CC BY
222
2. Бениаминов Е.М. Алгебраические методы в теории баз данных и представлении знаний. М.: Научный мир, 2003. 184 с.
3. Борисов А.Н., Крумберг О.А., Федоров И.П. Принятие решений на основе нечетких моделей. Примеры использования. Рига: Зинатне, 1990. 180 с.
4. Куликов Г.Г., Антонов В.В. Метод формирования
структуры хранилища данных для автоматизированной учетной системы на основе процессного анализа предметной области: сб. науч. тр. // Вестн. УГАТУ. Уфа: УГАТУ. 2006. Т. 8. № 1(17). С. 60-67.
5. Беллман Р., Заде Л. Принятие решений в расплывчатых условиях: сб. науч. тр. М.: Мир, 1976. С. 172-215.
УДК 65.011.56
АНАЛИЗ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
С.П. Бабенчук
(Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», [email protected])
Целью данной работы является анализ инструментальных средств по управлению проектами в соответствии с современными подходами. В статье рассматриваются общие подходы к управлению проектами - PMBOK, PRINCE2, MSF - и программные продукты, обеспечивающие их поддержку.
Ключевые слова: PERT, PMBOK, PRINCE2, In-Step, P2Ware, Microsoft Project.
Под управлением проектами понимают деятельность, направленную на определение и достижение четких целей при соблюдении баланса между стоимостью, длительностью и качеством проекта.
Ключевыми факторами успеха проектного управления являются составление четкого плана проекта, минимизация рисков и отклонений от плана.
В ходе проекта возникает несколько видов рисков: внешние, внутренние и независимые. К внешним рискам можно отнести риски, связанные с выбором системы и подрядчиков (в частности, риск из-за недостаточного уровня профессионализма у команды консультантов, отсутствия необходимого опыта).
К внутренним рискам можно отнести риски планирования (в частности, чрезмерное урезание бюджета или сроков проекта и загрузка проектной команды), отсутствие заинтересованности руководителей высшего звена, непрофессионализм команды экспертов, отсутствие четко сформулированной методологии и описания бизнес-процессов, сопротивление персонала изменениям.
Независимые риски связаны с глобальными изменениями законодательства, положения компании на рынке, в конкурентной среде, стратегии развития предприятия и т.д.
Принципы и подходы к управлению проектами
Зародившиеся в конце 50-х годов метод анализа и оценки PERT (Program Evolution and Review Technique) и метод критического пути СРМ (Critical Path Method) стали первыми попытками
математического моделирования и планирования проекта на ЭВМ.
PERT - способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта, в частности, времени выполнения отдельной задачи и минимально возможного времени выполнения проекта в целом. Метод критического пути СРМ является частью методологии PERT, опирающейся на построение сетевого графика взаимосвязей работ и событий.
Сетевой график - граф, вершины которого отображают состояния объекта (например строительства), а дуги - работы, ведущиеся на этом объекте. Каждой дуге сопоставляются время, за которое выполняется работа, и/или число рабочих, осуществляющих ее. Часто сетевой график строится так, что расположение вершин по горизонтали - это время достижения состояния, соответствующего заданной вершине.
СРМ - определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения, в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта его критический путь может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) - свод правил, изданный PMI (Project Manage-
ment Institute), сегодня является одним из основных мировых стандартов управления проектами [1].
В 2009 году вышла новая версия стандарта -PMBOK 4. Основными нововведениями можно считать добавление итеративности, прототипиро-вания и даже применение систем искусственного интеллекта для прогноза завершения проекта по срокам и бюджету.
Если в версии PMBOK 3 неприкосновенными считаются цели проекта (то есть стандарт ориентируется на исполнение целей с применением жесткого планирования, а бюджет и сроки являются переменными составляющими), то с применением интерактивности в версии PMBOK 4 объем проекта в ходе внедрения может корректироваться при условии сохранения бюджета или сроков проекта. И в несколько итераций будет достигаться лучшее качество выполненных работ. Основным инструментом для 3-й версии стандарта был план проекта, для 4-й версии стал прототип проекта, что позволяет в ходе проекта реагировать на изменения требований заказчика.
В PMBOK все знания делятся на 42 категории, которые объединены в 5 групп, называемых группами процессов: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроллинг, закрытие.
PRINCE2 - стандарт, разработанный в 1989 году компанией CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) в Великобритании. Изначально он разрабатывался для управления проектами в сфере информационных технологий и поэтому не претендует на комплексность в отличие от стандарта PMBOK.
Преимущество PRINCE2 в том, что он представляет собой структурированный подход к управлению проектами, то есть метод для управления проектами в рамках четко определенной структуры. PRINCE2 описывает процедуры для координации деятельности команды проекта, контроля качества проекта, процедуры изменения параметров проекта и обработки отклонений от первоначального плана. В методе для каждого процесса определяются свои основные входы и выходы, прописываются конкретные цели и мероприятия, которые будут осуществляться в ходе проекта, что обеспечивает автоматический контроль любых отклонений от плана. Разделение процессов на управляемые этапы дает возможность эффективно управлять ресурсами.
Особенностью стандарта является также то, что он предоставляет возможность корректировать масштаб проекта. Для каждой стадии и всех подэтапов проекта описано, какую их часть можно опустить, если проект небольшой и разнообразие бизнес-процессов невелико.
К недостаткам PRINCE2 можно отнести отсутствие регламентированных подходов к управлению начальными этапами проекта, к построе-
нию системы коммуникаций между участниками проекта и прочим процессам, выходящим за рамки проекта.
MSF (Microsoft Solutions Framework) - методология, выпущенная в 1994 году для представления опыта, накопленного Microsoft в ходе разработки, внедрения и поддержки масштабных проектов. Методология состоит из принципов, моделей и дисциплин по управлению персоналом, процессами, технологическими элементами и связями между ними. Знания разбиваются на две модели (проектной группы и процессов) и три дисциплины (управления проектами, рисками и подготовкой).
Основным отличием от аналогичных методологий является отсутствие в MSF четко выделенной роли руководителя проекта. Проектные группы строятся как небольшие многопрофильные команды, члены которых распределяют между собой ответственность и дополняют области компетенций друг друга. Это дает возможность сфокусировать внимание на нуждах проекта. Проектную группу объединяют согласованное видение проекта, стремление к воплощению его в жизнь, высокие требования к качеству работы и желание самосовершенствоваться [2].
В проектную группу входят шесть ролевых кластеров: управление программой, управление продуктом, разработка, тестирование, управление релизом, удовлетворение потребителя.
MSF не предоставляет конкретных рецептов управления проектами и не содержит объяснений разнообразных методов работы, которые применяют опытные менеджеры. Принципы MSF формируют такой подход к управлению проектами, при котором
• ответственность распределяется между лидерами ролевых кластеров внутри команды - каждый член проектной группы отвечает за общий успех проекта и качество создаваемого продукта;
• профессиональные менеджеры выступают в качестве консультантов и наставников команды, а не выполняют функции контроля над ней - в эффективно работающей команде каждый ее член имеет достаточные полномочия для выполнения своих обязанностей и уверен, что получит от коллег всю необходимую информацию.
Однако на основе MSF формируются два прикладных решения, разработанных Microsoft, - методика внедрения решений в области управления проектами, а также методика управления IT-про-ектами на базе методологий MSF и Agile.
ПО для управления проектами
Данное ПО включает в себя приложения для планирования задач, составления расписания, контроля цены и управления бюджетом, распределения ресурсов, совместной работы, общения,
быстрого управления, документирования и администрирования системы, которые используются совместно для управления крупными проектами [3].
P2Ware. ПО компании P2Ware представляет собой набор программ для управления проектами в соответствии с методологиями PMBOK, PRIN-CE2. Программы P2Ware предоставляют следующие возможности:
• точное определение и описание конечной цели проекта;
• систематизация задач, являющихся составляющими конечной цели проекта;
• создание описания задачи с критериями ее выполнения и принятия;
• параллельное выполнение и принятие задач;
• описание ограничений и стоимости выполнения задачи;
• создание согласованной и логической сетевой активности;
• назначение ресурсов;
• печать плана;
• сохранение планов или их частей для использования в других проектах;
• публикация планов на сервере с доступом через веб-браузеры и автоматической синхронизацией с другими планами.
После утверждения плана проекта программы P2Ware помогают обеспечить:
• контроль выполнения плана с осуществлением контроля по управлению качеством, рисками и вопросами;
• сбор отчетов о выполнении от команды менеджеров через Интернет;
• мониторинг текущего состояния выполнения задач, использования ресурсов и бюджета;
• создание отчетов о ходе реализации проекта.
In-Step. Программы компании In-Step делятся по принадлежности к тому или иному методу управления проектами:
• in-Step CoreProcess Edition - управление проектами в соответствии с собственной концепцией проекта;
• in-Step Scrum Edition - решение по управлению проектами по методологии Scrum;
• in-Step V-Modell XT Edition - проекты по V-Model XT;
• in-Step SPICE Edition for Automotive - проекты по SPICE 3-го уровня;
• in-Step actiF Edition - разработка ПО в соответствии с концепцией Agile;
• in-Step PRINCE2 Edition - управление проектами в соответствии с PRINCE2.
Рассмотрим версию по управлению проектами In-Step PRINCE2 Edition, которая предоставляет следующие возможности:
• поддержка стандарта PRINCE2;
• поддержка сетевой работы по локальной сети и сети Интернет;
• управление версиями всех результатов, поддержка центральной библиотеки проекта;
• просмотр текущего состояния и полной истории всех изменений;
• планирование в реальном времени бюджетной и плановой информации с точностью до даты;
• интеграция с MS Word и MS Excel;
• инструменты, упрощающие разработку и ведение проекта (помощник планирования проекта, а также помощник планирования рабочих пакетов).
Помощник планирования проекта помогает компании применить стандарт PRINCE2 к своим проектам. После того как проект определен и фазы введены, помощник планирования генерирует проектный план. План будет содержать все фазы, требуемые стандартом PRINCE2, однако также существует возможность расширить и усовершенствовать проектный план индивидуально.
Планирование работы в in-Step базируется на создании набора работ. В свою очередь, наборы работ определяются на основании потребности в необходимых специалистам продуктах. Помощник выстраивает все работы по проекту в хронологическом порядке и назначает соответствующих специалистов-исполнителей.
Microsoft Project. Наиболее распространенной программой, используемой для управления проектами, является Microsoft Project [4].
Основные возможности программы следующие.
• Для осуществления планирования:
- ввод и структурная декомпозиция состава работ, их длительности и ограничений по срокам, установление логических связей между работами;
- расчет расписания проекта методом критического пути; планирование расписания от даты начала или к дате окончания проекта;
- планирование работ с учетом календарей выполнения работ и доступности ресурсов;
- расчет трудоемкости работ, перерасчет длительности работ в зависимости от использования ресурсов на работах;
- ввод потребностей работ в ресурсах;
- ручное и автоматическое выравнивание уровня загрузки ресурсов с целью оптимального распределения ресурсов между работами;
- расчет стоимости работ и стоимости ресурсов, затрачиваемых на работы.
• Для реализации и контроля исполнения:
- создание базового плана (до 11 экземпляров) с целью отслеживания отклонений;
- учет фактических сроков выполнения работ, трудозатрат (в том числе сверхурочных), ресурсов, расхода материалов и денежных средств;
- выдача отчетов по отклонениям от намеченных показателей, использование наглядных индикаторов;
- экспорт данных в Microsoft Excel для дальнейшего анализа.
• Для стадии завершения проекта:
- подготовка итоговых отчетов по всем параметрам плана проекта: сроки выполнения и стоимость работ, трудозатраты исполнителей и расход ресурсов;
- архивация плана проекта.
Вывод данных в Microsoft Project производится с помощью таблицы работ, ресурсов и назначений, диаграммы Ганта, сетевого графика, графика загрузки ресурсов, вычисляемых пользовательских полей.
Кроме того, существуют аналоги: Primavera Project Planner (P3) (Primavera); Time Line (Time Line Solutions); Open Plan (Welcome Software); Artemis Views (Artemis Management Systems); CA-Super Project (Computer Associates International Inc.); Project Scheduler (Scitor Corp.); TurboProject (IMSI); Project Workbench (Applied Business Technology); Spider Project (технологии управления Спайдер).
В заключение следует отметить, что уровень развития методологий управления проектами и внедрения ERP-систем достиг высокого уровня. В состав методологий входят направления для анализа бюджета, ресурсов, временных границ проекта, а также рисков. Но на рынке размещены программные продукты, поддерживающие стандарты управления проектами без привязки к методологии внедрения. Использование таких продуктов может дать преимущество при внедрении нескольких программных продуктов разных производителей, к примеру, ERP-системы от одного производителя, аналитического инструмента от другого и системы документооборота от третьего.
Литература
1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. 3-е изд.: Руководство РМВОК / ANSI/PMI 99-001-2004. Project Management Institute, Inc. 2004.
2. Microsoft Dynamics http://www.microsoft.com/Rus/dyna-mics/about/overview .mspx (дата обращения: 18.10.2010).
3. Кале В. Внедрение SAP R/3. Руководство для менеджеров и инженеров; [пер. с англ. П.А. Панов]. М.: Компания АйТи, 2006. 511 с.
4. Microsoft Project http://www.microsoftproject.ru/ (дата обращения: 18.10.2010).
УДК 004.42
СИСТЕМА ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ЗАДАЧАХ ГРУППОВОГО ВЫБОРА
(Работа выполнена по интеграционному проекту СО РАН № 116)
А.Ю. Юрин, к.т.н.; Г.С. Малтугуева; А.И. Павлов, к.т.н.
(Институт динамики систем и теории управления СО РАН, г. Иркутск, [email protected], [email protected], [email protected])
Рассмотрена система поддержки принятия решений в задачах группового выбора, обеспечивающая формирование отношения группового предпочтения с помощью набора методов Борда, Кондорсе, Доджсона, Коупленда, Кум-бса, Нансона, Фишберна и нового метода, основанного на модификации метода Кондорсе. Приведены описание функции и архитектура разработанного программного обеспечения.
Ключевые слова: групповой выбор, система поддержки принятия решений, иерархическая схема решения.
Необходимость быстрого и эффективного решения проблем, связанных с коллегиальным обсуждением и формированием отношений группового предпочтения (являющегося обобщенным мнением всех участвующих в процессе обсуждения индивидуумов), обусловливает актуальность разработки систем поддержки этого процесса.
Большинство существующих методов выбора (голосования) для эффективного решения данной задачи требуют определения наборов критериев оценивания, по которым каждым экспертом в отдельности проводится многокритериальное оценивание каждой альтернативы, что не всегда воз-
можно. В таких случаях целесообразно применение методов, не требующих явного выделения критериев (правило большинства, принцип Кон-дорсе, метод Борда и др.). Но методы данного класса не всегда обеспечивают получение решения, приводят к возникновению парадоксов и ошибок, когда результат согласования индивидуальных предпочтений не отражает мнения всего коллектива или же решение вообще не может быть найдено [1, 2].
Целью данной работы является создание системы поддержки принятия решений (СППР) в задачах группового выбора на основе использования
