Внедрение процессно-про-ектного подхода и оценка системы управления угледобывающей компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

© А.В. Великосельский, Д.Е. Горев, 2012

А.В. Великосельский, Д.Е. Горев

ВНЕДРЕНИЕ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ УГЛЕДОБЫВАЮЩЕЙ КОМПАНИИ

Представлены основные результаты работы по внедрению процессно-проектного подхода в ОАО «СУЭК-Красноярск», направленного на повышение эффективности деятельности Компании и обеспечение ее стабильного развития. Описывается разработанная методика оценки эффективности системы управления компанией и опыт ее реализации. Ключевые слова: интегрированная система менеджмента, процессно-проектный подход, оценка системы менеджмента, эффективность деятельности.

Предпосылки внедрения процессно-проектного подхода. Цели и задачи системы

Для того чтобы соответствовать требованиям современных международных стандартов, предъявляемых к угледобывающим компаниям необходимо формирование управленческого подхода, реализация которого позволит своевременно реагировать на изменение среды, обеспечивая повышение эффективности производственных процессов и развитие компании.

Создание системы эффективного управления организацией — одна из основных целей, стоящих сегодня перед менеджментом ОАО «СУЭК-Красноярск». Для достижения этой цели необходимо решение двух противоречивых задач: с одной стороны, требуется обеспечить стабильную эффективную работу производственных процессов, с другой — требуется непрерывное улучшение этих процессов, направленное на повышение операционной эффективности.

Существующая система управления не позволяет решать комплексно обе эти задачи по ряду причин:

• не сформулированы четкие цели компании в области развития — определены лишь строгие бюджетные показатели, которые не отражают динамики развития в перспективе;

• не выстроена процессная система управления предприятиями, преобладает функциональный подход;

• не утверждены единые критерии оценки результативности процессов;

• система улучшений через реализацию проектов не сформирована;

• не разработан комплексный подход к оценке системы управления.

Устранение выявленных недостатков возможно путем решения следующих ключевых задач:

• повышение эффективности процессов компании на основе процессно-проектного подхода;

• разработка методики и проведение оценки эффективности системы управления.

Процессный подход связан с четким определением процессов, протекающих в компании, определением целей процессов и критериев их результативности, порядком взаимодействия процессов. Проектный подход направлен на улучшение существующих производственных процессов, путем выявления узких мест — областей для улучшения, выработкой мероприятий и внедрения проектов.

Таким образом, процессный подход направлен на стабильную работу производственных процессов, проектный подход — на развитие процессов для повышения их эффективности при непрерывном цикле управленческих процессов (рис. 1). Их интеграция позволяет обеспечить рост эффективности производства при сохранении стабильности производственных процессов.

Проведенный мониторинг деятельности предприятия показал, что при реализации только процессного подхода эффективность процесса снижается или остается на одном уровне. В случае применения процессно-проектного подхода, повышается эффективность процессов (рис. 2).

На основе проведенного анализа процессов выявлены области для улучшений, в которых выделены основные направления и приоритеты, сформированы проекты по улучшениям.

Примером повышения результативности процесса на основе реализации процессно-проектного подхода является проект «Централизация казначейских функций» осуществляемого в рамках процесса компании «Управление финансами» (рис. 3). При анализе данного процесса было выявлено дублирование функций, значительное отклонение целевых показателей процесса по различным производственным единицам, отсутствие утвержденных нормативов нагрузки на 1 сотрудника при проведении платежей.

Вход

Управленческий цикл

Результаты

Процессная система

Проектная система

Планирование

Анализ

Корректировка и улучшение стандартов

Повышение эффективности производственных процессов

Характеристики системы

1) стабильность процессов 2)поиск и реализация проектов 3) непрерывный процесс преобразований через реализацию проектов 4) цикличность управленческой деятельности (улучшений)

Рис. 1. Этапы и характеристика процессно-проектного подхода

о. с

(5

^ффектх&ность процессов при внедрении проектов

Ст?*тышн процесс

Т

г - —

1

Процессно-проектмыи п ад коя

*

Прмвкним

подход

Рремя

Рис. 2. Эффективность процессов на основе про-цессно-проектного подхода

До 1хедре<ия проекта

«Разрез Бород ннскга» -2 чел «Разрез Березо1ский»-2 чел «Разрез Назаро* с кий» -2 чел. «БородинскоеПТУ> -2чеп ООО "Бородине кий РМЗ" -1 чел ООО " Наз1ро1ский РМЗ"-1чеп. ООО "Назарокю* ГЫНУ"-1 чел.

Мф ОГфНЯТКЯ лолрокту

1 ЛлтаидампкфикансоиЕсотяего! I фгонил-иг

2-Сохращеккечгапкнюсги!« ПЕзасчет перераспределения футакгогала

3. Стандартизация

4. Оптимизация процесса!

~~ Посте щедрданяпроетта ^ *

/ Л

Оптжкзацкп численности по Красноярском у региону на Вч^л. юи нг 454 2, Утверждение единых нормативов по работе сотрудников слу+*5ы Повышение качества раооты процесс* ■/Управлениефинансам и»

ч_

ai.Di.ion

Численность 18 чел.: РПО-7 Красноярск»! регион-11

Рис. 3. Пример реализации процессио-проектиого подхода в процессе «Управление финансами»

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ИНСТРУМЕНТЫ:

•модель процессов, •функциональная модель оценки подразделений, •внешний н внутренний гудят на соответствие требованиям стандартов, ^экспертная оценка внешними аудиторами

НАПРАВЛЕНИЯ:

ч /

I - определение соответствия СУ

установленным требованиям

/ \

\ /

II - оценка экономической эффективности СУ

/ N

МЕТОДИКИ

• оценкан менеджментрисксв, •зкономическне метсдыс

н сп о льзо вж и ем п оказ ател ей зконо мической эффективности

• оценка с помощью системы финансовых показателей: ROI. ROE, HPV, EBITDA

• оценкаизменения удовлетворённости и лояльности заинтересованны-: сторон,

• сравнение финансовых показателей сертифицированный компаний и компаний контрольной группытого же сектора экономики

nOK.ViATE.TII ЭФФЕКТИВНОСТИ

Способ ] Способ 11 Способ Iii

Количественная оценка достижения целей компании Количественная оценка ретулыатпвносш процессов Количественная оценка деятельности подраэделеюш

Рис. 4. Методика оценки эффективности системы управления

Таким образом, в ходе данного проекта, повышение эффективности процесса достигнуто за счет стандартизации и перераспределения нагрузки, оптимизации численности службы.

Для определения приоритетных направлений развития системы управления (СУ), основанной на процессно-проектном подходе, возникает необходимость проведения ее оценки. При решении данной задачи была разработана методика оценки системы управления, которая включает два направления:

1. Оценка соответствия СУ требованиям нормативных документов.

2. Оценка достижения показателей, установленных перед руководством и подразделениями.

Оценка эффективности системы управления проводится по этим двум направлениям с использованием различных инструментов и методов, а также показателей эффективности деятельности компании (рис. 4).

Для определения оценки эффективности элементов СУ разработаны коэффициенты, показывающие уровень работы как отдельных элементов, так и системы управления в целом.

I. Оценка по направлению «Соответствие СУ требованиям»

1.1. Внутренний и внешний аудиты — измеряется путем деления количества замечаний по текущим аудитам на количество замечаний предыдущих аудитов (формула 1).

К _1 Количество замечаний текущих аудитов (1)

аудита Количество замечаний предыдущих аудитов

1.2. Система управления рисками — измеряется путем деления количества приоритетных рисков на текущий период на общее количество рисков (формула 2).

К _ 1 Количество приритетных рисков текущ. (2)

управления рисками г^г* '

Общее количество рисков

1.3. Удовлетворенность заинтересованных сторон —

оценивается методом «прямой голос» — т.е. проводится опрос заинтересованных сторон с целью определения степени удовлетворенности.

II. Оценка по направлению «Эффективность СУ» —

оценка носит количественный характер и состоит из замера и анализа показателей эффективности деятельности компании.

2.1. Достижение целевых показателей оценивается как частное от деления количества достигнутых целевых показателей к общему количеству показателей (формула 3).

К _ 1 Количество достигнутых показателей ™

досижения целей г^г* ~ '

Общее количество показателей

2.2. Результативность процессов оценивается как частное от деления количества результативных процессов (по каждому из которых установлены показатели результативности) к общему количеству процессов (формула 4).

К _ 1 Количество результативных процессов (4)

системы процессов г^г* '

Общее количество процессов

2.3. Результативность подразделений оценивается как произведение коэффициента достижения целевых показателей и коэффициента результативности процессов (формула 5).

К . х К х К . . (5)

досижения целей системы процессов результаивности подразделений

2.4. Оценка проектной деятельности осуществляется путем расчета коэффициента проектной активности компании по формуле 6.

К _ Количество проектов по внедрению ^

проекной активности г^г* '

Общее количество предлгаемых проектов

Каждый из предложенных показателей изменяется в пределах от 0 до 1. Для оценки уровня эффективности элементов СУ разработана оценочная шкала (табл. 1).

Таблица 1

Шкала оценки элементов СУ

Коэффициент Оценка Баллы

0 — 0,2 Очень плохо 1

0,2 — 0,4 Плохо 2

0,4 — 0,6 Удовлетворительно 3

0,6 — 0,8 Хорошо 4

0,8 — 1 Отлично 5

III. Опыт проведения оценки СУ

В соответствии с разработанной методикой была проведена оценка системы управления ОАО «СУЭК-Красноярск» по итогам работы в 2011 году.

3.1. Соответствие СУ требованиям

3.1.1. Внутренний и внешний аудиты

К =1-100 = 0,42.

внутр.аудита 172

Рассчитанное по формуле 1 значение Квнугр.аудита = 0,42 соответствует оценке 3 балла. По разработанной шкале оценки данный показатель попадает в категорию «удовлетворительно», что говорит о существующих проблемах в компании, которые необходимо устранять.

К =1- — = 0,55.

внеш.аудита 11 '

Рассчитанное по формуле 1 значение Квнеш.аудита = 0,55 соответствует оценке 3 балла. Показатель «удовлетворительно» говорит о том, компания подтвердила соответствие своей системы менеджмента требованиям международных стандартов, получив положительную оценку внешнего аудитора.

3.1.2. Система управления рисками

На 2012 год компанией было выявлено 58 ключевых рисков, 14 из которых попали в разряд «приоритетные». Приоритетными рисками в компании считаются риски, средний ожидаемый ущерб от реализации которых превышает критический уровень, установленный в компании. 14

К =1- — = 0,76.

управления рисками 58

Таким образом, рассчитанный по формуле 2 коэффициент Куправления рисками составил 0,76, что соответствует оценке 4 (хорошо). Такое значение коэффициента показывает, что большинство рисков находится в управляемых условиях.

3.1.3. Удовлетворенность заинтересованных сторон По результатам проведенных опросов заинтересованных

сторон были сделаны следующие выводы:

1. Уровень удовлетворенности потребителей ОАО «СУЭК-Красноярск» Кудов.потреб. = 0,92, что соответствует оценке 5 балов или «отлично».

2. Уровень удовлетворенности персонала ОАО «СУЭК-Красноярск» Кудов.перс = 0,59 — оценка 3 балла или «удовлетворительно».

3.2. Оценка по направлению «эффективность СУ»

3.2.1. Достижение целевых показателей

16

К й= — = 0,64.

достижения целей 25

Общее количество целевых показателей «СУЭК-Красноярск» равно 25, по итогам года выполнено из которых 16. Рассчитанный по формуле 3 коэффициент достижения целей Кдостижения целей = 0,64, что соответствует оценке 4 балла.

3.2.2. Результативность процессов

К =10 = 0,67.

системы процессов 15 '

Общее количество процессов компании — 15, результативными из которых оказались 10. Таким образом, рассчитанный по формуле 4 коэффициент результативности системы процессов Ксистемы процессов = 0,67, что соответствует оценке 4 балла.

3.2.3. Результативность подразделений.

К - = 0,64 х 0,67 = 0,43.

результативности подразделений

Рассчитывая по формуле 5 значение Крезультативности подразделений, получаем значение коэффициента равное 0,43, что соответствует оценке 3 балла (удовлетворительно).

3.2.4. Оценка проектной деятельности осуществляется путем расчета коэффициента проектной активности компании, рассчитанный по формуле 6.

9

проекной активности 20 ' "

За отчетный период в компании проведено рассмотрение 20 новых проектов, 9 из которых внедрены. Посчитанный по формуле 6 коэффициент проектной активности составил 0,45, что соответствует оценке 3 балла (удовлетворительно).

3.3. Итоговая оценка эффективности СУ

Все результаты расчетов по разработанной методике заносятся в сводную таблицу оценки эффективности СУ, усредняются по направлениям «соответствие СУ требованиям» и «экономическая оценка СУ», рассчитывается итоговая оценка эффективности СУ как среднее значение из оценок по двум направлениям (табл. 2).

Проведенная оценка системы управления позволила выявить проблемные зоны и области для улучшений.

С учетом результатов проведенной оценки разработаны мероприятия по развитию СУ на 2012 год, которые позволят снизить существующие риски и повысить надежность и эффективность работы компании.

Система управления предприятием, основанная на про-цессно-проектном подходе и применение предложенной методики оценки эффективности СУ позволяют адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды путем реализации инновационных проектов, сохраняя при этом стабильность производственных процессов.

Таблица 2

Своаная таблица оценки эффективности СУ

Соответствие СУ Уровень Оценка экономи- Оценка

установленным реализации ческой эффек-

требованиям тивности СУ

Внутренний аудит 0,42 Достижение 0,64

целевых

показателей

Внешний аудит 0,55 Результативность 0,67

процессов

Система управления 0,75 Результативность 0,43

рисками подразделений

Удовлетворенность 0,92 / 0,59 Проектная дея- 0,45

заинтересованных тельность:

сторон (потребитель количество про-

/ персонал) ектов

ИТОГО (средний 0,65 ИТОГО (средний 0,55

балл) балл)

ИТОГО средний балл эффективности ИСМ равен 0,6 что соответствует

оценке «хорошо»

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Великосельский A.B., Горев Д.Е. Управление рисками в угледобывающей компании // Вестник Челябинского государственного университета. — 2012. — № 3 (257). — Управление. Вып. 7 — С. 31—32

2. Катанаева M.A. Концептуальные и методологические основы оценки эффективности интегрированных систем в менеджменте качества // Докторская диссертация. Специальность 08.00.05. Экономические науки, 2010 год.

3. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. — М.: Инфра-М, 2005 г., 319 с. ПТГТ^

КОРОТКО ОБ АВТОРАХ -

Великосельский Андрей Владимирович — кандидат экономических наук, заместитель исполнительного директора по финансам и экономике — финансовый директор ОАО «СУЭК-Красноярск», e-mail: VelikoselskyAV@suek.ru, Горев Денис Евгеньевич — начальник отдела развития ОАО «СУЭК-Красноярск», GorevDE@suek.ru.