CC BY
8
УДК 65.658
Галанов Е.А. студент магистратуры Уфимский государственный нефтяной технический университет Российская Федерация, г. Уфа Научный руководитель: Шарипова И.М. кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика и менеджмент» ВНЕДРЕНИЕ КОУЧИНГА В УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИИ
ПАО АНК «БАШНЕФТЬ» Аннотация: в данной статье анализируется стратегия внедрения коучинга на такое предприятие нефтяной промышленности, как ПАО АНК «Башнефтъ». Описывается процесс введения в работу коуч-цикла для улучшения качества управления в корпорации. В ходе проведения исследования производится анализ проблем, существующих на предприятии, и предлагаются пути и методы их урегулирования посредством применения технологии коучинга. Автор приходит к выводу, что внедрение данного инновационного инструмента является важной стратегией развития компании, который позволит существенно повысить качество управления, и будет способствовать увеличению прибыли.
Ключевые слова: коучинг, бизнес, бизнес-коучинг, коуч-цикл, внедрение коучинга, нефтяная промышленность.
Galanov E.A. graduate student Ufa State
Petroleum Technical University Russian Federation, Ufa Scientific adviser: I.M. Sharipova Candidate of Economic Sciences, Associate Professor Department of "Economics and Management" IMPLEMENTATION OF COACHING IN COMPANY MANAGEMENT PJSC ANK "BASHNEFT" Annotation: this article analyzes the strategy of introducing coaching to a petroleum enterprise such as PJSC ANK Bashneft. It describes the process of introducing a coaching cycle to improve the quality of corporate governance. In the course of the study, an analysis of the problems existing at the enterprise is made, and the ways and methods for resolving them through the use of coaching technology are proposed. The author comes to the conclusion that the introduction of this innovative tool is an important development strategy for the company, which will significantly improve the quality of management and will increase profits.
Keywords: coaching, business, business coaching, coaching cycle, coaching implementation, oil industry.
Нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность России - одна из стратегически важных отраслей, обозначенных государством. Среди прочих нефтедобывающих компаний выгодно выделяется лидер роста по ежегодному приросту добычи «Башнефть» с добычей нефти около 20 млн тонн в год. [1, С. 2]. Основными видами деятельности «Башнефти» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. [2, С. 70-73]
В «Башнефти», как и во многих компаниях проходила реорганизация, пересмотр зон ответственности и полномочий, перераспределение ролей и т.п. Сокращение персонала как антикризисная мера не так эффективна (это показал кризис 2018 года), тем более - в условиях затяжного кризиса. В этой связи работодатели более взвешенно подходят к процедуре оптимизации персонала, ставя в основу принятия решения эффективность процессов и личную эффективность работников.
В данных тенденциях рынка меняется и система обучения персонала, особенно топ-менеджмента. Меняющиеся требования к современному руководителю подталкивают к внедрению инновационных инструментов, которые бы формировали новый тип мышления и развивали гибкость. Именно таким инструментом является коучинг. Он помогает встроить подобный стиль мышления, найти особый подход к персоналу, создать индивидуальный подход в мотивировании сотрудника.
В ходе проведения анализа управления в «Башнефть» было выявлено, что многие руководители и сотрудники не чувствуют себя сопричастными с корпорацией, они воспринимают свою роль всего лишь как некоего посредника между генеральным директором компании и сотрудниками. И чем больше структурное подразделение компании, тем больше размывается эта роль.
Осознание данной проблемы побудило руководство компании обратиться за помощью к профессиональным коучам с целью внедрения комплексного коуч-цикла для улучшения качества управления в «Башнефть».
Работа по введению данного метода управления началась с объяснения самых простых, базовых принципов коучинга: сущности и важности, отличий от иных типов взаимодействия (консультирования. Тренингов), этапов развития компетенций; рисков его введения и т.д.
Здесь важно подчеркнуть важность понимания своей роли НК -подразделением компании «Башнефть» (и ее структурным подразделениям) при разработке НК-политики, выстраивании корпоративной культуры, внедрении системы подбора персонала, обучения и развития персонала, разработки системы оценки и адаптации персонала. А также необходимости осознавания: где, в чем, как и для чего может быть полезно внедрение коучинга.
Основные положительные эффекты от применения коучинга, ожидаемые при работе в ПАО АНК «Башнефть»:
- Рост эффективность управления компании. Руководитель четко излагает задачи и методы их решения, а сотрудники понимают, что должны сделать;
- Экономия времени. За счет делегирования полномочий, у руководителя больше времени остается для решения стратегических задач бизнеса;
- Улучшение коммуникации. Руководитель с подчиненными в более доверительных отношениях и работники не боятся высказать свою точку зрения на решение проблем.
Современные методы развития персонала в организации включают в себя широкий спектр инструментов — от оценки потенциала сотрудника и составления индивидуального плана развития до профессиональных тренингов и обязательных инструктажей и аттестаций.
Основные методы обучения и развития персонала компании «Башнефть» включают в себя:
- самообучение;
- лекции (в «Башнефти» были задействованы коучи, непосредственно преподающие основы и продвинутые методы продаж, коммуникации с представителями административных и государственных органов, а так же отвечающие за оздоровление внутренней среды коллектива);
- курсы повышения квалификации (могут проходить как с отрывом, так и без отрыва от рабочего места); профессиональная переподготовка (в компании «Башнефть» предполагалось дистанционное обучение сотрудников с приездом комиссии для принятия экзаменов);
- конференции и семинары (в ходе такого метода развития сотрудники имеют возможность познакомиться с коллегами из других организаций, обменяться мнениями и подискутировать. Тоже немаловажной составляющей коучинга в отношении «Башнефти»);
-групповые обсуждения могут перетекать в деловые игры, разборы кейсов, мозговые штурмы. Ведущий (приглашенный коучи, либо внутренний штатный специалист) семинара или конференции в данном случае выступает также в роли модератора;
- тренинги (сотрудники в сжатые сроки оттачивают навыки межличностного и профессионального поведения. Руководство «Башнефть» использовала в основном приглашенных специалистов);
- деловые игры (имитация или упрощенное моделирование рабочего процесса, где участники принимают решения, исходя из правил, задач, интервенций в ходе игры, в режиме неопределенности или нехватке информации).
И все же управленческие тренинги, курсы и программы далеко не всегда позволяют руководителям компании «Башнефть» подготовиться к позициям более высокого уровня. Для успешного процесса развития
управленческих и лидерских качеств важны также следующие процессы: расширение перспектив мышления; изменение способа мышления; эмоциональная зрелость; осознанное поведение. Все эти качества способен развить коучинг, основанный на модели, включающей в себя три стадии вертикального развития человека:
Первая стадия развития - зависимость. На этой стадии человек является хорошим командным игроком, он - лояльный последователь и верный сотрудник своей компании, при этом он нуждается в очень четких целях и направлении его действий. На стадии зависимости сотрудник часто полагается на авторитеты и равняется на других. Такого сотрудник иногда в шутку называют «надежной рабочей лошадкой». Но дело в том, что иногда этого бывает недостаточно для того, чтобы решать новые бизнес-задачи и выводить компании на новый уровень.
Второй уровень развития сотрудника - независимость. Сотрудник на этом уровне развития в первую очередь способен самостоятельно формулировать свои цели и, более того, способен сформулировать четкий план, по которому он будет двигаться к достижению этих целей. Такой работник может отстаивать свою позицию. Он ведом неким внутренним компасом, который и позволяет ему определять свои внутренние цели.
Третья стадия развития - взаимозависимость. Сотрудник на этом уровне развития мыслит в контексте партнерства и сотрудничества. Такой работник не только способен отстоять свою точку, но и услышать другие мнения (даже те, которые идут вразрез с его).
Все эти рассмотренные три уровня развития ложатся в основу программ по управленческому развитию сотрудников в организации. В компании «Башнефть» данные стадии были применимы к менеджерам среднего звена. Работа коуча заключалась в постоянных тренингах как после рабочего дня, так и вовремя рабочего процесса (путем создания различных проблемных ситуаций). Это позволило повлиять на сотрудников компании путем преодоления трех этапов: размораживание - для того, чтобы что-то изменилось, нужен внешний стимул, некий толчок; изменение — это преобразование поведения либо самой компании; замораживание -фиксирование тех, изменений, которые уже произошли.
Задача коуча в такой работе - помочь осознать топ-менеджеру ответственность собственного положения, осознать неэффективные каких-то моментов своего поведения и содействовать превращению новых навыков в результаты организации. Системный подход позволяет руководителю сохранять равновесие внутри «силового поля», на которое оказывают влияние глобальные внешние факторы.
Цель коучинга руководителей в «Башнефти» заключается в том, чтобы повернуть лидера лицом к своей команде и избавиться от синдрома «одиночества на вершине». Они имеют дело с проблемами акционеров и совладельцев, вопросами преемственности, задачами стратегических союзов и позиционированием на рынке. И при этом искренне полагают, что не
имеют права просить кого-то о помощи. Коучинг руководителей высшего и среднего звена различается в прямоте и скорости. Топ-менеджеру требуется большая жесткость, которая проявляется в меньшей тактичности с быстрыми провокациями.
Главной спецификой коучинга руководителей являются следующие проявления:
- Ориентированность на результат. Упустить из виду результаты означает потерю времени, денег и энергии руководителя. При этом стремление топ-менеджера к достижению результатов должно соотноситься с миссией компании;
- Партнерство. Коуч становится партнером руководителя в его продвижении к большей компетентности и эффективности. В ходе контракта коуч вместе с руководителем распутывает разные факторы, воздействия и дилеммы. Такое партнерство позволяет коучу расспрашивать, стимулировать и побуждать топ-менеджера к оптимальному расходованию имеющихся ресурсов, а это возможно только за счет создания сильных доверительных отношений;
- Специфические проблемы лидерства. Это помогает увидеть, какое впечатление о себе создает руководитель в ходе реализации запланированного. Зачастую топ-менеджеры сопротивляются этому процессу, и в этом партнерстве коуч помогает клиенту взглянуть на себя как на «злостного врага», который является причиной возникшей проблемы;
- Конкретика бизнес-целей. Это помогает клиенту сохранить ориентацию на результат, но при этом «раскрывает глаза» на то, чего нужно добиваться от команды, чтобы получить желаемое. Это влияет на развитие способности связывать действия всех членов команды с базовыми целями организации и четко формулировать требования к командной работе для достижения результатов;
Мониторинг процесса коучинга необходим для контроля и измерения результата, в частности, степени влияния коуч-технологий на уровень конкурентоспособности организации (рисунок 1). Технология мониторинга процесса коучинга разработана для доказательства следующих положений:
- затраты на внедрение коуч-технологий по предложенной методике полного коуч-цикла окупаемы и экономически эффективны, что доказывает их положительное влияние на повышение уровня текущей конкурентоспособности;
- данные затраты повышают уровень не только на текущей, но «перспективной конкурентоспособности» организации, что соответствует современным требованиям в условиях изменения доминирующих факторов конкурентоспособности.
Активное воздействие на организационную среду предприятия посредством коуч-технологий по методике полного коуч-цикла является основной причиной роста уровня конкурентоспособности предприятия, т. к.
эффективность принятия решений по воздействию на остальные факторы обеспечения конкурентоспособности напрямую зависит от:
- согласованности личных целей и целей предприятия;
- креативного потенциала сотрудников (сценария поведения);
- уровня знания и опыта сотрудников, а также коэффициента их полезного использования, а эта область напрямую является предметом влияния коуч-технологий.
Рисунок 1 - Технология мониторинга результатов применения методики полного коуч-цикла
Методика полного коуч-цикла позволяет активно воздействовать на организационную среду, что в результате позволяет нарастить уровень конкурентоспособности предприятия. Для оценки эффективности внедрений технологий коучинга наиболее подходящими оказались модели оценки конкурентоспособности в рамках функционального подхода.
На первом этапе производилась оценка уровня перспективной конкурентоспособности» оценивалась с учетом следующих критериев: вовлеченность сотрудников в создание эффективных рабочих процессов; соответствующая количеству эффективных изменений в рабочих процессах в единицу времени; открытость общения, свободного и оперативного доступа к необходимой достоверной информации; интенсивность инновационных процессов; уровень ответственности за решения. Важное преимущество данного подхода состоит в том, что можно объективно
оценить ситуацию на предприятии за счет того, что все факторы можно определить количественно и они соотносятся со всеми изменениями, происходящими во внутренней среде предприятия.
На втором этапе мониторинга было произведено исследование наличия и тесноты связи между затратами на внедрение коуч-технологий и ростом конкурентоспособности предприятия по выбранным показателям.
На третьем этапе была построена модель связи между вышеуказанными показателями. Так как для процесса внедрения коуч-технологий была выявлена неравномерная экономическая эффективность в период обучения сотрудников предприятия коучтехнологиям из-за больших затрат на внешних консультантов, неравномерности вовлечения внутренних ресурсов, процесс внедрения коуч-технологий анализировался по этапам:
1) Этап внешнего внедрения коуч-технологий;
2) Этап активного внедрения коуч-технологий за счет внутренних ресурсов предприятия;
3) Этап стабилизации внедрения коуч-технологий за счет внутренних ресурсов предприятия.
На четвертом этапе результаты мониторинга процесса коучинга были проанализированы с точки зрения экономической или организационно-психологической эффективности внедрения коуч-технологий и, соответственно, определена степень их влияния на уровень «констатационной конкурентоспособности» и «перспективной конкурентоспособности» организации.
Экспериментальное внедрение коуч-технологий и мониторинг результативных показателей конкурентоспособности предприятия производились на базе 3-х разноплановых Предприятий ПАО «Башнефть», представляющих разные отрасли, масштабы деятельности, численность персонала и время существования подразделения (производственном, производственно-услуговом и информационном-консультационном).
Результаты произведенных мероприятий позволили выявить положительную динамику по ряду показателей, например, выросли: чистая прибыль, производительность труда, отношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу, снизились затраты на рубль товарном продукции. Следовательно, предложенные мероприятия по включению в работу коуч-цикла для улучшения качества управления в ПАО «Башнефть» дало хорошие результаты и в дальнейшем можно будет вводить этот инструментарий в других подразделениях. Сохранение положительной динамики позволяет судить о том, что более длительное и систематическое использование технологий коучинга даст еще более серьезный результат, а, следовательно, имеет стратегическое значение
В заключение можно отметить, что любая компания при внедрении коуч-технологий улучшит свою работу, эффективнее и быстрее достигнет поставленных целей. Если есть возможность, то лучший метод - это проведение внешнего коучинга с опытным тренером. Если возможности
ограничены, то стоит внедрить в работу компании отдельные коуч-технологии, то есть обучить руководителей правильному подходу к своим подчиненным. Результаты внедрения коучинга на предприятии Башефть» наглядно демонстрируют положительную динамику и рост прибыли на всех трех предприятиях, за исключением предприятия № 2. Сохранение тенденции положительного роста прибыли на третьем этапе Предприятия № 1 и Предприятия № 2 позволяет сделать вывод, что эффективность использования коуч-технологий, как актива, тем больше, чем длительнее время его активного непрерывного использования.
Использованные источники:
1. Амирова М. Ф. Использование SWOT-анализа при принятии управленческого решения на примере ОАО АНК «Башнефть» / М. Ф. Амирова // Международный студенческий научный вестник. - 2014. - № 1. -С. 2.
2. Воротникова И., Н. Ризванов Особенности прогнозирования деятельности предприятия на основе финансового анализа на примере ПАО «АНК Башнефть» / И. Воротникова, Н. Ризванов // Финансовая жизнь. - 2017. - № 1. - С. 70-73.
