CC BY
101
ВНЕДРЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
© Кашкарева Е.А.*
Сибирский федеральный университет, г. Красноярск
В условиях развития рыночной экономики в РФ процесс планирования деятельности предприятий претерпевает серьезные изменения. По мере налаживания и усложнения хозяйственных связей между субъектами бизнеса, активного освоения ими управленческих инноваций, предприниматели постепенно сталкиваются с проблемой потери контроля над ресурсами. Этот феномен проявляется, прежде всего, в снижении уровня конкурентоспособности и эффективности предпринимательских структур. В связи с этим у многих организаций возникает объективная потребность во внедрении в хозяйственную деятельность современных информационных систем управления проектной деятельностью.
В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.
В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или СРМ -Critical Path Method) [7].
Параллельно в 1958 г. консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Пола-рис» был разработан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций.
Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое
* Доцент кафедры Международных экономических отношений, кандидат экономических наук.
применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде. Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат [7].
По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы [1].
Сегодня для многих коммерческих и государственных организаций проекты имеют огромную важность. Благодаря им многие компании могут существенно увеличить свою прибыль, особенно при поставкам заказчикам сложной высокотехнологичной продукции или систем. Проекты также играют большую роль в процессе создания концепции продукта, его разработки и вывода на рынок. В ходе реализации проектов создаются новые или усовершенствованные средства производства, новые информационные системы. Широкомасштабные проекты в области менеджмента, такие как реструктуризация и реорганизация, общее снижение затрат и себестоимости, перемещение завода или офиса и т.п., жизненно необходимы для продвижения успешной деятельности и развития предприятия [2].
Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся процессы (операции) и проекты. Любая деятельность требует ресурсов, выполняется людьми и соответственно требует планирования и контроля.
Основными отличиями этих двух видов деятельности является то, что процессы носят повторяющийся, циклический характер, а проекты направлены на достижение уникальных целей в определенные сроки.
Проект - это комплекс усилии, предпринимаемых с целью получения конкретных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта [2].
Понятие проекта далеко не ново. Проекты существуют во всех без исключения организациях, бывают большими и малыми, сложными и простыми, рискованными и не рискованными, могут приводить к разнообразным результатам. Принципы современного управления применимы ко всем этим проектам в самых различных компаниях.
Управление проектами включает в себя концептуализацию (формирование концептуального представления), выбор, утверждение, планирова-
ние и выполнение работ, совокупность которых называется проектом. Понятия и системы, используемые в управлении проектами, равно как и связанные с ним трудности, вытекают из самой природы проектов. Поэтому важно, чтобы руководители, менеджеры и специалисты, вовлеченные в программы и проекты, хорошо понимали их уникальные характеристики и способы их классификации.
Жизненный цикл проекта имеет определенные начальную и конечную точки, привязанные к временной шкале. Проект в своем естественном развитии проходит ряд отдельных фаз. Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации до момента завершения. Переходы от одного этапа к другому редко четко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделяются принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы.
Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку задачи и процессы подготовки и принятия управленческих решений, используемые методики и инструментальные средства определяются текущей стадией проекта.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: инициация проекта, планирование, осуществление и завершение.
Инициация или разработка концепции проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решение о реализации проекта тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.
Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые события (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, гистограммы потребности проекта в ресурсах и финансировании. [4]
Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
После утверждения формального плана на менеджера ложатся задачи организации исполнения и контроля хода работ. Контроль предполагает сбор фактических данных о ходе работ и сравнение их с плановыми. Задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта [1, 2].
Каждая фаза проекта имеет определенные точки начала и завершения, а результатом каждой фазы является создание нового промежуточного продукта (результата); при этом результат одной фазы служит основным исходным материалом для следующей. На рис. 1 показан весь процесс в целом. Чтобы можно было перейти от одной фазы к другой, обычно требуется формальное разрешение, а между фазой определения и фазой проектирования, как правило, утверждается основной объем финансирования.
Скорость потребления ресурсов в проекте меняется - как правило, возрастает от одной фазы к другой до тех пор, пока не начнет быстро уменьшаться на завершающей фазе цикла. Персонал, его квалификация,
организации и другие ресурсы, задействованные в проекте, меняются на каждой фазе жизненного цикла проекта. По завершении каждой фазы наступают моменты принятия ключевых решений; проводится анализ состояния всего проекта, на основании чего принимается решение о переходе к следующей фазе, закрытии проекта или повторном выполнении работ предыдущей фазы.
' і_____ж__________________
Инсталляция (установка, ввод в эксплуатацию)
Завершение
проекта
Рис. 1. Проект объединяет в себе все фазы жизненного цикла
Неопределенность сроков и стоимости завершения проекта уменьша-ется по мере его развития.
Оговоренный контрактом результат неразрывно связан со временем и стоимостью его получения. Неопределенность каждой из этих величин уменьшается по мере завершения каждой последующей фазы жизненного цикла проекта.
Данная общая характеристика проектов требует внедрения методов и систем планирования и управления проектом, позволяющих как можно раньше и точнее прогнозировать время его завершения и стоимость. При отсутствии эффективных методов проектного учета может оказаться невозможным вычисление точной стоимости конечного результата даже спустя долгое время после фактического завершения проекта.
Многие проекты не продвигаются дальше фазы концепции или определения.
Практически всегда (это верно почти для всех категорий проектов в различных секторах экономики) количество идей, являющихся исходным материалом для фазы формирования концепции проекта, значительно превышает количество идей, принятых к воплощению в виде проектов. Стоимость ускорения проекта возрастает экспоненциально по мере приближения времени завершения
Стоимость компенсации упущенного времени обычно стремительно возрастает с каждой последующей фазой проекта. Эта характеристика подчеркивает необходимость единого контроля за исполнением проекта на всех его фазах и особого внимания, уделяемого инициации и ранним фазам проекта для предотвращения задержек и сокращения срока исполнения работ [2].
Различают генеральную цель (миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей / задач, действий и результатов.
Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия - это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.
Стратегия проекта - центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:
- стратегический анализ;
- разработка и выбор стратегии;
- реализация стратегии.
Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды по всем факторам. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-aнaлиз).
Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:
- корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения);
- деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации, При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода:
1. стратегию лидерства в издержках;
2. стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);
3. стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);
- функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).
Таким образом, реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.
Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа / цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта судят по тому, насколько результат соответствует по своим затратным / доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню [5].
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения в проекте определенных результатов по составу и объему ра-бот, стоимости, времени, качеству.
Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.
Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять. Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить - как между собой, так и с конечной целью проекта [5].
В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, пересчет графика работ с учетом фактических данных, ресурсный и стоимостной анализ подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы.
Развитие систем управления проектами для персональных компьютеров прошло через несколько этапов. С увеличением мощности ПК улучшалась функциональность систем, повышались их возможности. С введением стандартов обмена данными между системами, распространением сетевых и Web-технологий открылись новые возможности для дальнейшего развития систем поддержки процессов управления проектами и их более эффективного использования. Сами проекты становятся все более сложными, что предъявляет дополнительные требования к развитию информационных технологий управлению проектами [7].
Рынок программных средств для управления проектами большой, активно развивающийся и отличающийся высокой конкуренцией. Выбор наилучшего (применительно к определенным условиям управления проектами в конкретной организации) комплексного пакета или набора отдельных пакетов из множества аналогичных продуктов может сам по себе рассматриваться как крупный и сложный проект.
Если только потребности организации не ограничиваются простейшим, обладающим рудиментарными возможностями средством составления расписаний для одного-единственного проекта, то выбор, адаптация и внедрение современного комплексного пакета или совокупности отдельных пакетов следует рассматривать как отдельный проект, который должен быть создан, спланирован и выполнен с использованием лучших доступных методик и инструментов управления проектами.
Существуют различные подходы к классификации программного обеспечения для управления проектами:
- по стоимости - на дорогое (более 1000 долл.) и недорогое программное обеспечение (менее 1000 долл.);
- по количеству поддерживаемых функций - на профессиональное и настольное программное обеспечение (непрофессиональное).
Далее рассмотрим наиболее распространенное на российском рынке программное обеспечение для управления проектами.
Программные продукты недорогой частирынка
Microsoft Project 2007, производитель - Microsoft Corporation.
Microsoft Project является на сегодняшний день самой распространенной в мире системой планирования проектов. Отличительной особенностью программы является ее простота и интерфейс, заимствованный от
продуктов серии Microsoft Office 2007. Разработчики не стремятся вложить в пакет сложные алгоритмы календарно - сетевого и ресурсного планирования.
Программный продукт обеспечивает обмен проектной информацией между участниками проекта. Предоставляются возможности по планированию графика работ, отслеживанию их выполнения (табели рабочих, просмотр списка поручений и т.д.) и анализу информации по портфелю проектов и отдельным проектам. В основном Microsoft Project используется в качестве инструмента планирования и контроля небольших проектов пользователям-непрофессионалам в управлении проектами и новичкам [6].
Как и любой продукт или методика Microsoft Project имеет оптимальные границы применимости. Тем не менее, практика показывает, что Microsoft Project удовлетворяет потребности 50% всех пользователей подобных систем.
MS Project - наиболее оптимальное решение в следующих случаях:
- Топ-менеджмент рассматривает систему управления проектами как систему для принятия решений. Мощные средства профессиональной OLAP-аналитики и портфельного анализа тут будут более чем уместны.
- Внедрение первой системы управления проектами в компании, большинство персонала не имеют опыта работы с подобными системами и требуют простоты и интуитивности управления.
- Пользователи системы управления проектами в массе своей бизнес-менеджеры, а не сертифицированные специалисты по управлению проектами, т.е. ожидать от персонала применения «академических» средств не приходится, а вот требования к базовым функциям очень велики.
- Управление в первую очередь портфелями проектов, а не 1-2 очень крупными проектами.
- MS Project идеален для управления высококвалифицированным персоналом, т.е. таким, чье время стоит ощутимых денег и таким, который способен воспользоваться компьютером.
- Следствие из предыдущего пункта: MS Project идеален для компаний производящих уникальные услуги, в том числе, для управления группами проектирования, разработки и т.д.
- MS Project идеален для задач бюджетирования, где ключевым бюджетом является бюджет расходов, построенный на нормах фиксированной стоимости и стоимостях человеко-часа и машино-часа.
- Если требуется оптимизировать портфель проектов, используя понятия квалификаций персонала и оборудования. Менеджеры, выполняющие оптимизацию, могут ошибаться и не готовы производить сложные настройки оптмизаторов.
- Для очень больших корпораций MS Project идеален для внедрения в рамках департамента или филиала.
- Масштаб внедрения «средний», т.е. до 350 рабочих мест. В данной нише у Microsoft фактически нет конкурентов с ощутимой рыночной долей.
Поскольку рынок Microsoft-решений массовый, стоимость дополнительных вложений обычно не велика в сравнении со стоимостью решений от конкурентов.
TimeLine 6.5, производитель - TimeLine Solutions Corporation.
Программный продукт TimeLine 6.5 предоставляет следующие возможности:
- реализация концепции многопроектного планирования, что позволяет назначать зависимости между работами проектов;
- хранение информации по проектам в единой базе данных;
- достаточно мощные алгоритмы работы с ресурсами, включающие их перераспределение и выравнивание между проектами, описание календарей ресурсов.
Spider Project, производитель - Spider Technologies Group.
Spider Project является российской разработкой. При этом он имеет несколько отличительных особенностей, позволяющих ему конкурировать с западными системами.
Это мощные алгоритмы планирования использования ограниченных ресурсов. В пакете реализована возможность использования при составлении расписания работ взаимозаменяемых ресурсов (пулы ресурсов). Использование ресурсных пулов избавляет менеджера от необходимости жестко назначать исполнителей на работы проекта. Ему достаточно указать общее количество необходимых для производства работ ресурсов и из каких ресурсов это количество выбирать.
Еще одной особенностью пакета является возможность использования нормативно-справочной информации - о производительностях ресурсов на тех или иных видах работ, расходе материалов, стоимостях работ и ресурсов. Spider Project позволяет создавать и использовать в расчетах любые дополнительные табличные документы и базы данных, вводить формулы расчета. Количество учитываемых в проектах показателей не ограничено.
Превосходя многие западные пакеты по мощности и гибкости отдельных функций, Spider Project, в целом, уступает в области программной реализации (использование стандартов обмена данными, пользовательский интерфейс и т.д.).
Профессиональные программные продукты
Программные продукты фирмы WST Corporation.
OpenPlan - система управления проектами в рамках предприятия, представляющая собой профессиональный инструмент для многопроект-
ного планирования и контроля. Предусматривает полный набор параметров для описания различных характеристик работ по проекту. Структуризация данных проекта обеспечивается использованием структуры разбиения работ, структуры кодирования работ, иерархической структуры ресурсов, организационной структуры предприятия.
Система OpenPlan включает три основных программных продукта: OpenPlan Professional, OpenPlan Desktop и OpenPlan Enterprise, каждый из которых предназначен для решения задач определенных участников проекта: проект-менеджера, команды проекта, ответственных за выполнение работ, субподрядчиков и т.д.
OpenPlan Professional является рабочим инструментом менеджеров, управляющих крупными проектами, и предоставляет мощные средства для ресурсного планирования в многопроектном режиме, включая поддержку иерархических ресурсов и ресурсных календарей. Имеется возможность планирования и контроля альтернативных и расходуемых ресурсов. Реализована методика освоенного объема. OpenPlan Professional позволяет назначение зависимостей всех типов с временными задержками как в рамках одного проекта, так и между различными проектами, и предоставляет гибкий инструмент построения табличных и графических отчетов.
OpenPlan Desktop является упрощенным вариантом OpenPlan Professional и используется как инструмент для работы с небольшими проектами или частью крупного проекта. Интеграция с OpenPlan Professional позволяет использовать заготовленные в OpenPlan Professional шаблоны проектов с определенными в них кодами СРР, ССО, кодами работ, словарями ресурсов и обеспечивать распределенную работу с проектами.
Оба программных продукта, OpenPlan Desktop и OpenPlan Professional:
- позволяют учитывать риски;
- обеспечивают ограничение доступа к информации проектов;
- работают в архитектуре клиент I сервер на базе реляционных СУБД Oracle, Sybase и MSSQL Server;
- обеспечивают хранение данных в различных форматах;
- публикуют данные проекты на внешний (Интернет) и внутренний (Интранет) web-сайты.
OpenPlan Enterprise включает в себя основные характеристики Open-Plan Professional и интегрирован с ERP (система управления ресурсами предприятия) - приложениями. Это позволяет распределять данные проектов между другими информационными системами предприятия.
Программные продукты фирмы Primavera Systems, Inc.
Все продукты этой фирмы разрабатываются в соответствии с идеологией Концентрического Управления Проектами (Concentric Project Management - СРМ), в основе которой лежит структурированный, интегрированный и масштабируемый подход к координации людей, команд и проек-
тов. По сравнению с традиционной методологией управления проектами, в СРМ реализовано несколько важных преимуществ:
- визуализация данных позволяет отслеживать каждый проект, даже если реализуются одновременно несколько проектов, так как его результаты становятся прозрачными для компании. При этом возрастает роль расписаний по проекту, все менеджеры компании, включая самых главных, видят реальное состояние дел;
- координация инициирует диалог внутри компании. Если кто-либо отклоняется от стратегического курса компании, это немедленно выявляется, и принимаются эффективные меры;
- усиление роли каждого исполнителя достигается за счет того, что люди знают, что их работа является частью выполнения общей большой задачи;
- конкурентные преимущества реализуются за счет специальных СРМ - средств анализа чувствительности и поддержки принятия решений, которые помогают выбрать наиболее конкурентоспособный проект, обеспечивающий наибольшую прибыль на инвестированный капитал.
Artemis Views, производитель - Artemis International.
Семейство Artemis Views состоит из набора модулей для автоматизации различных функций управления проектами: Project View, Resource View, TrackView, CostView. У всех модулей совместимый формат данных, они работают в архитектуре клиент / сервер и легко интегрируются с популярными СУБД Oracle, SQLBase, SQLServer, Sybase. Каждый модуль может работать как независимо, так и в комбинации с другими.
ProjectView позволяет:
- реализовать мультипроектную, многопользовательскую систему планирования и контроля проектов в организации;
- обеспечить механизм ограничения доступа при распределенной работе нескольких пользователей с проектом;
- формировать разнообразные отчеты за счет встроенных средств или с использованием специализированного программного обеспечения (например, Quest).
ResourceView - специализированная система для планирования и контроля использования ресурсов. Поддерживаются средства выравнивания и оптимизации загрузки ресурсов.
TrackView - средство для контроля и анализа выполнения работ, включая отслеживание временных, ресурсных и затратных показателей. Позволяет предоставлять информацию с различной степенью детализации - от подробных отчетов для ответственных до отчетов, содержащих укрупненные показатели для проект-менеджера и руководства организации.
CostView обеспечивает централизованное хранение информации по всем затратам и доходам работ в проектах. Позволяет проводить расчет экономической эффективности проекта, денежных потоков и прогнозировать затраты до его завершения [6].
Подводя итог, можно отметить, что успех любой организации зависит от успеха проектов, которые она выполняет. Именно проекты представляют собой те направленные усилия, благодаря которым возникают новые или усовершенствованные продукты и услуги, новые технологические процессы, новые организационные структуры, увеличивается объем продаж, уменьшается стоимость и улучшается качество.
Список литературы:
1. Управление проектом. Основы проектного управления [Текст]: учеб. / под ред. М.Л. Разу. - М.: Омега-Л, 2006. - 768 с.
2. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами [Текст]: сб. науч. тр. / Рассел Д. Арчибальд; пер. с англ. Е.В. Мамонтова; под ред. А.Д. Баженова, А.О. Арефьева. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Компания АйТи , 2004. - 472 с.
3. Портни С.И. Управление проектами [Текст]: сб. науч. тр. / С.И. Порт-ни. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 352 с.
4. Товб А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт [Текст]: сб. науч. тр. / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. - М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003. -240 с.
5. Мазур И.И. Управление проектами [Текст]: сб. науч. тр./ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. - М.: Омега-Л, 2007. - 664 с.
6. Столчнев В. Кто против MS Project [Электронный ресурс] / В. Столч-нев // Технологии корпоративного управления. 2008. - Режим доступа: www.iteam.ru/publications/project/section_38/article_3666. html.
7. Archibald Russel D. Chapter 11. Project Team Planning and Project Start-Up. - 2003. - P. 280-299.
