CC BY
342
ПРИМЕНЕНИЕ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В _РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ_
Асенова Зарина Тлеугазыевна
АО «НАК «Казатомром»
В статье проанализирован мировой опыт управления проектами, рассмотрены основные вехи становления проектного управления и обоснована актуальность данного подхода в условиях современной экономики. Выделены особенности проектного менеджмента, которые отличают его от традиционного подхода в управлении, а также проведен обзор мировых стандартов и дана оценка их значения для применения методов программного управления в зарубежной и отечественной практике. Описаны актуальные проблемы и основные тенденции проектного управления в России.
Ключевые слова: управление; проектный менеджмент; управление проектами; международные стандарты; методология проектного управления.
USING OF THE FOREIGN EXPERIENCE OF PROJECT MANAGEMENT IN RUSSIAN
PRACTICE
The article analyzes the world experience in project management, examines the main milestones in the development of project management, and substantiates the relevance of this approach in today's economy. Features of project management that distinguish it from the traditional management approach are singled out, as well as a review of world standards and an assessment of their significance for applying program management methods in foreign and home-grown practice. Current problems and main trends of project management in Russia are described.
Key words: management; project management; international standards; methodology of project management.
Проектный менеджмент - подход, который пользуется все возрастающей популярностью за рубежом как один из наиболее эффективных и инновационных подходов в управлении. Эта тенденция в управлении приходит сегодня и в Россию, что обусловлено некоторыми очевидными преимуществами данного подхода по сравнению с традиционными. Прежде всего, это возможность акцентирования внимания на деятельности отдельных центров ответственности. Другая причина возрастающего интереса отечественных управленцев к проектному подходу — снижение уровня риска деятельности, поскольку реализацию проекта предваряет детальное планирование развития ситуации в будущем. Кроме того, несмотря на определенные препятствия политического характера для России, отечественные предприятия все больше вовлекаются в процесс глобализации экономики, что обязывает к изучению зарубежных практик. Таким образом, структуризация научно-теоретических и прикладных аспектов проектного управления является весомым вкладом в развитие современной экономической науки и актуальным направлением менеджмента.
Проектный подход привлек к себе внимание именно в последние десятилетия. В настоящее время основные методы управления предприятиями связываются с проектным менеджментом, а именно с разработкой WBS (Work Breakdown Structure), OBS (Organization Breakdown Structure) и CBS (Cost Breakdown) - структур, а также построением диаграммы Ганта, определением критического пути, разработкой рабочей структуры проекта. [1, с. 30-44] Использование таких методов упрощает и конкретизирует деятельность менеджеров предприятия, улучшает качество продукции,
повышает уровень контроля руководителей за полнотой и качеством исполнения спланированных задач, а также позволяет своевременно реагировать на отклонения от плановых показателей. Зарождение этого подхода специалисты связывают с разработкой методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме «Exxon» в 30-х годах.
Современная концепция управления проектами сформировалась там же в середине 50-х годов и в 60-х годах опыт был перенят Западом. [6, с. 6667]
За последние 70 лет проектный менеджмент (англ. Project Management) сформировался как самостоятельная профессиональная сфера, комплексная дисциплина, с помощью специальных методов которой осуществляют проекты разного вида и масштабов.
Группа авторов под руководством М.Л. Разу выделяет пять основных этапов развития управления проектами:
1) 30-50-е гг. - начало управления проектами на Западе. Первая разработка с матричной организации управления, разработка первых методов и средств управления проектами, метода критического пути (СРМ), сетевого планирования (PERT), системного подхода к управлению проектом и стадиями его жизненного цикла;
2) 60-е гг. - развитие методов сетевого планирования. Дальнейшее развитие метода критического пути (СРМ) и сетевого планирования (PERT), разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения, появляется система GERT;
3) 70-е гг. - развитие системного подхода к управлению проектами. Метод критического пути
38
получает законодательную поддержку, обосновывается необходимость учета внешнего окружения проекта, разрабатываются методы управления конфликтами, организационные структуры управления проектами, создаются авторитетные профессиональные организации по управлению проектами;
4) 80-е гг. - управление проектами сформировалось как сфера профессиональной деятельности. В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями в самостоятельную дисциплину выделяется управления рисками, публикуется первая коллективная работа Института управления проектами (РМ1), которая называется «Сборник знаний по управлению проектами»;
5) 90-е гг. - новые направления и сферы применения управления проектами. Начало трансферта знаний и опыта управления проектами в развивающиеся страны, осознание возможности и пользы применения управления проектами в нетрадиционных сферах (социальные, крупные международные проекты), начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области управления проектами, использование новых информационных технологий и возможностей Интернета, ввод в действие международных и национальных стандартов по управлению проектами (АРМ, РМ1, 1РМА).
Управление проектами - это инструментарий эффективного планирования инвестиций, удовлетворение ожиданий клиентов, обеспечение конкурентных преимуществ, прозрачности процессов для руководства, разработка новой инновационной продукции, а также повышение результативности и эффективности деятельности. Специалисты Инсти-
Рассмотрим, структуру проекта. Каждый проект может быть разбит на несколько фаз: начало, разработка, реализация и фаза завершения проекта. Начальная фаза проекта - это разработка концепции. На этой фазе происходит постановка целей, сбор данных, устанавливаются требования и ограничения; определяются потенциальные участники и риски, оценивается потребность в ресурсах, сравниваются альтернативы. На фазе разработки проекта формируется команда управления проектом, назначается руководитель, разрабатывается содержание проекта, планы и графики, смета и т.д. На фазе реализации происходят основные работы по достижению цели проекта: проводятся торги, заключаются контракты, выстраиваются коммуника-
тута управления проектами (США) предложили такую трактовку понятия «управление проектами»:«... это искусство управлять и координировать человеческие и материальные ресурсы в течение жизненного цикла проекта, применять систему современных методов и техники управления и минимизации рисков для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовольствием участников ». [5]
Управление проектами сегодня представляет собой развитую методологию, включающую целостную структуру совокупности моделей, методов, инструментов и программных средств, которые широко применяются при разработке и реализации проектов различного масштаба, видов и типов, позволяют постоянно расширять области и направления применения. Принципиально отличительным признаком проектного управления от традиционных видов управления является предварительная разработка целостной модели проекта, ее комплексный анализ, согласованность, утверждение и, как следствие, всесторонняя реализация. Есть и другие принципиальные отличия, тезисная сравнительная характеристика традиционного и проектного управления представлена в таблице 1.
Из таблицы видно, что управление проектом как воплощение системного подхода, заметно отличается от традиционного регулярного управления, которое преобладает в российской практике управления простыми системами и явлениями. И должно служить дополнением традиционного подхода, поскольку его методы являются более гибкими и динамическими, что соответствует потребностям нестабильной отечественной экономики.
ции межу участниками проекта, выполняется детальное проектирование и непосредственно работы, осуществляется контроль. На завершающем этапе происходит тестирование продукта, обучение заказчика, передача документации и другие операции, необходимые для завершения проекта. [4, с.20-21]
В последние десятилетия возникли две значимые тенденции в управлении проектами. [5, с.8] Первая - это планирование "снизу вверх". В рамках этого направления упор делается на создание простой структуры проекта, сокращение его цикла, организацию эффективной совместной работы в группе. Эта тенденция известна как динамичное управление проектами, она включает такие методики как Scrum, Crystal, Extreme Programming,
Таблица 1. Сравнительная характеристика традиционного и проектного управления
Традиционное управление Проектное управление
Стационарное Динамическое
Фрагментарное Целостное
Субъективное Объективное
Дискретное Сплошное
Внешнее Внутреннее
Несистемное Системное
Линейное Нелинейное
Составлено по данным [7, с. 26]
Unified Process и т. д. Другая широко используемая сегодня тенденция управления проектами - планирование и анализ "сверху вниз". Основной задачей этого подхода является принятие решений в масштабе компании относительно портфеля проектов, который она должна иметь, а также использование интеллектуального анализа данных для более понятного представления информации в портфеле.
Мировая практика, методы и подходы к управлению проектами сформулированы в стандартах, разработанных профессиональными ассоциациями под руководством специалистов проектного менеджмента из разных стран. В числе наиболее крупных современных ассоциаций можно назвать:
1) Американский институт управления проектами (Project Management Institute, PMI);
2) Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association, IPMA), образованная под представительством французской ассоциации AFIRO (Association Fran aisedInformatiqueet de Recherche Op rationnelle);
3) Международная организация по стандартизации — ИСО (International Organization for Standardization, ISO). Является крупнейшей независимой неправительственной международной организацией по разработке стандартов;
4) Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства (Association for Project Management, APM);
5) Австралийский институт управления проектами (Australian Institute of Project Management, AIPM). [3, с.44]
Активно участвуют в развитии методологии проектного управления такие национальные профессиональных ассоциации как Союз проектных менеджеров Германии (GPM), Японская ассоциация управления проектами (Project Management Association of Japan, PMAJ), Международное объединение по разработке стандартов управления проектами (Global Alliance for Project Performance Standards, GAPPS).
Деятельность по управлению проектами опирается на международные и национальные стандарты, методики и руководства, специально разработанные для конкретных проектов или отдельных компаний. Это документация, которая включает в себя информацию об уникальном наборе инструментов и норм организации проектной деятельности. Национальные стандарты учитывают культурную и нормативную специфику стран, в которых они применяются. Международные стандарты используются как правило в проектах с участием зарубежных партнеров, поскольку создают условия для формирования единого информационного поля формирования понятийного аппарата и утверждения базовых принципов управления проектами.
Сегодня трудно назвать хотя бы один проект мирового масштаба, который осуществлялся бы вне стандартов управления проектами. То же можно сказать и о известных международных компаниях: все они используют в своей практике методы и средства проектного менеджмента. Методы
39
и средства проектного менеджмента широко используются во всех сферах жизнедеятельности, включая государственное управление. В последние годы правительства таких стран как США, Германия, Великобритания, Франция, Япония, Австрия, Бразилия, Мексика, Австралия и др. предъявляют специальные требования к знаниям в области проектного управления. Практически каждый служащий правительства США обязан иметь навыки практического применения программных средств управления проектами. В Министерстве обороны США к только сотрудники, прошедшие специальную подготовку и получившие сертификат профессионала по управлению проектами (PMP PMI), допускаются к управлению проектами. Японская методология управления проектами и программами (Р2М) была использована для разработки государственной стратегии социально-экономического развития этой страны.
Что касается применения проектного управления отдельными компаниями, его успешно используют многие ведущие мировые компании, среди которых «Газпром», IBM, Boeing, Intel, «Фольксваген Групп», «Тойота Моторс» и прочие. [8, с.335]
Примером удачной реализации методов проектного управления может служить строение завода по производству сжиженного газа и морской терминал по его обслуживанию (Qatargas LNG Plant), которое осуществлялось с 1993 по 1998 г. в государстве Катар. [2] Руководила проектом японская компания «Chiyoda» при участии около двух тысяч компаний-субподрядчиков из более чем пятидесяти стран мира. Бюджет проекта, который осуществлялся с применением профессионального управления и современных информационных технологий, включая телекоммуникации через спутник Intel Sat и глобальной сети Интернет, составил порядка $1,7 млрд. Около 40% бюджета было затрачено на инжиниринговые и управленческие работы: применялась трехмерная система автоматизации проектирования, использовалась виртуальная строительная площадка, при этом была испытана компьютерная технология и организация строительно-монтажных работ. После этого виртуальный завод был подвергнут комплексному испытанию, были внесены соответствующие коррективы и выдана необходимая проектно-сметная документация и материалы по управлению проектом, включая планы, графики, спецификации и т.п. И только после завершения виртуальных работ и испытаний начались работы на строительной площадке. В результате этот проект удалось успешно завершить с требуемым качеством и даже с 11% экономией установленного бюджета и реализацией проекта на восемь месяцев раньше предусмотренного срока. Звучит удивительно для российских реалий. Не удивительно, что в 1999 году этот проект был удостоен номинации Project Management Institute, USA «Проект года».
Россия сегодня стремится перенимать зарубежный опыт управления проектами, поскольку развитие методов отечественного проектного ме-
неджмента шло с некоторым отставанием от Запада, которое вызвано в большей степени отставанием в развитии информационно-коммуникационных технологий, а также невостребованностью масштабных проектов в практике планово -распределительной экономики и административно -командных методов управления, которые главенствовали до 90-х годов.
Тем не менее, сегодня российские организации все больше прибегают к проактивному развитию, что предполагает осуществление проектных действий для активного изменения бизнес-среды в условиях отечественной экономики, которая, к сожалению, не отличается особой стабильностью.
Управление проектами широко применяется в различных сферах деятельности и отраслях (см. рис. 1):
Рисунок 1 -Область применения проектного менеджмента в современной России Составлено по данным [5, с.8]
В 2014 году был осуществлен такой масштабный проект как Зимние Олимпийские игры - СОЧИ 2014, который можно по праву считать успешным примером реализации на практике методов проектного управления. За последние два десятилетия были созданы объективные предпосылки для широкомасштабного развития и применения проектного управления в России.
Современный рынок программного обеспечения в России предлагает комплексные решения для управлениями проектами и решения, в которых функции управ-ления проектами реализованы фрагментарно. Среди распространенных программных продуктов для управления проектами, которые присутствуют на отечественном рынке, следует отметить программные продукты следующих производителей:
1. Корпорации Microsoft: Microsoft Project, Microsoft Office Project Server и Microsoft Project Web Access;
2. Корпорации Oracle: Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management; Primavera P6 Professional Project Management; Primavera P6 Analytics; Primavera Portfolio Management; Primavera Inspire for SAP; Primavera Contract Management; Primavera Risk Analysis; Primavera Earned Value Management;
Primavera Contractor; Primavera Integration Solutions;
3. Корпорации SAP AG: SAP ERP Financials, SAP ERP Operations, SAP PLM;
4. Компании "Спайдер Проджект»: Spider Project Professional, Spider Project Desktop Plus, Spider Project Desktop, Spider Project Lite;
5. Компании 1С: "1С: Предприятие 8 управление проектным офисом"; "1С: управление проектной организацией»; "1С: Девелопмент и управление недвижимостью"; "1C: Управление производственным предприятием 8".
Мировая практика предлагает широкий спектр инновационных инструментов управления, которые можно использовать для разработки и реализации целевых программ и проектов. Такими инновациями в управлении являются:
- аутсорсинг (outsourcing) - передача организацией определенных функций другой компании, специализирующейся в соответствующей сфере;
- бенчмаркинг (benchmarking) - изучение лучшего опыта управления и внедрения его в свою деятельность;
- реинжиниринг (reengineering) -фундаментальное переосмысление деятельности и соответствующие действия для достижения резких,
кардинальных изменений.
Однако внедрение проектного менеджмента на отечественных предприятиях сталкивается с рядом проблем, а именно:
- нехваткой сертифицированных специалистов по проектному менеджменту на рынке труда;
- отсутствие опыта управления развитием организаций у менеджеров предприятий;
- недостаточной мотивацией к внедрению инновационных инструментов в деятельность организаций, сопротивлением нововведениям;
- низким уровнем доверия к консалтинговым организациям и учебным заведениям.
Тем не менее, следует заметить, что проектное управление в России переживает второе рождение. Не смотря на существующие проблемы появляются дипломированные специалисты по проектному менеджменту, центры по их подготовке и сертификации согласно международным стандартам, подготовка в высших учебных заведениях студентов по этому направлению, появление на российских рынках и активное внедрение профессионального программного обеспечения для управления проектами, рост спроса на рынках труда на услуги специалистов соответствующей специальности. Таким образом, можно сказать что сегодня создаются предпосылки для использования в отечественной практике управления опыта развитых передовых стран, который доказывает, что проектный менеджмент является эффективной методологией управления и внедрения инноваций.
Список использованных источников
1. Боронина Л. Н. Основы управления проектами/Л. Н. Боронина, З. В. Сенук: М-во образования и науки Рос.Федерации, Урал. федер.
41_
ун-т. - Екатеринбург : изд-во урал.ун-та, 2015. — 112 с.
2. Воропаев В. Управление проектами -неиспользованный ресурс в экономике России [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://iteam.ru/publications/project/section_35/article _1635
3. Зиядуллаев Н., Фридлянов М. Современные стандарты проектного управления //Стандарты и качество. Проектный менеджмент. -2017г. - № 8 (962)
4. Зуб А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — М. : Издательство Юрайт, 2014. —422 с.
5. Маслова С.В. Управление проектами / С.В. Маслова; Томский политехнический университет. -Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. - 76 с.
6. Мироненко Надежда Викторовна, Леонова Оксана Вячеславовна Эволюция развития проектного управления в России и за рубежом // Управленческое консультирование. - 2017. - №6 (102). URL: http://cyberleninka.ru/article/n7evolyutsiya-razvitiya-proektnogo-upravleniya-v-rossii-i-za-rubezhom (дата обращения: 26.01.2018).
7. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления : учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : КНО-РУС, 2010. — 760 c.
8. Сапиулы К. М. Проектное управление как инструмент реализации стратегии, реалии и перспективы применения в нефтегазодобывающих предприятиях Республики Казахстан // Вестник ВГУИТ. -2017. - №1 (71). С. 335 URL: http://cyberleninka.ru/article/n/proektnoe-upravlenie-kak-instrument-realizatsii-strategii-realii-i-perspektivy-primeneniya-v-neftegazodobyvayuschih-predpriyatiyah (дата обращения: 27.01.2018)
МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ РЕНОВАЦИИ _ПРОИЗВОДСТВА В АВИАЦИОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ_
Калинушкина Марина Юрьевна,
Кандидат технических наук, доцент кафедры высшей математики Санкт-Петербургского Государственного Экономического Университета;
Калинушкина Валерия Андреевна, Кандидат экономических наук, доцент кафедры №28 «Коммерческая деятельность» Санкт-Петербургского Государственного Университета Гражданской Авиации;
Фомина Ирина Александровна, Кандидат экономических наук, доцент кафедры №28 «Коммерческая деятельность» Санкт-Петербургского Государственного Университета Гражданской Авиации.
АННОТАЦИЯ
На фоне колоссальных достижений последних лет, авиапромышленный комплект переживает общие для всего промышленного комплекса проблемы: острую нехватку финансовых средств, невозмещение затрат на незавершенное производство, превышение накопленной задолженности заказывающих министерств годовых размеров финансирования предприятий, ослабление кадрового потенциала. Одним из направлений решения этих задач является комплексное обновление производства, которое предполагает использование предприятиям авиационной промышленности совокупности технологических инноваций. В этом случае происходит модернизация основных производственных фондов предприятия, разработка и производство новых марок самолетов и вертолетов.
