CC BY
57Department of "Economics and Finance companies", Volgograd state technical University, Russia (e-mail: [email protected]) FEATURES OF LEGAL REGULATION OF LICENSING OF CREDIT INSTITUTION
Abstract: One of the conditions for the stability and development of the banking system is well-organized mechanism for licensing of credit organisations and Bank supervision of operations.
Key words: regulation, credit organisations, licenses and banking activities.
ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АССАМБЛЕИ НАРОДА
КАЗАХСТАНА Шуншалина Гульсара Шалабаевна, магистрант (e-mail: [email protected]) Ковшова Татьяна Петровна, м.э.н., МВА, старший преподаватель (e-mail: [email protected]) Казахстан, Петропавловск, СКГУ им. М. Козыбаева
Ассамблея народа Казахстана демонстрирует всему миру успешность политики, проводимой Казахстаном в области межэтнических отношений. Уникальный институт, объединяющий более 100 этносов страны, сыграл огромную роль в сохранении стабильности и поступательном развитии Республики Казахстан. Чувство сплочённости и единства возможны на основе общей веры в ценности и цели «Мэцгшк Ел». Организации, предоставляющие сотрудникам более широкие полномочия, требуют особой ментальности собственника, в основе которой лежит базовое доверие. Формирование корпоративной культуры организации - это проявление здравого смысла её дела, компетентности и эффективности менеджмента, условие выживания в глобальном мире.
Ключевые слова: современный менеджмент, корпоративная культура, нормативно-ценностное управление, бренд, ценностная декларация, доверие, корпоративная социальная ответственность.
Корпоративная культура способна уменьшать степень коллективной неопределённости, создавать общественный порядок, обеспечивать целостность за счёт ценностей и норм, воспринимаемых всеми и передаваемых новому поколению, создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу посредством объединения членов группы в единое целое. Указанное, напрямую связано со смысловой нагрузкой, которой наделяется Ассамблея народа Казахстана (АНК) в современном казахстанском обществе. Если рассматривать организацию как систему по модели Скотта Синка, то: 1) результативность: делать то, что нужно; 2) эффективность: делать правильно; 3) качество: предвосхищать желание конечного пользователя; 4) инновации: постоянное улучшение и т.д.
Общенациональная патриотическая идея «Мэцгшк Ел» трансформировала существующее состояние Ассамблеи Народа Казахстана, привела к изменению целевых установок, вызвала реформирование. Поэтому предметом исследования является процесс изменения корпоративной культуры организации, направленный на: 1) разрушение парадигмы; 2) изменение сложившегося порядка в организации; 3) использование символических процессов; 4) использование власти и политических процессов.
Объект исследования: корпоративная культура организации (на примере Ассамблеи народа Казахстана).
Предмет исследования: разработка и научное обоснование системы факторов влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности Ассамблеи народа Казахстана.
Основателем и идейным вдохновителем АНК является Н.А. Назарбаев. К основоположникам исследования корпоративной культуры относят: К. Аргириса, С. Синка, Ч. Хэнди, Л. Джуэлла, Дж. Пфеффера, С. Хакера, М. Уилларда, Л. Кутюрье.
Современный менеджмент характеризуется технологиями социально-культурных нововведений, формирующих новый образ жизни, новые типы личности. На смену «философии контракта» пришла «модель единой команды», подкрепляемая установкой на «общую судьбу» на основе «миссии организации». Сформировались персонал-ориентированные технологии менеджмента, связанные с учётом и развитием мотивации персонала и специалистов, созданием корпоративной культуры, культуры фирменного стиля. Современная организация все в большей степени предстаёт как субкультура: со своими ценностями, традициями, писанными и не писаными правилами, легендами, героями, эпосом, фольклором. Задачей менеджмента стало позиционирование организации в обществе.
В интегрированной среде менеджмент оказывается связанным не только с созданием новых комбинаций отношений, но в большей степени с посредничеством (мессенджментом) в конкретном системообразовании организации. При этом решающую роль начинают играть не «большие» и жёсткие управленческие системы, а конкретные люди и их мотивация, самоорганизация и самоуправление структур, зачастую не имеющих юридических лиц.
Ассамблея народа Казахстана - учреждение без образования юридического лица, созданное Президентом Республики Казахстан, главной задачей которого является реализация государственной национальной политики, обеспечение общественно-политической стабильности в Республике Казахстан и повышение эффективности взаимодействия государственных и гражданских институтов общества в сфере межэтнических отношений [1].
За свою историю Ассамблея трансформировалась из консультативно-совещательного органа при Президенте РК в конституционный орган, имеющий прочную правовую основу и общественно-политический статус.
В мае 2007 года в Конституцию Республики Казахстан был внесен ряд поправок. Ассамблее народа Казахстана придан конституционный статус, она получила право избирать в Мажилис Парламента РК девять депутатов, что значительно повысило общественно-политическую роль Ассамблеи.
20 октября 2008 года Президентом страны был подписан Закон «Об Ассамблее народа Казахстана», не имеющий аналогов в мире. Ассамблея народа Казахстана стала полноправным субъектом политической системы страны, были определены нормативные правовые основы ее деятельности.
Ассамблея способствует разработке и реализации государственной национальной политики, обеспечению общественно-политической стабильности в Республике Казахстан [4].
Целью Ассамблеи является обеспечение межэтнического согласия в республике в процессе формирования казахстанской гражданской идентичности и конкурентоспособной нации на основе казахстанского патриотизма, гражданской и духовно-культурной общности народа Казахстана при консолидирующей роли казахского народа.
Основными задачами Ассамблеи являются обеспечение эффективного взаимодействия государственных органов и институтов гражданского общества в сфере межэтнических отношений, создание благоприятных условий для дальнейшего укрепления межэтнического согласия и толерантности в обществе, укрепление единства народа, поддержка и развитие общественного консенсуса по основополагающим ценностям казахстанского общества. Кроме того, Ассамблея оказывает содействие государственным органам в противодействии проявлениям экстремизма и радикализма в обществе, формировании политико-правовой культуры граждан, опирающейся на демократические нормы. Ассамблея обеспечивает интеграцию усилий этнокультурных объединений, помогает возрождению, сохранению и развитию национальных культур, языков и традиций народа Казахстана
[5].
Первому Президенту Республики Казахстан - Лидеру Нации принадлежит право пожизненно возглавлять Ассамблею народа Казахстана.
Структурно Ассамблея состоит из Сессии Ассамблеи, Совета и Секретариата Ассамблеи, ассамблей областей, города республиканского значения и столицы.
Сессия Ассамблеи (собрание членов Ассамблеи) является ее высшим руководящим органом. Сессия созывается Президентом Республики Казахстан по мере необходимости, но не реже одного раза в год.
В период между сессиями руководство Ассамблеей осуществляет Совет Ассамблеи. В Совет входят представители республиканских этнокультурных объединений, общественные деятели, депутаты Парламента, министры, акимы областей.
Два заместителя Председателя Ассамблеи от этнических объединений назначаются распоряжением Президента РК на ротационной основе по представлению Совета Ассамблеи.
Рабочим органом является Секретариат Ассамблеи народа Казахстана в структуре Администрации Президента в качестве самостоятельного отдела. Секретариат возглавляет заведующий Секретариатом, который одновременно является заместителем Председателя Ассамблеи. В этом заключается и действенность, и эффективность ее участия в государственном управлении и общественных отношениях.
В регионах структуру Ассамблеи возглавляют акимы областей. Состав Ассамблеи и ассамблей областей, города республиканского значения и столицы формируется из числа граждан Республики Казахстан - представителей этнокультурных и иных общественных объединений, представителей государственных органов и иных лиц с учетом их авторитета в обществе.
Одной из главных особенностей Ассамблеи является представительство интересов этнических групп в высшем законодательном органе - Парламенте страны как гарантированное представительство.
9 депутатов Мажилиса Парламента от Ассамблеи народа Казахстана, представляют интересы всех этносов страны. Кроме того, представительство казахстанских этнических сообществ в Парламенте осуществляется на основе их прямого участия в представительных органах через политические партии.
Деятельность Ассамблеи направлена на решение следующих задач:
- содействие сохранению в республике межнационального и межконфессионального согласия, стабильности в обществе;
- выработка предложений по проведению государственной политики, способствующей развитию дружественных отношений между представителями национальностей, проживающими на территории Казахстана, содействие их духовно-культурному возрождению и развитию на основе соблюдения принципа равноправия;
- формирование политической культуры граждан, опирающейся на цивилизованные и демократические нормы;
- обеспечение учета многообразных национальных интересов в проводимой государством национальной политике;
- поиск компромиссов для разрешения возникающих в обществе социальных противоречий [2].
Направления деятельности этнокультурных объединений: возрождение родного языка, изучение истории, связь с исторической родиной и соотечественниками, постановка национальных танцев и музыкальных номеров художественной самодеятельности, участие в общественно значимых мероприятиях Республики, области и города, популяризация национальной культуры через просветительские организации и СМИ, участие в работе других этнокультурных центров, проведение благотворительных акций, изучение государственного языка, национальной истории и культуры казахского народа [3].
За годы своего существования Ассамблея народа Казахстана прошла длительный путь развития, накопив большой консолидирующий и интеллектуальный потенциал и трансформировавшись в институт народной дипломатии. Этот уникальный институт, объединяющий более 100 этносов нашей страны, сыграл огромную роль в сохранении стабильности и поступательном развитии республики. Ассамблея демонстрирует всему миру успешность политики, проводимой Казахстаном в области межэтнических отношений.
Во многом благодаря работе Ассамблеи в нашей стране сформировалась уникальная модель межэтнического и межконфессионального согласия, особая атмосфера доверия, солидарности и взаимопонимания, когда каждый гражданин, независимо от этнической или религиозной принадлежности, обладает и пользуется всей полнотой гражданских прав и свобод, гарантируемых Конституцией.
В республике созданы все необходимые условия для развития культуры, языка, традиций всех этносов Казахстана. Деятельность Ассамблеи способствует росту международного авторитета Республики Казахстан как страны, эффективно решающей вопросы межэтнических отношений.
В начале XXI века менеджмент становится интернациональным, хотя национальные культуры остаются. Управление разнообразием будет направлено на его сохранение, и именно разнообразие будет выступать как преимущество организации. Корпоративные культуры наиболее эффективных организаций способствуют интеграции национально-этнических деловых культур. Сегодня возникли основы единой общемировой деловой культуры.
Перспективы становления основы международной деловой культуры зависят от того, насколько будет возрастать значимость того универсального ценностного ядра представленного набором базовых нравственных ценностей. В 1994 году были приняты международные «Принципы бизнеса», инициатором разработки которых стали крупнейшие ТНК - этот документ стал первой успешной попыткой синтеза этических принципов лежащих в основе цивилизационных ценностей культур Востока и Запада. Мир неуклонно движется к выработке общечеловеческой глобальной этики, и деловая культура в этой связи играет роль лидера [10].
Практика культуры современного менеджмента убедительно доказывает существование двух основных типов менеджмента: по целевым и по ценностным (нормативно-ценностным) критериям.
Целевое управление направлено на достижение системой состояния, удовлетворяющего критерию ранее поставленной цели, которая есть образ желаемого будущего, измеримый, определённый во времени и пространстве. Цель должна быть конкретна. Эта главная цель задаёт некоторое упорядоченное множество подцелей и задач, которое может графически изображаться в виде «дерева целей» - древовидного графа, где некоторая подцель предшествует другой, если достижение первой - необходимое ус-
ловие достижения другой. Подобная декомпозиция главной цели на конкретные подцели, выполнение которых гарантирует достижение главной, представляет целевую программу. Так идёт управление в сфере материального производства, техническими системами в армии, когда речь идёт о необходимости достижения какой-либо выполнимой конкретной цели.
Нормативно-ценностное управление связано с реализацией определённых норм (правил), задаваемых некоторой шкалой ценностей. Различие двух модусов менеджмента (американского и японского) не столько в национально-этнической специфике деловых культур, сколько в различиях конкретных технологий управления.
Менеджмент «по-японски»: цели возникают из более глубоких процессов понимания ценностей, посредством которых организация проводит свою деятельность. Если проникнуться философией организации и тем, как надо действовать, исходя из неё, правильные цели и стиль поведения в каждой ситуации будут очевидны и для менеджеров и для персонала в целом. Им не понадобятся для этого специальные указания «сверху».
Управление, базирующееся на ценностях, создаёт условия для саморегулирующегося поведения, инноваций и развития новых подходов. При этом если в основе инноваций лежит философия компании, то новые решения содержат в себе её принципы и ценности. Такая система открыта для решений и предложений «снизу». Управление по ценностям требует от менеджеров и сотрудников иного стиля мышления, чем это принято в классическом менеджменте. Это означает, что системы коммуникаций, движения информации и принятия решений внутри компании должны быть действительно системами взаимодействия, базирующимися, прежде всего, на доверии.
Поэтому актуальны для апробации в Ассамблее народа Казахстана, разработанные автором: 1) методика диагностирования доверия между двумя людьми; 2) вопросник по оценке доверия в межличностных отношениях; 3) вопросник по оценке доверия: отношения в организации. А также методические указания: сводная таблица «Как применять инструменты доверия» с подробным описанием инструментов - «Ключевые отношения и доверие», «Лесенка выводов», «Выявление допущений, препятствующих доверию», «Поиск точек соприкосновения», «Диалоги, ведущие к доверию».
В нормативно-ценностном менеджменте на первом плане не цели, а ценностные нормы, по шкале которых и определяют конкретные цели. Он ориентирован на процесс больше, чем на результат. Становится важным не столько то, чем занимается организация, а её традиции, репутация, имидж. Такое управление можно назвать менеджментом в модусе «Быть», главный вопрос не «что?», а «как?».
Человеческое поведение осуществляется не столько по целевым, сколько по ценностным программам. При этом значимым является не конкретный результат, а сама деятельность: художественное или научное творчество, отстаивание определённых общественных идеалов, процесс
накопления духовного богатства и т.д. Именно такой характер носит большей частью управление поведением человека и социальными системами.
Фокус на позитивных аспектах дела, мотивирует поведение, ориентированное на положительные цели; и тогда любое достижение рассматривается не просто как удача в стремлении избежать несчастья, а как победа.
Именно на положительные факторы (ценности) и ориентировано нормативно-ценностное управление. Оно принципиально направлено на внутреннюю мотивацию. Если управление по целям - воплощение принципа «Надо!», то нормативно-ценностное управление - придерживается знаменитого лютерова «Не могу иначе!» [11].
Управление по целям ориентировано на потребности и их удовлетворение, на то, что человек хочет иметь, и как он может этого достигнуть. Управление же по ценностям направлено на развитие способностей, на то, что есть человек и кем он может стать.
Ценностные программы не предполагают структурной иерархии и чёткого распределения функций. Нормативно-ценностный менеджмент строится не на организационной иерархии, а на неформальных отношениях, сопричастности общему делу, сознании некоего «мы». Именно такая ориентация характерна для современных персонал-ориентированных технологий, связанных с формированием и развитием корпоративной культуры, корпоративного духа и т.п. Та же ориентация свойственна и такой технологии менеджмента, как РЯ.
Главное условие нормативно-ценностного управления - общность установок и взаимопонимание участников соответствующей деятельности. При нормативно-ценностном управлении информация носит не столько сигнальный, сколько знаковый (символический) характер. Взаимопонимание и взаимодействие могут быть гарантированы лишь в условиях некоторого смыслового (семиотического, герменевтического) единства, т.е. предполагается использование не просто сигнализации, а осмысленной информации. Реальная задача конкретного реального менеджмента, как в планировании организационной деятельности, так и в анализе эффективности, -приведение в соответствие целевых и нормативно-ценностных критериев. Сегодня важен широкий диалог с обществом. На первый план выходят связи с общественностью, создание и продвижение эффективных брендов (брендинг), формирования и развития эффективных корпоративных культур [11].
В современном мире товаром становится преимущественно информация. Важна наукоёмкая составляющая, потребителю важен не сам продукт, а «бренд» - с историей, культуральным сюжетом, фактически ценностная декларация. Даже на уровне государственного управления: Патриотический акт - «Мэцгшк Ел».
«Нашему поколению выпала высокая честь и ответственность под лидерством Елбасы, Первого Президента Республики Казахстан Нурсултана Назарбаева созидать историю нового Казахстана.
Сплотившись вокруг Елбасы, мы прошли великий путь свершений, и сегодня с гордостью называем себя гражданами Независимого Казахстана -сильного и успешного государства.
Следуя историческому "Слову о Независимости" Нурсултана Назарбаева, мы, граждане Казахстана, едины в своем стремлении созидать Нацию Единого Будущего - Мэцгшк Ел.
В основе Мэцгшк Ел - простые, понятные и самые ценные для каждого из нас истины: благополучие наших семей, гостеприимство и трудолюбие, стабильность, безопасность и единство, уверенность в завтрашнем дне.
Мы призываем укреплять, хранить и передавать от поколения к поколению Семь незыблемых основ Мэцгшк Ел:
Мэцгшк Ел - это Независимость и Астана.
Мы будем верны великой исторической миссии укрепления Независимости.
Мы будем всегда гордиться Астаной как ярким символом расцвета и силы нашего народа.
Мэцгшк Ел - это Общенациональное единство, мир и согласие.
У нас одна Родина - Независимый Казахстан, у нас Одна страна - Одна судьба.
Народ, который верен великому делу мира и согласия, будет существовать тысячелетиями.
Мэцгшк Ел - это Светское Государство и Высокая Духовность.
Единство гражданских и духовных ценностей позволило нам найти свой собственный путь и гордо заявить о себе всему миру.
Мы и дальше будем всемерно развивать глобальный диалог религий и цивилизаций, определяющих уникальный духовный облик нашей страны.
Мэцгшк Ел - это устойчивый экономический рост на основе инноваций.
Мы будем развивать индустриальную и инновационную мощь государства, бережно относиться к природным ресурсам и окружающей среде, утверждать в обществе культ учености и образования как интеллектуального фундамента нации.
Мэцгшк Ел - это Общество Всеобщего Труда.
Все достижения и успехи страны - результат каждодневного, кропотливого труда всех казахстанцев.
Мы будем укреплять наши ценности трудолюбия и ответственности, уважения к Человеку Труда, создавая условия для реализации созидательного потенциала каждого гражданина страны.
Мэцгшк Ел - это общность Истории, Культуры и Языка.
Мы будем бережно относиться к нашему общему историческому наследию.
Мы будем преумножать культурное многообразие народа Казахстана.
Мы будем следовать принципу развития государственного языка как основы консолидации общества, трехъязычия как главного условия конкурентоспособности нации.
Мы - Большая Страна - Большая Семья.
Мэцгшк Ел - это Национальная безопасность и глобальное участие Казахстана в решении общемировых и региональных проблем.
Мы должны защищать свои достижения.
Укрепление национальной безопасности является священным долгом каждого гражданина, патриота своей страны.
Мы будем укреплять признанный авторитет страны на международной арене, продвигая идеи мира и согласия.
Мы будем следовать священным ценностям Мэцгшк Ел.
Мы будем гордо нести небесный стяг нашей Родины, поднимать его на новых вершинах достижений нашей страны.
Это наш осознанный выбор во имя будущих поколений, благополучия и процветания народа Казахстана!
Пусть будет сильна наша единая нация - Мэцгшк Ел!
Пусть будет благословенна вечная земля Казахстана - ¥лы Дала ЕлЛ
Аета, Казахстан!»
Бренды начинают заменять нации, выступая фактором социальной и культурной идентичности, организации формируют уже не просто корпоративную культуру, а именно социальные общности - новые империи.
Информация становится более значимой, чем деньги, оттесняя капитал на второй план. Наибольшем влиянием в обществе начинают пользоваться не богатые владельцы крупных состояний, а производители и аккумуляторы эксклюзивной информации - кураторы информационных сетей.
Реализация формирования и развития корпоративной культуры организации возможны при условии взаимодействия участников деловой активности всех уровней. Для этого необходимы: 1) инициирование открытых дискуссий, в том числе и о ценностных различиях; 2) вовлечение персонала в оценку и развитие ценностей, их реализацию в повседневной деятельности и при принятии решений на всех уровнях; 3) конкретизация поведенческих моделей; 4) проявление признательности сотрудникам за ценностно-ориентированные решения и действия; 5) привлечение персонала к разработке внутреннего кодекса чести и процессам пересмотра ценностей организации в периоды перемен и преобразований.
Все составляющие культурной сети требуют внимательного отношения и обязательного использования. Поэтому агентам изменений и лидерам следует обеспечить диагностику корпоративной культуры и предусмотреть в программе изменений действия, направленные на целенаправленное её развитие. Выводы и рекомендации, полученные в результате использования инструментов диагностики корпоративной культуры, планируется использовать при разработке методических указаний по применению символов, а также некоторых механизмов власти, которые необходимо исполь-
зовать для изменений в организации (Ассамблеи народа Казахстана), преследующих цель повышения эффективности.
Современный менеджмент сам приобретает черты технологии социально-культурного нововведения. Организация - это носитель определённой культуры. Именно корпоративная культура придаёт личностно-эмо-циональную окраску репутации организации, её бренду, создавая дополнительные конкурентные преимущества в условиях современной экономики. Формирование корпоративной культуры организации - это проявление здравого смысла её дела, компетентности и эффективности менеджмента, условие выживания в глобальном мире.
Таблица 1 - Информация о мероприятиях акции-эстафеты «АНК - 20 добрых дел!» к 20-летию Ассам блеи народа Казахстана
№ Регион К-во мероприятий Охват участников (человек) Количество охваченных населенных пунктов Количество человек кому оказана помощь в рамках проведенных мероприятий Сумма собранных средств (спонсорская помощь, благотворительность, др.), тенге Количество материалов в СМИ
1 Акмолинская 132 23 054 167 3 593 27 150 000 52
2 Актюбинская 32 15 575 10 172 890 000 85
3 Алматинская 918 361 245 352 около 8000 114 146 700 130
4 Атырауская 91 220 850 72 2 950 10 195 000 37
5 Восточно-Казахстанская 150 72 380 334 - 3 183 819 475 447
6 Жамбыльская 593 97 320 185 - 840 900 000 -
7 Западно-Казахстанская 39 8 325 342 597 1 194 050 21
8 Карагандинская 34 48 599 22 12 834 116 655 000 96
9 Костанайская 56 23 232 219 3 814 1 129 878 000 37
10 Кызылординская 95 29 176 148 21 409 46 177 120 475
11 Мангистауская 112 46 967 61 - 97 194 300 -
12 Павлодарская 145 77 994 167 28 592 12 278 914 182
13 Северо-Казах-станская 173 32 651 172 3 778 24 521 737 83
14 Южно-Казахстанская 1 500 712 801 735 - 9 646 000 -
15 Астана 16 143 300 4 4 459 9 265 558 75
16 Алматы 37 673 000 2 - - -
Всего: 4 123 2 586 469 2 992 90 198 5 623 911 854 1 720
Эффективная корпоративная культура может формироваться и развиваться только на основе и с учётом общей стратегии развития, трансляции
базовых ценностей бренда и, в конечном счёте, интеграции в социальную среду данного общества. Успех дела зависит от правильного позиционирования не только в экономике и обществе, но и в плане ответственного социального партнёрства, оптимизации широкого контекста его развития (таблица 1).
Чувство сплочённости и единства возможны на основе общей веры в ценности и цели. Организации, предоставляющие сотрудникам более широкие полномочия, требуют особой ментальности собственника, в основе которой лежит базовое доверие.
Общая вера в ценности и цели (Общенациональная патриотическая идея «Мэцгшк Ел») и доверие (между двумя людьми, в межличностных отношениях, в организации) - основные факторы влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности Ассамблеи народа Казахстана.
Список литературы
1. Концепция развития Ассамблеи народа Казахстана (до 2020 года)// Собрание актов Президента РК и Правительства РК, 2013. - №25. - С.160-192.
2. Гаппасова Л.А. Роль Ассамблеи народа Казахстана в межэтнической интеграции казахстанского общества// Евразийское сообщество. - №3. - 2012. - С.65-68.
3. Форум национально-культурных центров стран СВМДА. Ежегодный республиканский фестиваль дружбы народа Казахстана. - 28 июня 2013 г. - Сборник документов и материалов. - Астана, 2013.
4. Назарбаев Нурсултан. Избранные речи. T.I-V. - Астана, 2009.
5. Нурсултан Назарбаев: идея мира и общественного согласия/ Е.Л. Тугжанов, А. А. Абдакимов и др. - Астана, 2010. - 258с.
6. Н. Назарбаев - основатель казахстанской модели межэтнического и межконфессионального согласия/ Под ред. Ж. А. Алиева. - Алматы, 2005.- 212 с.
7. Мы сильны своим единством и национальным согласием. - Сборник рефератов победителей областного конкурса. - Петропавловск, 2008. - 268 с.
8. Казахстанская модель этноконфессионального согласия: учеб. метод. пособие / Л.А. Гривенная - Петропавловск: СКГУ им. М. Козыбаева, 2015. - 150 с., СС. 72-80.
9. Абдрашитова Т.А., Оспанова Я.Н. Передовой опыт по патриотическому воспитанию граждан. - Астана, 2009.
10. Шеррингтон М. Незримые ценности бренда. - М.: Вершина, 2005.
11. Перминова С.В., Тульчинский Г. Л. Культура фирмы. - СПб.: Алтейя, 2006.
12. Никифорова Л.Е., Мутумбара Э. Управление стратегическими изменениями. Учебное пособие. - Дурбан (ЮАР): MANCOSA (PTY) LTD, 2011. - 240 c.
13. Оценка товаров в соответствии с российскими стандартами и МСФО/ Горохов А. А., Прищепа Л.В.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 5 (15). С. 48-56.
14. МСФО и РСБУ: различия и методы сближения/ Прищепа Л.В., Буряк В. А., Горохов А. А. // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 6 (16). С. 134-140.
15. Кластерный анализ кредитно-инвестиционной политики казахстанских банков/ Ковшова Т.П., Кадочникова В.П., Кендюх Е.И.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 1 (11). С. 130-137.
16. К вопросу о качестве ссудного портфеля банка/ Тимошина Т.П., Усенов Н.// В сборнике: Будущее науки - 2013, Материалы Международной молодежной научной конференции. Ответственный редактор Горохов А. А.. 2013. С. 227-231.
17. К вопросу о работе АО «ЖИЛСТРОЙСБЕРБАНК КАЗАХСТАНА»/ Тимошина Т.П., Рахимжанова Н.Б.// В сборнике: Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения, Ответственный редактор Горохов А. А.. 2013. С. 235-243.
18. К вопросу о жилищном строительстве в республике Казахстан/ Тимошина Т.П., Рахимжанова Н.Б.// В сборнике: Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения, Ответственный редактор Горохов А. А.. 2013. С. 235-238.
Shurshalina, Gulsara Shalabaeva, undergraduate of Finance and management department,
Kovshova Tatyana Petrovna, Master of Science in Economy, МВА, Senior Teacher of Finance and management department, the North Kazakhstan State University named after Manash Kozybayev, Petropavlovsk, Kazakhstan ([email protected]) EFFECT OF CORPORATE CULTURE ON THE EFFECTIVENESS OF THE ASSEMBLY OF PEOPLE OF KAZAKHSTAN
The Assembly of people of Kazakhstan demonstrates to the world the success of the policy pursued by Kazakhstan in the field of interethnic relations. A unique institution, bringing together more than 100 ethnic groups of the country, has played a huge role in maintaining the stability and progressive development of the Republic of Kazakhstan. A sense of cohesion and unity is possible on the basis of a common faith in the values and goals of "Mangilik El". Organizations that provide employees with greater powers require special mentality of the owner, which is based on basic trust. The formation of corporate culture of an organization is a manifestation of common sense with it, the competence and efficiency of management, the condition of survival in the global world.
Key words: modern management, corporate culture, normative value management, brand, value of Declaration, trust, and corporate social responsibility.
НАЛОГОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ Югай Евгений Викторович, студент (e-mail: [email protected]) Федотова Гилян Васильевна, профессор, д.э.н., Волгоградский государственный технический университет,
Волгоград, Россия
В данной статье рассмотрено понятие «налоговый потенциал», его значение при осуществлении налогового процесса, выделены основные методы его оценки.
Ключевые слова: налоговый потенциал, налоговые поступления, бюджет, недоимки, региональная экономика.
Одной из основных задач, при проведении налоговой политики, безусловно, является правильная оценка налогового потенциала того или иного региона, что в свою очередь позволит максимально, насколько это воз-
