правило, формируются по двум направлениям. Первое - наиболее важные статьи, которые должны быть обязательно выделены в бюджете (самые крупные по размеру или стратегически важные). Второе - показатели, по которым будет оцениваться эффективность деятельности подразделений (иначе говоря, ключевые).
Выбор показателей оценки эффективности определяется тем, какие цели ставятся перед руководителями подразделений, как распределены права и ответственность по распоряжению ресурсами. Например, если филиалы компании - полностью самостоятельные единицы, их деятельность может оцениваться по чистой прибыли или рентабельности филиала по чистой прибыли.
Если же филиалы осуществляют в основном операционную деятельность, а все административные и обеспечивающие функции в компании централизованы, то оправданно контролировать эффективность их деятельности по валовой прибыли (или по валовой прибыли за вычетом прямых расходов), поскольку за величину управленческих расходов они в полной мере не отвечают.
Центр ответственности (ЦО) - подразделение компании, чей руководитель, во-первых, может распоряжаться материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами для реализации возложенных на него задач и, во-вторых, несет прямую ответственность за эффективность их использования. Формализованную систему центров ответственности также называют финансовой структурой.
Различают центры затрат (управленческих и нормативных), доходов, прибыли и инвестиций. Центр управленческих затрат оказывает услуги другим подразделениям компании, его деятельность оценивается по величине расходов (пример таких центров - служба персонала, финансово-экономическая служба). Центр нормативных затрат отвечает за достижение нормативного (планового) уровня расходов на выпуск продукции или закупку товаров, работ, услуг (дирекция по производству, департамент закупок). Центр доходов ответствен за максимизацию дохода от продаж и не уполномочен тратить средства сверх бюджета для привлечения дополнительных ресурсов (отдельный магазин из торговой сети, департамент сбыта на монопредприятии). У центра прибыли полномочия шире, он вправе управлять затратами и ценами реализации для максимизации прибыли (филиал компании). Наконец, задача центра инвестиций - получить доход на инвестированный капитал. Это не означает, что такое подразделение абсолютно самостоятельно в вопросах привлечения финансирования, просто его деятельность оценивается по отдаче на инвестированный капитал или по остаточной прибыли (за вычетом процента на задействованный капитал).
Как видно, типы центров ответственности перечислены по нарастающей - каждый последующий ЦО свободнее распоряжается ресурсами, чем предыдущий, но и ответственности у него тоже
больше. Тем не менее на практике часто встречается ситуация, когда при разработке системы бюджетирования больше всего внимания уделяется распределению ответственности, тогда как полномочия раздаются неохотно. Но по правилам менеджмента решение принимать должен тот, кто будет обеспечивать достижение соответствующей цели. Применительно к бюджетированию это означает, что ЦО вправе самостоятельно составлять план (естественно, согласующийся с общими целями компании), а его ответственность ограничивается показателями, на которые он может непосредственно влиять. Именно такой подход позволяет делегировать полномочия менеджерам подразделений и превратить планирование в действенный рычаг управления.
При выделении центров ответственности часто возникает вопрос: какой уровень управления считать достаточным, иначе говоря, где остановиться - на дирекции или спуститься ниже до отделов. Ответ прост - ориентироваться на уровень управления, где руководитель принимает конечное решение по распоряжению ресурсами. Монопредприятия в качестве центров ответственности могут рассматривать дирекции и департаменты, группы компаний - отдельные предприятия и филиалы. Такой детализации вполне достаточно для эффективного бюджетирования.
Отнесение структурных подразделений общекорпоративного назначения (например, секретариата или протокольного отдела) к самостоятельным центрам ответственности нецелесообразно, так как их функции однородны и связаны с общим управлением предприятием, а затраты несущественны и состоят в основном из расходов на заработную плату и некоторые услуги сторонних организаций. В вопросах выделения центров ответственности лучше быть минималистами. Есть опасность увлечься и назвать ЦО отдельные участки цехов, подотделы хозяйственного назначения и даже уборщиц. Никакого отношения подобные «центры ответственности» к решению задач бюджетирования не имеют, скорее они выделяются для учета затрат по этим участкам и назначения ответственных за них. То есть попросту происходит подмена понятий, когда центром ответственности называют места возникновения затрат.
Библиографический указатель:
1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям /М.А. Вахрушина. - 7-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2010.
2. Добровольский Е.Ю. и др. Бюджетирование: шаг за шагом / Е.Ю. Добровольский, Б.М. Карабанов, П.С. Боровков, Е.В. Глухов, Е.П. Бреслав. - СПб.: Питер, 2010.
3. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: Учебник для вузов. 6-е изд. 2009г.
4. Кузьмина М.С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2010.
Статья поступила в редакцию: 31.10.2014.
