CC BY
45Научная статья УДК 336.225.6
doi: 10.47576/2949-1894 2023 2 96
ВНЕДРЕНИЕ КОРПОРАТИВНОГО ПРОЕКТНОГО ОФИСА КАК МЕТОД ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Максимов Максим Игоревич
Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова, Москва, Россия, Maksimov.MI@rea.ru
Галинова Анастасия Вячеславовна
Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова, Москва, Россия, Maksimov.MI@rea.ru
Аннотация. Процесс ведения проектной деятельности является одним из наиболее важных аспектов развития организации. Однако многие компании сталкиваются с проблемой высокого процента нереализованных проектов вследствие нехватки материальных и нематериальных ресурсов и низкой эффективности управления проектной деятельностью. Решением данной проблемы может стать создание корпоративного проектного офиса, осуществляющего ряд задач, направленных на повышение эффективности проработки и реализации проектов. Такое корпоративное подразделение структурирует и систематизирует управление проектами, способствуя развитию не только отдельных проектов, но и организации в целом.
Ключевые слова: корпоративный проектный офис; проектная деятельность; управление проектами; проектная команда; трекинг.
Для цитирования: Максимов М. И., Галинова А. В. Внедрение корпоративного проектного офиса как метод оптимизации системы управления проектами в современной организации // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. - 2023. -№ 2. - С. 96-106. https://doi.org/10.47576/2949-1894_2023_2_96.
Original article
THE INTRODUCTION OF A CORPORATE PROJECT OFFICE AS A METHOD OF OPTIMIZING THE PROJECT MANAGEMENT SYSTEM IN A MODERN ORGANIZATION
Maksimov Maksim I.
Plekhanov Russian University of Economics, Moscow, Russia, Maksimov.MI@rea.ru
Galinova Anastasia V.
Plekhanov Russian University of Economics, Moscow, Russia, Maksimov.MI@rea.ru
Abstract. The process of conducting project activities is one of the most important aspects of the development of the organization. However, many companies face the problem of a high percentage of unrealized projects due to a lack of tangible and intangible resources and poor project management efficiency. The solution to this problem can be the creation of a corporate project office that performs a number of tasks aimed at improving the efficiency of the development
and implementation of projects. Such a corporate division structures and systematizes project management, contributing to the development of not only individual projects, but also the organization as a whole.
Keywords: corporate project office; project activity; project management; project team; tracking.
For citation: Maksimov M. I., Galinova A. V. The introduction of a corporate project office as a method of optimizing the project management system in a modern organization. Innovative economy: information, analysis, prognoses, 2022, no. 2, pp. 96-106. https://doi. org/10.47576/2949-1894_2023_2_96.
В современном мире, где большинство компаний вынуждены вести свою деятельность в условиях жесткой конкуренции, высоких темпов глобализации и необходимости постоянного развития, организации стали уделять все большее внимание инновационной деятельности. Для соответствия современным условиям мира и рынка, научным, технологическим и управленческим достижений, помимо успешного ведения операционной деятельности, организациям необходимо внедрять инновационные товары, услуги, методы и инструменты выполнения тех или иных процессов [1-3]. Для качествен -ного внедрения инноваций с каждым годом возникает все большая потребность в проектной деятельности, на которую в настоящее время отводится большая часть времени работы внутри организации.
Проект - набор взаимосвязанных процессов, ограниченных по времени, направлен-
Частой ошибкой членов организации является реализация определенных операционных процессов как проектной деятельности. Например, ежемесячная покупка канцелярии для работников организации не может быть названа отдельным проектом, так как выполняется в компании регулярно и лишь повлечет за собой лишние бюрократические процессы.
Как было уже упомянуто выше, проектная деятельность занимает особое место в деятельности организации. На диаграмме представлено ее место и значение относительно
ных на достижение уникального результата, требующих координации определенных людей и ресурсов [4]. Успешная реализация проектов способствует стремительному развитию компании, так как при достижении цели проекта, организация перейдет из одного состояния в другое, улучшенное, благодаря новым приобретенным свойствам, предлагаемым товарам и услугам [5]. Также следует отметить, что общей особенностью всех инновационных проектов компаний является направленность на создание новой бизнес-ценности, которая может быть как материальной (выручка, акционерский капитал), так и нематериальной (репутация, узнаваемость, опыт) [6].
Следует отметить, что проектная деятельность не входит в операционную деятельность организации и имеет следующие отличительные особенности:
других организационных процессов (рис. 1).
Особую значимость для любой организации имеют ее видение и миссия, так как эти элементы оказывают дальнейшее влияние на все бизнес-процессы. Правильно сформулированные миссия и видение компании задают направление деятельности и результатов [7].
Несмотря на то что миссия и видение компании, несомненно, значимы для нее, они все-таки отражает лишь взгляды компании, в то время как ее стратегия уже конкретна и измерима.
Таблица 1 - Отличительные особенности операционной и проектной деятельности
Операционная деятельность Проектная деятельность
Привычные результаты Устоявшиеся бизнес-процессы Отсутствие существенных рисков Относительно постоянный штат Уникальные результаты Ограниченный срок Большое количество рисков Определенная проектная команда
Рисунок 1 - Пирамида организационных процессов в организации
Что касается операционной и проектной деятельности организации, они должны быть основаны на миссии и видении организации, запланированы с учетом текущих ресурсов компании и приводят компанию к достижению определенных целей и задач, а не направлены просто на получение выручки.
Проектное управление - набор подходов, инструментов и логически связанных между собой шагов, которые применяются в условиях временных и ресурсных ограничений для достижения определенных целей проекта. Целями проектного управления является:
- обеспечение реализации планируемых показателей благодаря осуществлению процессов проекта, приносящих наибольшую выгоду компании;
- реализация качественного проекта, направленного на стратегическое развитие организации;
- выполнение поставленных целей и задач в назначенные сроки;
- эффективное управление материальными и нематериальными ресурсами [8].
Проектное направление бизнеса стремительно совершенствуется вследствие разработки и внедрения инновационных технологий, методов и инструментов в его управление. Так, 93 % организаций в настоящее время активно применяют стандартизированные методы управления проектами [9]. Это приводит к повышению эффективности проектное деятельности во всем мире.
Однако, несмотря на все принятые меры, значительная часть проектов сталкиваются с проблемами в процессе их проработки или реализации. По проведенным исследованиям, только 2,5 % организаций в полной мере успешно реализуют подготовленные проекты. Остальные же проекты либо не достигаются поставленных целей, либо не укладываются в выделенный на них бюджет или временные рамки. Причины низкой эффективности реализации большинства проектов и их последствия представлены на рис. 2.
Главными проблемами неэффективности проектной деятельности в большинстве компаний является нехватка финансовых, человеческих и информационных ресурсов. Это связано с тем, что главной задачей основных отделов организации является ведение операционной процессов для поддержания текущей деятельности организации. У сотрудников нет мотивации к ведению дополнительной проектной деятельности, из-за нехватки времени на нее и отсутствия материальных стимулов. Все это приводит к значительным финансовым потерям компании, а иногда и государственного бюджета. Подтверждением этому является потерянный доход США в размере 50-150 млрд $ на провальные 1Т-проекты в 2018 г.
В целях решения проблем, связанных с ре -ализацией проектов в организации, создаются корпоративные проектные офисы (КПО) -функциональные подразделения компании,
Рисунок 2 - «Дерево проблем» проектной деятельности в современных организациях
осуществляющие централизацию и коорди- ные команды реализовывают весь свой по-
нацию управления проектной деятельностью тенциал и достигают бизнес-целей проекта в
[10]. Целью корпоративного офиса компании кратчайшие сроки с минимальными затрата-
является создание среды, в которой проект- ми. Другими словами, сотрудники проектного
Календарь
1.05.23 < 7.05.23 14.05.23 21.05.23 28.05.23 4.06.23 11.06.23 С 18.06.23 25.06.23 2.07.23 9.07.23 16.07.23
Ц ¡5 Определение степени зрелости управления проектами в компании * н н О £ е Определение запросов компании в области проектного управления С 5 1—1 ч Подготовка отчета о необходиомости создания КПО
я 2° Определение целей и задач КПО Определение функционал КПО «^ао® Определение стандартов и методологии КПО «на Определение инструментов и программного обеспечения КПО
ЦЦо Определение и оценка имеющихся ресурсов ом^и Определение финансовых ресурсов для открытия КПО 1Яо® Определение рисков создания КПО ^ ° Определение основных участников КПО
^ ё а 2 Подбор проектного персонала Решение актуальных задач
- Внедрение методологии и инструментария управления проектами - НУ® Подготовка единой системы отчетности ЕЧиЭ <иоо саиа Ц с Обучение проектного персонала Организация стабильной системы поддержки работы КПО
ш ® а Управление портфелями проектов * И 8
§ ^ б Анализ лучших практик « Ч 1= Внедрение и развитие новых направлений
Рисунок 3 - Диаграмма Ганта по созданию корпоративного проектного офиса в организации
офиса помогают, поддерживают и контролируют процесс реализации проектного портфеля компании. Кроме того, проектный офис является центром компетенции, в котором накапливаются знания и опыт управления проектами в компании.
В большинстве компаний корпоративный проектный офис выполняет две основные группы задач: поддержку и совершенствование методологии проектного управления, а также администрирование и управление портфелем проектов. Структура проектного офиса зависит от специализации деятельность организации, так как именно это влияет на запросы бизнеса в направлении проектного развития. Однако наиболее распространенными функциями являются контроль за соблюдением методологии, отчетность, администрирование проектов и координация ресурсов [11].
Запуск и поддержание работы корпоративного проектного офиса является непростой задачей, требующей не только определенного количества материальных и нематериальных ресурсов, но и высокого уровня зрелости компании в области управления проектами. Процесс создания проектного офиса показан на рис. 3.
Процесс создания корпоративного проектного офиса разделен на шесть основных этапов и длится около 2,5 месяцев:
- Проектная диагностика. Целью проведения данного этапа является определение необходимости организации в создании корпоративного проектного офиса. Для этого важно определить степень зрелости управления проектами и запросы компании в области проектного управления. Если на этом этапе руководство организации осознает потребность в создании проектного офиса, то подготавливается отчет для его инициации.
Длительность: 1 неделя.
- Разработка структуры проектного офиса. На этом этапе формируется информационная база проектного офиса: его цели и задачи, ряд направлений, в рамках которых он будет функционировать. Также, необходимо сформулировать методологическую базу, на которой будет осуществляться проектная деятельность компании: стандарты, инструменты и программные обеспечения. Данные инструменты будут использованы для проработки проектов в дальнейшем.
Длительность: 1 неделя.
- Планирование организации проектного офиса. Далее идет этап детального планирования создания корпоративного проектного офиса. На нем определяются необходимые материальные и нематериальные ресурсы для открытия проектного офиса, его возможности и риски в рамках реализации в компании.
Длительность: 2 недели.
- Запуск краткосрочных процессов. На данном этапе начинается предварительная фаза запуска КПО. Но перед этим идет набор персонала в открывающийся проектный офис. Как правило, в него набираются как текущие сотрудники компании, имеющие опыт и перспективу развития в проектной деятельности, так и новые работники с соответствующим образованием, опытом работы, набором качеств и умений. После этого, команда проектного офиса начинает пробную работу над текущими проектами организации. По истечении определенного срока сотрудники организации должны отчитаться об эффективности работы корпоративного офиса для выявления его сильных и слабых сторон.
Длительность: 3 недели.
- Ведение долгосрочных процессов. После того как корпоративный проектный офис запущен и прошел пробный период функционирования, начинается работа над его долгосрочными процессами. В рамках данного этапа внедряется и адаптируется методология и инструментарий управления проектами, разрабатывается единая стандартизированная система отчетности проектов. Кроме того, на данном этапе начинается работа по обучению и дальнейшему повышению квалификации сотрудников КПО. Предварительное обучение в среднем длится от 1 до 6 месяцев. Однако стоит иметь в виду, что совершенствование сотрудников в сфере проектного управления должно осуществляться на постоянной основе, в соответствии с темпами развития проектного управления в современном мире. Также на этапе запуска долгосрочных процессов важно создать систему поддержания работы корпоративного проектного офиса и запустить ее функционирование.
Длительность: 2 недели - в течение всего периода работы КПО.
- Развитие и поддержание КПО. После успешного запуска функционирования всех
процессов корпоративного проектного офиса, помимо осуществления основного рода деятельности - управления портфелем проектов компании, КПО важно продолжать совершенствоваться и подстраиваться под потребности организации. Поэтому на постоянной основе важно анализировать запросы сотрудников компании, работающих над созданием инновационных проектов, анализировать кейсы в проектном управлении и выявлять лучшие практики для их дальнейшего применения в проектной деятельности. Именно запросы бизнеса и лучшие практики управления проектами способствуют постоянному совершенствованию системы работы КПО.
Длительность: в течение всего периода работы КПО [12].
01
1. Системные решения. В функционале данного направления корпоративного проектного офиса находятся 3 основные задачи: 1) Внедрение информационной системы управления портфелем проектов (ИСУПП). Другими словами, задачей проектного офиса является создание единого инструмента для руководителя проекта, удовлетворяющего его запросы по планированию, ресурсному обеспечению, подбору функциональных участников проектной команды, распределению ответственности среди них и других проектных задач. После этого важно настро-
Для упрощения процесса создания корпоративного проектного офиса и повышения его эффективности важно четко определить ожидаемые результаты, потенциально полученные от это реализации, и следовать определенному плану его запуска и дальнейшего совершенствования.
Несмотря на сложности и дополнительные материальные и нематериальные ресурсы, понесенные для создания корпоративного офиса, данное подразделение действительно повышает как эффективность управления проектной деятельности организации, так и количество успешно реализованных проектов. Высокие результаты работы корпоративного проектного офиса обусловлены комплексной поддержкой проектов, которая, как правило, включает в себя следующие направления (рис. 4).
ить систему контроля реализации проекта, а также инструмент по формированию отчетности, прогнозированию и т. д.
2) Внедрение инструментов организации проектных команд. В данном случае проектный офис должен организовать и упорядочить практики формирования систем управления проектами путем организации разных проектных команд:
- слабая матрица - самый распространенный инструмент, при применении которого выделяется руководитель проекта и закрепляется команда, которая, как прави-
Рисунок 4 - Комплексная поддержка проектов проектным офисом организации
ло, остается в других функциональных подразделениях. Руководитель проекта может обращаться к участникам проектной группы через административного руководителя, привлекая их к выполнению определенной работы над проектом. Преимуществами слабой матрицы является упрощенная, не-трудозатратная организация. Ее недостаток состоит в том, что сотрудник, выделенный в проектную группу, остается загружен операционными задачами и подчиняется, прежде всего, административному руководителю. Из-за этого возникают сложности в привлечении сотрудника к проектной работе;
- сильная матрица - структура проектной группы, при которой участники занимаются конкретными проектами. При этом, руководитель проекта имеет возможность напрямую обращаться к участникам и совместно решать конкретные задачи. Мотивация сотрудников сильной матричной структуры управления проектами повышается, так как у них возникают показатели эффективности по выполнению конкретного проекта, а у руководителя проекта появляются определенные инструменты влияния;
- проектная структура - самый эффективный, но самый дорогой инструмент организации проектной работы. При использовании данной модели создается подразделение, руководителем которого является руководитель проекта, а все участники команды становятся частью данного подразделения и напрямую административно подчиняются руководителю проекта, у которого есть все необходимые инструменты влияния на участников проектной группы.
Выбор подходящей модели организации проектной команды зависит от масштаба и сложности проекта.
3) Развитие систем проектного управления на предприятиях. Например, одной из задач в рамках данного направления может быть стандартизация модели проектных офисов. То есть сотрудники корпоративного проектного офиса предлагают генеральному директору несколько моделей (управляющий проектный офис, информационный проектный офис, методологический проектный офис), от которого зависит ресурсное обеспечение проектного офиса, функциональность и другие его составляющие. В зависимости от задач организации он выби-
рает ту модель, которая закрывает потребности и задачи компании по проектной деятельности.
2. Аудит проектов. Задачей данного направления проектного офиса является развитие приоритетных проектов компании. Если в таком проекте наблюдается проблемы, препятствующие его своевременной реализации, корпоративный проектный офис получает запрос на предмет того, чтобы выявить его слабые стороны, которые следует устранить, а также сильные стороны проекта, которые можно использовать для компенсации слабых.
3. Администрирование. Распространенной практикой в рамках администрирования проекта является создание экспертных и управляющих советов, направленных на развитие конкретного проекта. Корпоративный проектный офис, в данном случае, предоставляет сервис проектной команде, и берет на себя обслуживание этого коллегиального органа. Команда проекта, в свою очередь, получает протокол с проектными решениями.
4. Модерация мероприятий. Данное направление связано с проработкой идеи совместно с командой или ее лидером, с которой в корпоративный проектный офис приходят руководители. Например, КПО может предоставить дорожную карту проекта или применить так называемые «канвасы» в целях конфигурации проекта.
5. Упаковка и запуск проектов. Данное направление связано с предпроекной стадией, на которой корпоративный проектный офис оформляет идею проекта в некую инициативу, которую нужно проработать до принятия инвестиционного решения. Эффективной практикой данного этапа является применение системы трекинга, в рамках которого трекер помогает разработать эффективные решения относительно определенного проекта.
6. Сервис. Данное направление корпоративного проектного офиса занимается тре-кингом проекта. Другими словами, проектная команда на предприятии усиливается специалистом со стороны управляющей компании, который полностью сопровождает проект, помогает осуществлять ряд важнейших задач для его реализации: от планирования проекта до его презентации департаменту инвестиций [13].
На период осуществления сервиса проекта трекеры включаются в состав и становятся частью сопровождаемой проектной команды. Такие специалисты связаны с проектом своими ключевыми показателями эффективности, которые, в свою очередь, зависят от ключевых показателей эффективности проектной команды.
Важно отметить, что трекер не берет на себя обязанности и функции руководителя и проектной команды. Он не диктует пошаговую инструкцию и не приносит уже готовое решение. Такой специалист может не знать рынка бизнеса, но он должен детально разбираться в структуре и во внутренних процессах бизнеса. Он задает вопросы, которые помогут команде выйти на оптимальное решение, делать фокус на ключевых задачах, от которых напрямую зависит успех и прогресс проекта. Трекер также может вывести сотрудников из зоны комфорта, чтобы посмотреть на сложившуюся ситуацию с абсолютно другого ракурса и направить на путь к правильному решению.
Итак, трекинг нужен для того, чтобы:
- повысить эффективность решения проблем проекта. Обычно команда готовит решение опираясь на собственный опыт, но она часто упускает из вида важные детали, не обращая внимание на различные аспекты, и из-за этого решение может быть не принято. Для того, чтобы избежать этого, команде нужно вовлекать профильных специалистов. Проблема состоит в том, что команда может не понимать, кто именно им нужен и на этом этапе теряется очень много времени. Трекер же находит команде нужного специалиста, который окажет помощь в решении проблемы, помогает встретиться с ним и принять решение, которое будет выигрышным для обеих сторон;
- контролировать риски. Руководитель проекта часто может просто не заметить потенциальных проблемы, так как он полностью погружен в контекст проекта. Трекер же не принимает участие в разработке самого продукта, не выполняет операционные задачи, и это дает ему возможность видеть проект и его окружающую среду всеобъемлюще. Поэтому, он может заметить потенциальные угрозы и риски, обсудить их с руководителем и командой проекта и подобрать правильную стратегию работы с ними;
- повысить зрелость проектных команд. Работа трекера состоит не только в том, чтобы помочь команде решить конкретные задачи, проблемы и увеличить продуктивность, но также в том, чтобы обучить и передать ей свои знания и опыт решения аналогичных проблем внутри организации. Опыт показывает, что часто после того, как работа с трекером заканчивается, проектная команда продолжает работать и двигаться в том же темпе, как и при трекинге [14].
Трекер - это человек, который помогает руководителю проекта в условиях многозадачности не терять управляемость. Однако не во всех проектах нужно прибегать к помощи трекера. Именно поэтому, когда инициатор проекта приходит в корпоративный проектный офис с запросом на сопровождение проекта, трекеру нужно определить, действительно ли его помощь по данному проекту необходима. Помощь трекера не требуется в случае если руководитель проекта:
- занимается на 100 % только проектом;
- глубоко разбирается в корпоративных процессах и регламентах;
- имеет большой опыт «насмотренности»;
- глубоко разбирается в контексте проекта.
Примером компании, успешно внедрившей корпоративный проектный офис в свою организационную структура, является Российская топливная компания «ТВЭЛ», входящая в состав Топливного дивизиона госкорпорации «Росатом». Организация уже несколько лет активно развивает централизованную корпоративную систему управления проектами (КСУП). С целью внедрения КСУП в деятельность организации были созданы два проектных офиса: корпоративный проектный офис и проектный офис по методологии и развитию проектного управления. Кроме того, в рамках развития проектного управления холдинга, созданы пакеты и шаблоны проектной документации, активно развиваются передовые инструменты проектного управления (трекинг проектов, классификатор проектов, набор типовых шаблонов для создания календарно-сетевого графика проекта разных типов).
Корпоративный проектный офис «ТВЭЛ» начал свою деятельность с трекинга проектов. Специалисты проектного офиса пред ста -вили генеральному директору предприятия
концепцию, которая привлекла их потенциальной эффективностью. Для тестирования концепции проектного офиса его специалистам были предоставлены несколько проектов, после 3-6 месяцев сопровождения которых проектные команды должны были рассказать о результатах работы над проектом с трекером. Так, руководство «ТВЭЛ» поняло, что система трекинга эффективна и действительно способствует получению высоких результатов от реализуемых проектов [15].
На основе анализа статистики результатов, полученных компаниями благодаря внедрению корпоративного проектного офиса, можно выделить следующие преимущества создания проектного офиса:
1. Повышение эффективности проектной деятельности. Внедрение в свою структуру проектного офиса повышает уровень зрелости компании в области проектного управления. За счет применения единой методологии и лучших практик проектного управления в организации, качество проектов значительно повышается. Кроме того, это способствует сокращению расходов благодаря их грамотной оптимизации.
2. Ускорение выполнения задач по проекту на не менее чем 25 %. В рамках корпоративного проектного офиса специалисты используют лучшие практики и проверенные инструменты планирования проектов, что помогает оперативно находить и принимать решения по проблемным вопросам проекта.
3. Ясное видение всего портфеля проектов компании. Благодаря контролю полного портфеля проектов корпоративным проектным офисом, руководители могут распределять материальные и нематериальные ресурсы компании на реализацию проектов в соответствии с их приоритетностью, потенциальной выгодой для компании.
4. Повышение дисциплины и вовлеченности сотрудников, задействованных в проектную деятельность компании. Когда по всем проектам есть прозрачная, наглядная и актуальная информация, хранящаяся в одном месте и доступная всем участникам проектов, это позволяет сотрудникам иметь полное представление о проектах. Верное понимание концепции, целей и личных задач мотивирует участников проектной группы на продуктивную работу над проектном.
5. Больше проектов достигает запланированных результатов. Корпоративный проектный офис способствует четкому планированию проекта, контролирует работу над ним на каждом этапе и способствует нахождению самых эффективных решений по проблемным вопросам. Эффективно структурированная работа над проектом повышает вероятность того, что он достигнет запланированных результатов, которые способствуют материальной и нематериальной выгоде компании.
Таким образом, управление проектами в современной организации является непростым, но важным процессом компании, требующим применение актуальных методов оптимизации. Для решения проблем, связанных с реализацией инициированных проектов, эффективным решением является создание корпоративного проектного офиса. Внедрение такой структуры станет универсальным инструментом в результативном управлении проектами, который систематизирует управление проектной деятельности в любой компании.
Создание и поддержание работы проектного офиса - трудозатратный процесс, требующий значительных материальных и нематериальных ресурсов. Чтобы минимизировать ресурсы, необходимые для создания проектного офиса и максимизировать выгоду, полученную от их функционирования, важно сконцентрироваться на ожидаемых результатах и запросах бизнеса. Исходя из этого, формируется структура, включающая различные направления корпоративного проектного офиса, выполняющего различного рода функции и задачи.
Опыт внедрения корпоративного проектного офиса доказывает высокую результативность его деятельности. Данная структура помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, и способствовать развитию бизнеса. Благодаря единой структурированной системе управления портфелем проектов, все процессы реализации проекта, начиная его планированием, заканчивая мониторингом его результативности, осуществляются качественнее и быстрее.
Список источников
1. Дуринова Ю., Соколов А. П. Учет и анализ инвестиционных проектов // Проблемы развития современного общества : сборник научных трудов 2-й Международной научно-практической конференции. 2015. С. 174-176.
2. Соколов А. П. О новой форме развития системы управления организацией при реализации проектов // Экономика и управление: проблемы, решения. 2019. Т. 10. № 3. С. 60-64.
3. Задиряка А.Е., Мельников А.С., Козлов В.А. Инвестиционный процессы в условиях трансформации экономики // Импульс организационных инноваций. 2021. С. 38-52.
4. Каллаур Г Ю., Кузина О. В. Управление проектами: учеб. пособие. М., 2016.
5. Великороссов В. В., Балаханова Д. К., Генкин Е. В. Развитие корпоративной структуры как инструмента стратегического управления и межгосударственной интеграции // Инновационные процессы в образовании, науке и спорте. М. : РУСАЙНС, 2019. С. 32-41.
6. Филин С. А., Великороссов В. В., Кузнецов Б. Т. Управление проектами и оценка их эффективности. М., 2022.
7. Исмагилов Р. Х., Мансимов Т. З. Разработка мер по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия // Журнал прикладных исследований. 2022. № 2-2. С. 110-115.
8. Филатова М. В. Проектное управление в условиях цифровой экономики // Вестник ВГУИТ. 2020. № 4.
9. Advanta Group. Статистика проектного менеджмента, которую нельзя игнорировать. URL: https://www. advanta-group.ru/ (дата обращения: 16.04.2023).
10. Кольцов А. Проектный офис: что это и чем он занимается в холдинге. URL: https://www.koltsov.by/ (дата обращения: 11.04.2023).
11. Кендалл И., Роллинз К. «Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004.
12. Бриджес Д., Кроуфорд К. Как создать и развернуть проектный офис. URL: p.m.Office (дата обращения: 12.04.2023).
13. Голубев А. А., Жуков А. Н., Карпов Е. В. Структура и функции офиса управления проектами // Экономика и социум. 2019. № 6 (61).
14. Бабанова Ю. В., Кулясова А. К. Методологические аспекты трекинга как инструмента контроля в современном бизнесе // Вестник Приамурского государственного университета им. Шолом-Алейхема. 2014.
15. ТВЭЛ. О компании. URL: https://www.tvel.ru/ (дата обращения: 20.04.2023).
References
1. Durinova Yu., Sokolov A. P. Accounting and analysis of investment projects. Problems of development of modern society: collection of scientific papers of the 2nd International Scientific and Practical Conference. 2015. Pp. 174-176.
2. Sokolov A. P. On a new form of development of the organization's management system in the implementation of projects. Economics and management: problems, solutions. 2019. Vol. 10. No. 3. Pp. 60-64.
3. Zadiryaka A.E., Melnikov A.S., Kozlov V.A. Investment processes in the conditions of economic transformation. Impulse of organizational innovations. 2021. Pp. 38-52.
4. Kallaur G. Yu., Kuzina O. V. Project management: studies. stipend. Moscow, 2016.
5. Velikorossov V. V., Balakhanova D. K., Genkin E. V. Development of corporate structure as a tool of strategic management and interstate integration. Innovative processes in education, science and sports. Moscow: RUSAINS, 2019. Pp. 32-41.
6. Filin S. A., Velikorossov V. V., Kuznetsov B. T. Project management and evaluation of their effectiveness. Moscow, 2022.
7. Ismagilov R. H., Mansimov T. Z. Development of measures to improve the marketing activities of the enterprise. Journal of Applied Research. 2022. No. 2-2. Pp. 110-115.
8. Filatova M. V. Project management in the digital economy. Bulletin of VSUIT. 2020. No. 4.
9. Advanta Group. Project management statistics that cannot be ignored. URL: https://www.advanta-group.ru / (date of application: 04/16/2023).
10. Koltsov A. Project Office: what is it and what he does in the holding. URL: https://www.koltsov.by (accessed: 11.04.2023).
11. Kendall I., Rollins K. Modern methods of project portfolio management and project management office: maximizing ROI. Moscow: CJSC "PMSOFT", 2004.
12. Bridges D., Crawford K. How to create and deploy a project office. URL: p.m.Office (accessed 12.04.2023).
13. Golubev A. A., Zhukov A. N., Karpov E. V. Structure and functions of the project management office. Economy and society. 2019. No. 6 (61).
14. Babanova Yu. V., Kulyasova A. K. Methodological aspects of tracking as a control tool in modern business. Bulletin of the Amur State University. Sholom Aleichem. 2014.
15. TVEL. About the company. URL: https://www.tvel.ru (accessed: 04/20/2023).
Сведения об авторах
МАКСИМОВ МАКСИМ ИГОРЕВИЧ - кандидат технических наук, доцент, кафедра корпоративного управления и инноватики, Российский экономический университет имени Г В. Плеханова, Москва, Россия, Maksimov. MI@rea.ru
ГАЛИНОВА АНАСТАСИЯ ВЯЧЕСЛАВОВНА - студент 4 курса Высшей школы менеджмента, Российский экономический университет имени Г В. Плеханова, Москва, Россия, Maksimov.MI@rea.ru
Information about the authors
MAKSIMOV MAKSIM I. - Candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Department of Corporate Governance and Innovation, Russian University of Economics named after G.V. Plekhanov, Moscow, Russia, Maksimov. MI@rea.ru
GALINOVA ANASTASIA V. - 4th year student of the Graduate School of Management, Russian University of Economics named after G.V. Plekhanov, Moscow, Russia, Maksimov.MI@rea.ru
