CC BY
101
Нв6(12) 2007
О. С. Веселова
Внедрение централизованных информационных систем как способ реинжиниринга бизнес-процессов операторов связи
Статья содержит обзор рынка связи, статистику по экономическим и другим показателям по состоянию на первое полугодие 2007 года. Выявлены основные проблемы операторов связи (преимущественно фиксированной), предложена классификация бизнес-процессов и способ автоматизации бизнес-процессов в зависимости от класса. В статье предложен способ решения выявленных проблем операторов связи — реинжиниринг бизнес-процессов с помощью программных комплексов с единым информационным центром, разработанный с учетом специфики отрасли связи.
Тенденции развития рынка связи
Основная тенденция российского рынка связи — очень быстрый рост. Это вполне естественно на фоне общего роста экономики страны. Спрос на все услуги связи — сотовой, спутниковой, фиксированной — растет. С ростом спроса на услуги связи растет и конкуренция среди компаний-операторов связи. Также растет конкуренция между мобильной и фиксированной связью: доступность и удобство мобильной и сотовой связи начали постепенно вытеснять городские телефоны.
По данным MForum Analytics, степень проникновения фиксированной связи в расчете на домохозяйство1 в трех Федеральных округах из 7 превышала уровень проникновения сотовой связи по количеству активных абонентов2 по итогам 2006 года. Степень проникновения фиксированной связи в расчете на домохозяйство по итогам 2006 года составила 58,4%, степень проникновения сотовой связи по количеству активных абонентов — 60,1%.
В Северо-западном, Уральском и Дальневосточном Федеральных округах степень проникновения фиксированной связи в расчете на домохозяйство по итогам 2006 года превышала соответствующий показатель проникновения сотовой связи по количеству активных абонентов (табл. 1).
По данным MForum Analytics, в 2006 году прирост проникновения фиксированной связи в расчете на домохозяйство в зависимости от Федерального округа составлял от 0,7 до 2,3%, прирост проникновения сотовой связи по количеству активных абонентов в зависимости от Федерального округа составлял от 4,1 до 10,3%.
По прогнозам MForum Analytics, по итогам 2007 года в РФ во всех Федеральных округах проникновение сотовой связи по количеству активных абонентов превысит соответствующий показатель проникновения фиксированной связи в расчете на домохозяйство.
Министерство информационных технологий и связи РФ публикует следующую
1 Для определения степени проникновения фиксированной связи более корректно использовать показатель в расчете на домохозяйство, так как одно домохозяйство использует, как правило, не более одного фиксированного телефона.
2 Для определения проникновения сотовой связи по количеству активных абонентов MForum Analytics учитывает только SIM-карты, активные за последний месяц, с учетом фактора, что значимая доля абонентов сотовой связи в РФ имеет в активном пользовании более одной SIM-карты. По итогам 2006 года на одного активного абонента в РФ в среднем приходилось около 1,15 активных SIM-карт.
No6(12) 2007
статистику по отрасли за 1-е полугодие 2007 года (табл. 2).
Как видно из статистики, за 1-е полугодие 2007 года выросли доходы по отрасли в целом, но снизились доходы от использования
таксофонов. Это обусловлено большим количеством мобильных телефонов, доступностью и дешевизной мобильной связи.
Суммарные показатели по фиксированной связи (междугородная, внутризоновая
Таблица 1
Степень проникновения телефонной связи по Федеральным округам по итогам 2006 года, %
3 §
U со
i
I
о
0
8 §
t (о
1
£ [
мз о
U §
U
а Ü я
I
0 §
1 t
I
а 00
0
S §
1 I 1
Федеральный округ Сотовая связь по количеству активных абонентов Фиксированная связь в расчете на домохозяйства Фиксированная связь в расчете на численность населения
Итого по РФ 60,1 58,4 31,1
Центральный 64,1 61,8 37,8
Северо-западный 67,3 68,5 38,7
Южный 58,3 52,1 21,0
Приволжский 62,3 56,1 29,2
Уральский 57,0 59,4 32,5
Сибирский 53,8 53,1 27,0
Дальневосточный 51,9 57,8 29,9
Таблица 2
Сравнительные данные по доходам операторов телефонной связи
Доходы 1-е полугодие 2007 года (млн руб.) Всего Традиционные операторы в % к 1-му полугодию 2006 года Всего Традиционные операторы
Доходы от основной деятельности от населения 480 281,8 259 616,8 168 163,3 76 524,9 128,6 126,1 119,9 121,4
Междугородная, внутризоновая и международная телефонная связь от населения 55 072,2 21 118,2 41 373,9 20 915,2 130,3 129,3 126,3 129,6
Местная телефонная связь в городской местности от населения 59 577,7 33 773,2 43 486,8 30 887,1 112,0 109,1 113,4 114,7
Местная телефонная связь в сельской местности от населения 5504,6 4378,9 5377.8 4318.9 106,8 106,9 106.7 106.8
Доходы от соединений, предоставленных с использованием всех типов таксофонов от населения 123,9 107,7 87,1 78,7 30.7 27.8 24,0 21,9
Подвижная связь от населения 205 763,0 177 182,5 6937,9 5842,0 121,2 129,1 118,6 121,9
Доходы от услуг присоединения и пропуска трафика 63 819,4 20 829,2 186,7 103,4
4
Нв6(12) 2007
и международная телефонная связь, местная телефонная связь в городской местности, местная телефонная связь в сельской местности) 120 154,5 млн руб. также существенно ниже показателей подвижной (мобильной) связи — 205 763 млн руб., что также обусловлено доступностью мобильной связи. Количественные показатели представлены в табл. 3.
В настоящее время многие операторы связи имеют одинаковый набор услуг, который они могут предложить абонентам. Привлечь новых абонентов операторы пытаются за счет формирования различных тарифных планов: комбинирование имеющихся услуг с различной ценовой политикой. Завоевывать рынок и новых абонентов за счет снижения цен на услуги связи не эффективно, так как цены снижены до предела и следующее понижение приведет к тому, что оказание услуг станет убыточным для операторов связи.
Теперь для привлечения новых клиентов операторы должны предлагать новые услуги, новые сервисы, повышать качество связи.
Для поддержания конкурентных преиму- § ществ такой социально-значимой области § связи, как местная телефонная связь (так- ,§ же используются понятия «фиксированная», tj «городская»), в частности компании МГТС, Q маркетологам компании следует внимательно изучить спрос абонентов, тенденции рынка, прогнозы аналитиков. Для того чтобы составить конкуренцию компаниям, предоставляющим услуги мобильной связи, операторам фиксированной связи уже недостаточно просто телефонизировать новые помещения и сдавать в аренду каналы, для привлечения новых абонентов им необходимо расширять перечень оказываемых услуг, разрабатывать качественно новые подходы к обслуживанию абонентов.
Многие компании, предоставляющие услуги связи, предлагают новые конвергентные услуги, объединяя возможности фиксированной и мобильной связи. Например, компании МТС и «Комстар-ОТС» совместно оказывают услуги по объединению офисной телефонной сети и корпоративных мобильных телефонов в единую сеть (Fixed
Таблица 3
Прирост пользовательского оборудования по видам связи
Наименование показателя 1-е полугодие 2007 года (тыс. ед.) в % к соответствующему периоду предыдущего года Прирост за 1-е полугодие 2007 года
Местная телефонная связь
Абонентские устройства, включая абонентские устройства учрежденческих станций (без таксофонов) 44 430,4 102,7 388,8
Абонентские устройства ГТС и СТС 42 927,3 102,1 282,1
Основные абонентские устройства ГТС и СТС 41 975,5 102,5 340,6
Квартирные абонентские устройства ГТС и СТС 33 484,7 102,2 320,8
Основные квартирные абонентские устройства ГТС и СТС 33 416,3 102,3 327,2
Абонентские устройства ГТС и СТС, подсоединенные к учрежденческим телефонным станциям 1503,1 124,3 106,8
Абонентские устройства подвижной связи
Подвижная связь_ 164 110,3 _116,2_ 9541,0
5
No6(12) 2007
Mobile Convergence — FMC), также имеет место подобное сотрудничество между МТС и МГТС: в конце 2006 года была запущена услуга «Мобильный домашний» — абонентам предлагалось иметь единый номер городского и домашнего телефона, а также возможность переадресации звонков между мобильным и домашним телефоном в случае, если по одному из номеров не отвечают. «Мобильный домашний» отно-ss сится к набору конвергентных услуг, кото-| рые до настоящего момента предоставля-§ лись компаниями группы «Система Телеком» <э преимущественно корпоративным пользова-Ц телям. Совместная услуга МТС и МГТС дос-
0 тупна для абонентов цифрового фрагмента | сети МГТС, охватывающего 40% домохо-§. зяйств, в которых проживают около 4 млн Ц москвичей.
g Безусловно, оказание конвергентных ус-
1 луг — выход для операторов фиксирован-то ной связи, спрос на чьи услуги в последнее Л время снижается, но говорить об отмирании фиксированной телефонной связи как
|| виде городской связи пока рано. <§ МГТС активно развивает таксофонную ^э сеть: в Москве установлено более 8 тысяч | таксофонов, часть из которых с выходом £ в Internet; активно проводит цифровизацию | сети, что позволяет оказывать абонентам К новые услуги; обеспечивает телефониза-§ цию новых районов Москвы. МГТС является § одним из первых операторов местной теле-g фонной связи, оказывающим услугу прие-=| ма и отправки SMS-сообщений с городско-ji го телефона на городской и мобильный.
Предоставление новых услуг хоть и яв-^ ляется одним из основных способов при-| влечения новых клиентов, но это далеко не | единственный способ поддержания конку-is рентных преимуществ компании. Имея воз-S^ можность предоставлять абонентам раз-g личные самые современные услуги, но при «и этом, не имея возможности быстро и в пол-;Б ном объеме получить данные о спросе на ¡5 вновь выведенную на рынок услугу, не имея °о механизмов обмена данными между подразделениями внутри организации, компа-6
ния теряет возможность оперативно реагировать на изменения рынка, не имея отлаженных механизмов по реализации процессов оказания этих услуг, либо если эти процессы проходят нерационально или слишком дорого, то качество оказания услуг снижается, а, следовательно, спрос на них падает, при этом снижается рейтинг компании, портится репутация оператора, компания начинает терять свои конкурентные преимущества, и соответственно прибыль, которую компания получает от оказания услуг связи.
Необходимость реинжиниринга бизнес-процессов операторов связи
Большинство операторов фиксированной связи России — компании работающие десятки лет с устоявшимися правилами ведения бизнеса и оказания услуг. Большая часть рынка фиксированной связи Москвы до недавнего времени принадлежала МГТС. С вступлением в силу нового закона «О связи» на рынок вышли альтернативные операторы связи, однако до сих пор доля рынка, которая принадлежит МГТС, очень высока —77,2%, «Комстар-ОТС» —10-12%, остальной рынок занимают альтернативные операторы связи.
Рынок не стоит на месте, также законодательство требует от операторов более качественного оказания услуг и работа «по старинке» становится все менее эффективной. Для оптимизации процесса управления компанией, повышения прозрачности бизнеса, реализации требований рынка, а также повышения эффективности деятельности и увеличения прибыли компании, руководство, как правило, принимает решение о пересмотре (реинжиниринге) бизнес-процессов, проходящих внутри организации.
Компании, подобные МГТС, обслуживающие порядка 4,5-5 млн абонентов, имеют в своем штате несколько тысяч сотрудников различных специальностей, квалификации, опыта и возраста. Управлять такой компанией крайне сложно, и многие процессы, проходящие в ней, просто сложи-
Нв6(12) 2007
лись исторически и зачастую не имеют регламентов выполнения тех или иных действий. Во многих компаниях имеющиеся бизнес-процессы слабо формализованы, либо вообще отсутствуют. Отлаженные, четко описанные и формализованные бизнес-процессы имеют лишь единицы.
Пытаясь успеть за активно развивающимся рынком связи, сохранить конкурентоспособность и лидирующие позиции, операторы связи используют информационные технологии: внедряют корпоративные информационные системы, аналитические системы, системы бухгалтерского и кадрового учета, массового документооборота, расчета стоимости оказанных услуг (бил-линговые системы), CRM-системы, и речи о ведении учета вручную не ведется. Однако внедрение информационной системы — только половина дела. Если процесс не отлажен до внедрения системы, то ее использование в этом случае внесет лишь путаницу и не приведет к желаемому результату.
Бизнес-процессы, автоматизированные с помощью информационных систем, имеют четко заданную последовательность действий, строгие правила переходов с очередного шага на следующий. И если реальные процессы оператора связи не соответствуют тому, что реализовано в информационной системе, то внедрение информационных систем в таких условиях влечет за собой определенные трудности: использование привычных методов работы уже невозможно, а работа согласно новым бизнес-процессам еще не отлажена. Это может привести к дестабилизации деятельности оператора связи.
Если для компании основная задача внедрения информационной системы — реинжиниринг бизнес-процессов, то информационные системы могут стать хорошим помощником только в том случае, когда реинжиниринг проведен еще до внедрения, либо процессы проходят практически одновременно, т. е. определены процессы be», и соответствующие требования заложены во внедряемую информационную систему,
сотрудники оператора связи начинают по- § степенно переходить на новый регламент § выполнения работ. Это поможет избавиться ¿и от автоматизации устаревших бизнес-про- ^ цессов, а также провести внедрение инфор- ° мационной системы максимально гладко.
Большинство операторов связи имеют децентрализованную структуру организации бизнеса. Это может быть связано с делением телефонных узлов по территориальному признаку (например, в МГТС каждый телефонный узел относится к какому-либо району Москвы), с историей развития сети оператора: например, компания развивала свою сеть, приобретая более мелкие телефонные компании по всей стране. Каждое отделение (филиал, телефонный узел) компании имеет собственное руководство, организационную структуру, бухгалтерию, организацию бизнес-процессов, информационные системы с обособленным хранилищем данных, т.е. отделения изолированы друг от друга.
В каждом обособленном подразделении бизнес-процессы проходят по-разному, в некоторых подразделениях вообще отсутствуют четкие бизнес-процессы, что приводит к ухудшению качества обслуживания клиентов и понижению прибыли не только подразделения, но и всей компании.
Из-за использования децентрализованных информационных систем процессы ведения абонентских данных, данных об оказанных услугах, тарификации, формирования отчетности (как бухгалтерской, так и аналитической) проводятся в каждом подразделении, затем информация из каждого подразделения агрегируется в едином центре, обрабатывается и формируется картина по организации в целом. Таким образом, получение достоверной картины по всей компании затягивается на длительное время, в процессе обработки информации задействовано множество ресурсов, как человеческих, так и системных. Такой процесс обработки данных слишком затратен для компании, как во временном, так и в финансовом аспекте. Если абонент хочет иметь
№6(12) 2007
несколько телефонов на разных телефонных узлах, то ему придется по отдельности обращаться на каждый телефонный узел, чтобы подать заявку на установку телефона, а операторам этих узлов придется заносить в систему одни и те же данные об абоненте и регистрировать заявку. Это увеличенные в несколько раз временные затраты как для клиента компании, так и для ее сотрудников. При сведении данных со всех уз-58 лов по организации в целом необходимо 5 иметь механизмы выявления таких абонен-
и
§ тов, которые имеют телефоны на несколько ких узлах, в противном случае могут сильно Ц исказиться статистические данные. о Существует и другая проблема децен-| трализации данных: под каждый глобаль-§. ный бизнес-процесс (группу бизнес-про-|| цессов) разработано (или приобретено) соб-« ственное программное обеспечение, никак | не взаимодействующее с программным ^ обеспечением, автоматизирующим парал-| лельные или смежные бизнес-процессы.
Для получения данных по бизнес-процес-
|| сам, проходящим внутри компании, оценки
<§ деятельности компании, приходится агрегировать информацию, полученную от различ-
| ных информационных систем, приводить
£ данные к единому формату, формировать
| новые отчеты, что влечет за собой потерю
К времени и части данных, либо «задвоение»
§ данных, привлечение большого количества
§ ресурсов. Помимо этого встает вопрос
§ о разработке процедур взаимодействия
§■ и интеграции между системами, что также требует значительных затрат. Этот способ автоматизации не является самым прозрач-
^ ным для ведения бизнеса.
| Подобный способ приемлем в случае,
| когда используется программное обеспече-
<5 ние различных производителей для автома-
^ тизации процессов разных классов.
^ При децентрализованной схеме ведения
«и бизнеса, и как следствие децентрализован-
;Б ной организации информационных систем,
¡5 компания достаточно сложна в управлении,
¿о а ведь во многом бизнес оператора связи
зависит от управляемости, и как следствие 8
от единообразия систем, чтобы максимально быстро реагировать на изменения, вызванные потребностями рынка.
Выявив основные проблемы бизнеса и поняв необходимость проведения реинжиниринга бизнес-процессов, необходимо выбрать способ его проведения. Существует несколько способов провести реинжиниринг.
1. Описать и проанализировать бизнес-процессы своими силами.
При этом, как правило, в компании проводят реорганизацию, формируют новую организационную структуру, проводят кадровые назначения. И на этом все заканчивается. Налаживание механизмов работы ложится на специалистов, которые возглавляют подразделения. Это требует их отвлечения от основной работы, при этом они будут прекрасно разбираться в предметной области, но не иметь опыта по описанию и реинжинирингу бизнес-процессов. На первый взгляд такой способ может показаться самым экономичным, но неизвестно какова будет цена отвлечения специалистов высокого уровня от их основной работы, а также качество выполнения работ этими специалистами по выделению, формализации процессов и их реинжинирингу. Итогом работы такого специалиста будет регламент проведения каких-либо работ в зоне его ответственности. «Сквозных» бизнес-процессов компании, описанных с использованием, например СЛБЕ-техно-логии, руководство не получит. И будет достаточно сложно изучить массу регламентов, а потом на их основании провести реинжиниринг. Привлечение специалистов компании к описанию бизнес-процессов необходимо, но не в качестве исполнителей, а в качестве консультантов-экспертов.
2. Привлечение консалтинговой компании для формализации и реинжиниринга бизнес-процессов.
Такой способ считается наиболее эффективным и дорогостоящим, однако его внедрение быстро окупается. Компания получает четкую организационную структуру
Нв6(12) 2007
с учетом специфики ее бизнеса, формализованную схему бизнес-процессов с подсчитанными затратами на каждый процесс, указанными исполнителями, контролерами и т. д. Результатом реинжиниринга являются процессы «аэ Ш Ье», внедрение которых можно осуществлять как собственными силами, так и силами консалтинговой компании. Для внедрения собственными силами необходимо сформировать команду из сотрудников компании, которые должны обладать достаточными полномочиями и поддержкой высшего руководства компании, а также достаточной компетенцией в проходящих и налаживаемых бизнес-процессах. В книге Майка Робсона и Филипа Уллаха «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов» содержатся требования к команде, внедряющей реинжиниринг бизнес-процессов: «Работа старших менеджеров состоит в том, чтобы выработать направление движения организации и довести это до своих подчиненных. Разработка стратегии, которая поможет организации на выбранном пути, — это тоже работа старших менеджеров. Любые значительные изменения направления, стратегии или политики следует объяснять сотрудникам организации, чтобы они смогли понять и затем исполнить свою роль. Членам команды реинжиниринга также требуется видимая поддержка и указания. Реинжиниринг бизнес-процессов — это радикальные изменения, каких еще никогда не было в организации. Из-за этого команде реинжиниринга требуются постоянные уверения старших менеджеров, что они признают не только объем изменений, но и их внутреннюю сущность, и готовы преодолеть все трудности и поддерживать проект до конца. Некоторым командам, кроме того, требуется регулярное подбадривание сверху, особенно на ранних стадиях, чтобы они мыслили творчески и не ограничивали себя в чем-либо. Вообще говоря, менеджеры высшего звена не входят в команду реинжиниринга, и поэтому они должны устраивать регулярные встречи-обзоры, чтобы показать поддержку команде
реинжиниринга. Также очень эффективно, § если они вменят себе в обязанность как бы § случайно встречаться с членами команды ¿g и использовать эту возможность, чтобы tJ вдохновить и поддержать их. Такое поведе- Q ние намного более эффективно, чем записки (мемо) или неактуальные послания. Дальнейшая роль старших менеджеров состоит в том, что они должны взять на себя обязанность разобраться самим, что такое реинжиниринг бизнес-процессов и каковы вероятные последствия выбора этого инструмента. Уже имеется слишком много примеров, когда старшие менеджеры начинали реинжиниринг бизнес-процессов в своих организациях только потому, что так надо, не понимая по-настоящему суть преобразований, а затем обнаруживали, что они не готовы справиться со сложностями радикальных изменений» [5].
Не в каждой компании достаточно специалистов-управленцев, которых можно отвлечь от основной работы, и направить их деятельность на внедрение реинжиниринга. Есть риск, что у них не хватит знаний и опыта для проведения такой работы.
«Не вызывает сомнений, что квалифицированная и опытная внешняя поддержка может здорово помочь в проведении реинжиниринг бизнес-процессов. Тем не менее, выбранные консультанты должны продемонстрировать перечень проектов в данной области, в которых они участвовали, и их идеологией должно быть развитие внутренних ресурсов, чтобы знание и опыт могли появиться в самой организации. К сожалению, слишком много примеров, когда большие консалтинговые компании заключают договора на огромные суммы на проведение реинжиниринга, а не на то, чтобы помочь внутренним ресурсам компании провести реинжиниринг»[5].
3. Использовать имеющиеся модели организации бизнес-процессов операторов связи, например eTOM.
Модель еТОМ (enhanced Telecom Operations Map) — расширенная карта бизнес-процессов оператора связи. В группу раз-
No6(12) 2007
работчиков входят крупнейшие зарубежные операторы связи, производители OSS/ BSS, консультанты и системные интеграторы, а в настоящее время присоединяются и российские телекоммуникационные компании. Модель достаточно дорогостоящая, и не каждая российская организация рискнет «подгонять» свой бизнес под западную модель: сложность связана с отсутствием адаптации еТОМ (терминологической и по-ss нятийной) к российской действительности. § Существует версия «eTOM по-русски», g однако решение в настоящее время доступна но только членам TM Forum (TeleManage-Ц ment Forum — международная организация, § которая занимается вопросами развития I и оптимизации бизнеса операторов связи, §. стандартизацией управления сетями связи || нового поколения и построением OSS/BSS g систем нового поколения), которые автома-I тически обладают законным правом досту-^ па ко всем наработкам TM Forum. g 4. Внедрение информационных систем как способ реинжиниринга бизнес-процес-| сов.
<§ Требования современного бизнеса такого вы, что необходимо своевременно, качест-I венно и оперативно получать информацию
для принятия управленческих решений. ! Для того чтобы повысить управляемость К компании, прозрачность бизнеса, получать § быструю и достоверную информацию по § компании в целом, многие операторы свя-g зи принимают решение о внедрении цен-Ii трализованной информационной системы il с единым хранилищем данных для всей компании.
^ При принятии решения о внедрении еди-I ной централизованной информационной I системы необходимо определить цели — § для чего внедряется система, что она долж-S^ на принести компании. ig Как правило, называются следующие
«и причины: %
8.
¡5 • повышение эффективности деятель-°о ности компании;
• повышение прибыли компании;
10
• снижение затрат;
• повышение качества обслуживания клиентов, предоставления услуг;
• централизация бизнеса;
• оптимизация эксплуатации и управления сети;
• повышение скорости обработки данных, получения информации;
• унификация бизнес-процессов различных подразделений.
Все это возможно, если использовать оптимальный подход к автоматизации.
Ниже в табл. 4 представлена возможная классификация бизнес-процессов операторов связи. Для каждого класса бизнес-процессов указан способ его автоматизации.
Как видно из таблицы, большинство процессов оператора связи не могут быть автоматизированы путем приобретения коробочного продукта, а требуют разработки специфического программного обеспечения, удовлетворяющего требованиям каждого бизнес-процесса.
При автоматизации бизнес-процессов класса I достаточно приобрести готовое программное обеспечение, удовлетворяющее требованиям компании. На IT-рынке существует множество продуктов, автоматизирующих обеспечивающие бизнес-процессы, так как большинство из них строго регламентировано законодательством абсолютно для всех компаний независимо от специфики их деятельности.
При автоматизации бизнес-процессов класса II для ряда процессов нет необходимости разрабатывать продукт, ориентированный именно на операторов связи (например, для проведения маркетинговых исследований), а для ряда процессов необходимо программное обеспечение, разработанное специально для операторов связи. Это программное обеспечение может быть как частью программного комплекса, автоматизирующего деятельность оператора связи, так и автономным продуктом.
Для автоматизации бизнес-процессов класса III также подойдет автономное про-
ПРИКЛАДНАЯ ИНФОРМАТИКА ________—
'— N96(12) 2007
Таблица 4 §
5
Классификация бизнес-процессов оператора фиксированной связи §
Код класса Класс процесса Примеры процессов Вид программного обеспечения
Внутренние процессы
I Бизнес-процессы,обеспечивающие работу сотрудников компании Процессы, проходящие в канцелярии, отделе кадров, бухгалтерии и т.д. Достаточно ПО со стандартным набором функций, не учитывающего специфику деятельности оператора связи
II Бизнес-процессы,обес-печивающие поддержку и развитие бизнеса Плановый ремонт телефонной сети. Реконструкция / модернизация телефонной сети. Маркетинговые исследования, внедрение новых услуг. Внедрение информационных систем Необходимо специализированное ПО для отдельных процессов
Ш Технологические процессы Учет АТС, измерителей, транзитных узлов электросвязи (ТУЭ), узлов входящей и исходящей связи (УВС, УИС) Необходимо специально разработанное ПО, учитывающее специфику деятельности оператора связи
Внешние процессы
IV Процессы, направленные на оказание услуг абонентам Работа с абонентами:регистрация нового абонента, составление договора, подключение устройства абоненту; прием звонков, претензий, заявок от абонентов. Установка телефонов. Выставление счетов и прием оплат. Работа с дебиторами / кредиторами. Оказание справочно-информаци-онных услуг Необходимо специально разработанное ПО, учитывающее специфику деятельности оператора связи
V Технологические процессы Ремонт по заявкам абонентов. Предоставление в аренду линейно-кабельных сооружений. Сбор данных об оказанных услугах (совершенных звонках и т.д.) Необходимо специально разработанное ПО, учитывающее специфику деятельности оператора связи
VI Процессы, направленные на развитие альтернативных направлений бизнеса Установка таксофонов. Предоставление доступа в Internet. Установка кабельного телевидения. Организация виртуальных частных каналов и сетей. Установка охранных систем Необходимо специализированное ПО для отдельных бизнес-процессов
граммное обеспечение, однако если оно будет работать в комплексе (на одном ядре) со специализированным продуктом, автоматизирующим бизнес-процессы класса II, то оператор связи будет иметь более полную картину о состоянии своей сети.
Процессы групп IV и V должны быть автоматизированы в едином программном ком-
плексе, с единым централизованным хранилищем (базой данных абонентов). Любой другой способ автоматизации этих процессов приведет к проблемам, описанным выше: несогласованность данных, «задвое-ние» данных, необходимость интеграции между системами, необходимость объединения данных и т.д.
№6(12) 2007
Каждый процесс, входящий в класс VI, может быть автоматизирован автономным специализированным программным обеспечением. Однако если программное обеспечение будет входить в комплекс, автоматизирующий процессы классов IV и V, это позволит получить более полную информацию по каждому абоненту, повысит качество оказания услуг (упростит подключение/ отключение услуг, выставление счетов за ¡в все услуги, оказанные абоненту), позволит | оказывать конвергентные услуги, а также § иметь более полную информацию о сети <э оператора связи.
Л На основании вышеописанного можно ё
<5 сделать вывод, что если для автоматизации | бизнес-процессов оператора связи требу-Ц ется разработка специализированного про-|| граммного обеспечения, то оптимальным « вариантом автоматизации в таком случае | будет внедрение программного комплекса ^ с единой базой данных всех абонентов и Л оказанных услуг. Разработка такой систе-!§ мы будет достаточно дорогостоящей, но ее || внедрение позволит избежать работ, свя-<§ занных с децентрализацией данных: агрегация данных, интеграция между система-| ми, бумажный документооборот, многократ-£ ный ввод одинаковых данных и т. д. | Внедрение подобного комплекса позво-К лит оператору связи централизовать биз-§ нес: оперативно получать достоверную кар-§ тину по организации в целом или по выбран-§ ным подразделениям о состоянии телефон-§■ ной сети и номерной емкости, количестве абонентов и оказанных услугах, состоянии расчетов с абонентами; оптимизирует ввод ^ данных в систему и их обработку; сократит | время на построение отчетов; позволит из-| бежать «задвоения» и потери данных, воз-<5 никающих в процессе агрегации данных от ^ различных источников. ^ Проблемы децентрализации бизнеса, «и описанные выше, а также внедрение ре-;Б зультатов реинжиниринга бизнес-процес-¡5 сов операторов связи можно решить одно-°о временно с помощью внедрения специализированного программного комплекса с еди-12
ным централизованным хранилищем данных, требования к которому выдвинуты с учетом бизнес-процессов «аэ 1о Ье». Внедрение подобного комплекса «заставит» работать бизнес-процессы по-новому. Таким образом, процессы реинжиниринга и внедрения информационной системы пройдут легче и естественней, чем пытаться просто автоматизировать старые бизнес-процессы или внедрять реинжиниринг, используя устаревающие информационные технологии.
Основные ошибки при внедрении комплексных информационных систем
В ходе внедрения информационной системы операторы связи сталкиваются с определенными проблемами.
Существует ряд типичных ошибок, которые допускает оператор связи — заказчик системы.
1. Отсутствие менеджера проекта со стороны заказчика. Как правило, ответственными за внедрение новой информационной системы назначаются компетентные специалисты оператора связи, выполняющие свою повседневную работу. В то время как привлечение менеджера проекта, не являющегося сотрудником компании, но при этом хорошего специалиста по внедрению информационных систем, наделение его полномочиями в принятии управленческих решений, мотивация, нацеленность менеджера на результат и использование специалистов компании в качестве его консультантов, значительно ускорило бы процесс внедрения.
2. Отсутствие рабочих групп со стороны заказчика. Если состав группы и обязанности ее членов не определены, то работа по внедрению информационной системы может восприниматься сотрудниками как «чужая задача», которой не уделяется должного внимания. Могут возникнуть проблемы на этапах согласования автоматизируемых бизнес-процессов и сдачи системы в эксплуатацию.
Ив6(12) 2007
3. Неподготовленность персонала, негативное, архаичное восприятие персоналом внедрения новой системы.
4. Неподготовленность данных для перевода их в новую информационную систему. Процесс «миграции данных» из децентрализованной информационной системы в централизованную может быть очень растянут во времени.
5. Самое большое к чему оказывается не готов оператор связи — это реинжиниринг бизнес-процессов, изменение организационной структуры компании. Унификация бизнес-процессов формулировалась как одна из целей внедрения информационной системы, но это достаточно проблематично сделать, если система уже внедрена, а реинжиниринга бизнес-процессов еще не произошло.
Планирование новой организационной структуры, формализацию текущих бизнес-процессов, принятие решений о том «как должно быть» необходимо осуществлять до эксплуатации системы, иначе внедрение новой информационной системы будет трудным, потребует большого количества изменений и доработок продукта. В этом случае система может потерять свое первоначальное назначение и надежность, к тому же, автоматизация старых неэффективных бизнес-процессов не принесет пользы — компания лишится возможности развивать свой бизнес за счет информационных технологий, так как будет зажата в жесткие рамки работы программы. Внедрение не принесет ожидаемого результата и приведет компанию к потерям.
Проведение реинжиниринга бизнес-процессов до начала внедрения системы даст возможность выдвинуть единые требования к функциям внедряемой системы, что позволит разработать функционал, удовлетворяющий требованиям всех подразделений компании, и упростит процесс приемосдаточных испытаний.
В процессе внедрения у всех отделений компании уже будут определены новые уни-
фицированные бизнес-процессы. И когда § система будет окончательно внедрена, ком- § пания получит существенные преимущества:
• новую четкую организационную струк- °
туру;
• централизованную информационную систему, удовлетворяющую требованиям каждого подразделения компании;
• унифицированные отлаженные бизнес-процессы в каждом подразделении.
Все это позволит повысить прозрачность бизнеса, управляемость компании, своевременность и скорость обработки данных, избавит от необходимости агрегировать данные различных форматов, данные различных подразделений, и как следствие, уменьшит затраты на обработку информации.
Таким образом, только своевременный реинжиниринг бизнес-процессов операторов связи при внедрении централизованной информационной системы позволит повысить эффект от ее внедрения, выстроить четкую структуру управления компанией, повысить качество управленческих решений, избавиться от устаревших бизнес-процессов и несогласованности работы подразделений, а также повысить эффективность ведения бизнеса и прибыль.
Список литературы
1. Федеральный закон РФ от 7 июля 2003 года № 126-ФЗ «О связи».
2. Деев Д. Фиксированная связь не сдается. Степень проникновения фиксированной связи превысила уровень проникновения сотовой связи по числу активных абонентов; http://www. mforum.ru/analit/pubs/056563.htm
3. О компании МГТС; http://www.mgts.ru/ тепи.Мт1?Ю_ООС=498
4. Статистика связи в 2007 году; http://www. minsvyaz.ru/industry/1193/3010/
5. Робсон М, УллахФ. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов; http://www. standartization.com/QC/Book/ReIngBP/ReIngBP.htm
6. еТОМ по-русски; http://www.bi-telecom.ru/ solutions/fix/etomrus/
