CC BY
50
кументов направляются в Секретариат ОДКБ, который организует их согласование на межгосударственном уровне и представляет на рассмотрение и утверждение уставных органов ОДКБ.
Организация управления Программой осуществляется в соответствии с разделом VII Положения о порядке разработки, финансирования и реализации целевых межгосударственных программ Организации Договора о коллективной безопасности. Председатель МКВЭС до 1 марта каждого года представляет информацию о ходе реализации Программы Генеральному секретарю ОДКБ для включения в его еже-
годный доклад Совета коллективной безопасности ОДКБ.
Характер мероприятий, заложенных в Программу, не позволяет произвести количественную оценку эффективности ее положительных социально-экономических и экологических последствий. Однако их реализация в целом направлена на увеличение выгоды государств - членов ОДКБ от повышения уровня взаимодействия в военно-экономическом и военно-техническом сотрудничестве, на улучшение экологии производства ПВН от внедрения современных стандартов но ее производству и утилизации.
РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ХОЛДИНГОВОГО ТИПА
Мельков А.В., соискатель Института международного права и экономики имени А.С. Грибоедова
В статье рассматривается значение кадровой политики компании, оценка соответствия квалификационных характеристик работника, разработка методики оценки человечного капитала в организации холдингового типа в общем.
Ключевые слова: кадровая политика, человеческий капитал, организации холдингового типа, оценка.
DEVELOPMENT OF METHODS FOR EVALUATION OF HUMAN CAPITAL IN ORGANIZATIONS HOLDING TYPE
Melkov A., Applicant of the Institute of International Law and Economics A.S. Griboedov
The article discusses the importance of human resource policy, conformity assessment qualification worker characteristics, the development of methodology for assessing the humane capital in the organization holding type in general.
Keywords: human resource policies, human capital, the organization holding type, score.
Человеческий капитал организации выступает важнейшим элементом организации производства, обеспечивающим прибыльность, финансово-экономическую стабильность ДЗО и его динамичное развитие. Кадровая политика компании, ориентированная на выполнение многообразных социальных задач, является эффективным инструментом управления, важным фактором стабилизации трудовых коллективов. Главной целью кадровой политики территориально распределенной структуры (учитывая сложную систему организации) должна выступать реализация корпоративных задач через действующую систему управления персоналом, которая предусматривает:
• обеспечение всех направлений трудовой деятельности высокопрофессиональными, квалифицированными, активно действующими работниками;
• максимально эффективное использование человеческого капитала ДЗО;
• создание условий и гарантий для реализации каждым работником своих способностей, всемерно стимулируя его профессиональный рост и служебное продвижение, повышение эффективности трудовой деятельности.
Основой кадровой политики является:
• изучение и прогнозирование потребности в кадрах создание целевых комплексных программ по обеспечению потребности в высококвалифицированных специалистах, их переподготовке и повышению квалификации;
• подбор, расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым и нравственным качествам, на основе конкурсного отбора и объективной оценки их деятельности;
• обновление кадров в сочетании с их преемственностью, достижение качественного обогащения персонала за счет постоянного притока молодых работников, реализация потенциальной возможности работников всех возрастов, формирование кадрового потенциала;
• соблюдение нормативных требований в решении кадровых вопросов.
Работа по формированию кадрового состава организации холдингового типа, на наш взгляд, должна строиться следующим образом:
1. Определение потребности в человеческих ресурсах.
2. Анализ человеческого капитала.
3. Формирование корпоративных требований и обеспечение потребности компании в человеческих ресурсах.
4. Оценка эффективности работы.
5. Повышение квалификации и профессионально-квалификационное продвижение.
Остановимся подробнее на каждом из перечисленных направлений.
1. Определение потребности в человеческих ресурсах
Определение потребности в человеческих ресурсах должно
быть основано на:
• оценке перспектив развития организации холдингового типа, с точки зрения расширения (распространения) сферы деятельности;
• прогнозировании изменений в организационной структуре управления, уточнения целей и задач;
• анализе социально-демографической структуры и прогнозировании движения персонала;
• изменении требований к различным группам руководителей и специалистов в зависимости от изменения текущих и перспективных задач;
• конкретизации потребности в кадрах по различным категориям: руководителей соответствующего уровня, специалистов, рабочих; внутри категории специалистов и рабочих - по функциональной направленности.
Проводимый анализ потребности в человеческих ресурсах позволит в свою очередь определить:
• численность работников соответствующих должностных категорий и профессий, уровень их квалификации, социально-демографические характеристики;
• источники привлечения новых работников соответствующей квалификации и меры по сокращению излишнего персонала с наименьшими социальными последствиями;
• направления наиболее эффективного использования кадрового потенциала;
• направления его развития;
• величину финансовых затрат на запланированные мероприятия;
2. Анализ человеческого капитала.
Данное направление кадровой работы является одним из важнейших, поскольку его результаты позволяют разработать меры, как по совершенствованию формирования, так и более эффективного использования кадрового потенциала. Основные этапы анализа кадрового потенциала:
• анализ фактического наличия и движения персонала с разбивкой по основным должностным категориям (подобный анализ необходимо проводить каждое полугодие, учитывая динамику роста компании);
• анализ профессионально-квалификационной и должностной структуры кадров.
Подобный анализ должен охватывать как фактически сложившиеся структуры, так и оценку соответствия данных структур нормативным требованиям, предъявляемым к профессионально-квалификационному составу. Анализ такого рода будет возможным и легко осуществимым при условии автоматизации учета кадров, расширении перечня показателей, характеризующих кадровый потенциал. Это могут быть результаты тестирования руководителей и специалистов при приеме на работу, выводы, сделанные в ходе периодической аттестации кадров и т.п.
3. Формирование корпоративных требований и обеспечение потребности компании в человеческих ресурсах
Оценка соответствия квалификационных характеристик работника возможна только при условии наличия самих нормативных требований к квалификации работников соответствующих должностных категорий. При участии автора разработан минимум подобных требований, пользуясь методом экспертного опроса. Листы экспертного опроса, на наш взгляд, должны содержать следующий набор основных характеристик квалификации работника:
• уровень образования;
• профиль образования;
• требуемая основная (и если нужно - дополнительная) специальность;
• минимальный стаж по определенной специальности;
• стаж работы на руководящей должности (для руководителей);
• требуемый возраст претендента на должность;
• набор качеств, которыми должен обладать претендент на должность.
4. Нормативные требования к квалификации лиц, занимающих руководящие позиции.
• Высшее образование.
• Профиль - экономическое и / или техническое образование (в зависимости от «поля» занятости).
• Дополнительное узко-профильное образование (возможны варианты, наличие ученой степени и т.д.).
Стаж работы по основной специальности (среднее значение) -4,3 г., по дополнительной (узко-профильной) специальности - 2,9 г. Около 40% экспертов отметили, что в последнем случае стаж не имеет значения. Наличие опыта работы на руководящей должности (в среднем) - 4 г. Набор качеств, которыми должен обладать претендент на руководящую должность (по степени убывания значимости):
• общительность (коммуникабельность);
• предприимчивость;
• дисциплинированность;
• способность привлекать людей и стимулировать их активность;
• принципиальность;
• инициативность;
• исполнительность;
• требовательность в отношениях с людьми;
• настойчивость в достижении цели;
• профессиональная компетентность;
• организаторские способности, умения, навыки.
Минимальный возраст претендента на должность - 29-33 года;
максимальный - 40-45 лет.
Перечисленные выше нормативные квалификационные требования могут быть использованы в качестве ориентировочных. Требуется их уточнение и доработка. Вернемся к направлениям, способствующим формированию кадрового потенциала организации холдингового типа. Рассмотрим вопросы обеспечения потребности ДЗО в человеческих ресурсах. В условиях роста предложений на рынке труда становится возможным и необходимым подбор необходимых ДЗО специалистов на конкурсной основе.
Цель отбора - наем сотрудника, наиболее подготовленного для выполнения данной работы с точки зрения соответствия его квалификации, индивидуальных устремлений требованиям, предъявляемым к выполнению конкретных должностных обязанностей. Необходимая потребность любой отдельно взятой компании может быть обеспечена за счет внешних и внутренних источников (рисунок 4.1). Для более полного обеспечения потребности компании в человеческих ресурсах необходимо осуществить следующие мероприятия:
• сформировать резерв на замещение руководящих должностей с ежегодным обновлением, учитывая территориальную обособленность региональных отделений;
• заключить целевые договора с вузами и средними профессиональными учебными заведениями на подготовку и переподготовку специалистов, учитывая прогнозные оценки определения потребности в кадрах.
5. Оценка эффективности работы
Систематическое проведение оценки эффективности выполнения работниками своих должностных обязанностей и личного вклада в достижение целей компании необходимо для:
• оценки эффективности использования кадрового потенциала ДЗО;
• создания и исполнения гибкой системы вознаграждения персонала, совершенствования критериев стимулирования и повышения требовательности к персоналу;
• выявления наиболее перспективных работников и создания резерва на замещение вакантных должностей;
• разработки программ по планированию деловой карьеры руководителей и специалистов;
• определения потребности в обучении и развитии кадрового потенциала, разработки подготовки и переподготовки специалистов с учетом изменения условий их деятельности, функций и стоящих перед ними задач.
Одним из наиболее распространенных видов оценки персонала является аттестация. Процедуры организации и проведения ат-
Источники
Региональный банк данных на специалистов
Рис. 4.1. Источники обеспечения потребности ДЗО в человеческих ресурсах
Таблица 4.1. Фазы и элементы оценки
Фазы оценки Элементы оценки
1. Сбор данных: восприятие, наблюдение, установление фактов, констатация. Поведение: что делает, как делает; частота, регулярность, интенсивность.
2. Постановка диагноза: сравнение, распознание, определение степени выраженности. Свойства и способности: сравнение тенденции поведения оцениваемого с усредненным уровнем поведения других людей; классификация свойств и способностей.
3. Формулирование отношения: постановка цели; выбор той или иной характеристики оценки: пригоден, не пригоден, наказание, поощрение. Отношение к вопросу о пригодности: составление имеющихся свойств (тенденций поведения) и предъявляемых к работе требований.
тестации являются давно устоявшимися и довольно подробно описаны в специальной литературе. Однако необходимо помнить, что оценочный процесс можно условно разделить на три фазы (таблица 4.1):
• сбор данных;
• постановка диагноза;
• формулирование отношения.
При оценке деятельности работников, важно установить (или разработать) набор таких критериев, который позволил бы получить объективную, полную и достоверную характеристику деловых и личных качеств руководите лей и специалистов. Справедливая оценка возможна лишь в том случае, если точно определена цель. На наш взгляд, ориентиром здесь может служить - определение степени соответствия служебным требованиям. Только четкое определение этих требований дает право позитивно или негативно оценивать то или иное поведение или определенное свойство (качество) человека.
Чтобы избежать ошибок при определении значимости данной оценки или отношения к ней, необходимо проводить аттестацию персонала по систематизированным оценочным критериям и устанавливать, в какой степени прошедший аттестацию соответствует
требованиям, предъявляемым к его должности, профессии. Для этого необходимо использовать критерии, которые измеряемы (или поддаются наблюдению) и имеют значение для данной должностной категории, данного рабочего места.
В таблице 4.2. представлены рекомендуемые для оценки характеристики работников и требования к степени их выраженности в конкретной деятельности. Представленный в таблице набор и требования к степени выраженности соответствующих качеств работника могут видоизменяться в зависимости от должностной категории работника, конкретной ситуации, в которой в данный период находится ДЗО. В ходе диагностирования может быть сделан вывод о фактической степени выраженности тех или иных качеств у данного работника:
• почти не выражены;
• выражены не значительно;
• выражены в средней степени;
• выражены в высшей степени;
• выражены в наивысшей степени.
Как отмечалось ранее, указанные качества (свойства) и способности могут быть осмыслены лишь тогда, когда выявлена частота и интенсивность их проявления. То есть, описанные здесь категории
Таблица 4.2 - Основные характеристики работников и требования к степени их выраженности
Качества (характеристики) Требования
Почти никаких требований Незначи- тельные требования Требования среднего уровня Высокие требо- вания Очень высокие требования
1. Специальные знания (профессиональная подготовка)
2. Количество работы (выполнение производственного задания, либо личный вклад)
3. Качество работы (отсутствие жалоб, рекламаций к работе и т.п.)
4. Инициатива и творческий поиск
5. Повышение уровня знаний, квалификации
6. Умение находить различные варианты решений
7. Умение быстро ориентироваться в ситуации
8. Умение организовывать свою работу и работу подчиненных
9. Способность создавать благо- приятный климат и деловые взаимоотношения в коллективе
10. Коммуникабельность
оценки должны быть точнее определены следующим образом:
• составить точную программу рабочих этапов и действий, которые следует осуществить при соответствующей деятельности. Таким образом, получают описание рабочих мест;
• определить перечень работ, которые выполняются наиболее часто;
• проанализировать, какими предположительными способностями и качествами надо обладать, чтобы хорошо выполнять эти действия;
• уточнить, что понимается под теми или иными качествами (свойствами), чтобы потом не было недоразумений. при этом нужно обратить внимание на то, чтобы для характеристики соответствующего понятия использовались четко воспринимаемые виды деятельности.
Эксперт (специалист) по данному рабочему месту должен определить значимость различных способностей (качеств), т.е. установить, какие из них более важны, а какие - менее. Для проведения этого этапа можно использовать один из следующих способов:
1. Различные специалисты (эксперты, оценщики) независимо друг от друга дают оценку необходимой степени выраженности качеств, затем выводятся средние значения.
2. Различные специалисты (эксперты) выстраивают различные виды деятельности по одной-единственной способности в определенной иерархической последовательности, где «1» может означать минимальную способность, а «5» - наиболее ярко выраженную способность (свойство, качество).
3. Один или несколько экспертов (оценщиков), которые должны проанализировать требования, предъявляемые только к одному определенной должности, сортируют различные способности в соответствии с тем, в какой степени они присущи именно этой должности.
Необходимо выстроить иерархическую последовательность, помещая отдельные способности на свое место в зависимости от их важности. Здесь «1» может означать, что эта способность является предположительно наиболее важной, «10» - наименее важной.
Если эксперты договорились между собой относительно понятий и необходимости того или иного свойства, то для вынесения окончательной оценки требований могут быть учтены такие дополнительные аспекты, как, например:
• возможность того, что та или иная способность могла бы быть компенсирована;
• одна определенная способность могла бы иметь более значительное влияние на результат, чем другие;
• менее выраженное качество могло бы компенсироваться другими качествами.
Таким образом, на наш взгляд, наиболее сложной процедурой оценки является определение требуемой и фактической степени выраженности тех или иных качеств. Однако, при условии хорошего уровня проработки этой процедуры возможен значительный эффект от аттестации. Учитывая, что ситуация в отрасли, регионе постоянно меняется, возрастают требования к профессиональному уровню работников, целесообразно проводить аттестацию персонала ДЗО не реже одного раза в год.
6. Подготовка и повышение квалификации кадров
Данное направление является одним из важнейших в разработке стратегии развития кадрового потенциала компании, организации, поскольку решает задачи приведения уровня квалификации работников в соответствие с изменяющимися производственными и социальными условиями, формирования у них высокого профессионализма. Повышение квалификации и целевое обучение руководителей и специалистов имеет мультипликационный эффект.
Подготовленные руководители несут новые знания работникам ДЗО в процессе выполнения своих функций управления персоналом. Таким образом, формируется и развивается организационная культура компании. Работа по организации подготовки и повышения квалификации кадров, на наш взгляд, должна включать следующие этапы:
• определение потребности в профессиональной подготовке и повышении квалификации;
• определение главных направлений в обучении кадров;
• разработку конкретных мер по реализации программ подготовки и повышения квалификации;
• анализ состояния материально-технической базы обучения кадров, определение затрат и источников финансирования.
Определение потребности в профессиональной подготовке и
повышении квалификации кадров должно производиться на основе:
• перспективных и текущих целей и задач компании;
• необходимости совершенствования структуры управления, как материнской компании, так и структурных подразделений;
• новых направлений в деятельности компании;
• внедрения в производственные процессы новой техники и технологий.
Уровень организованности обучения кадров определяется, прежде всего, целеполаганием. Цели обучения персонала должны вытекать из стратегических целей организационно технического развития компании. Как правило, подобные цели отражены в целевых комплексных программах или планах организационно-технических мероприятий на определенный период. Далее должны быть подвергнуты анализу факторы, обусловливающие необходимость обучения кадров:
• предложение на региональном рынке труда;
• изменение законов, требований производства;
• расширение сферы бизнеса;
• изменение конъюнктуры рынка;
• индивидуальные особенности работников;
• виды и объем недостающих работникам знаний;
• желания и стремления работников повышать свой профессиональный уровень.
При определении потребности в профессиональной подготовке и повышении квалификации кадров могут быть использованы как методы экономического анализа, планирования, прогнозирования, так и социологические - анкетный и экспертный опросы. При определении главных направлений в обучении персонала, прежде всего, необходимо выбрать пути решения проблем, которые затрудняют достижение основных целей ДЗО. В обучении специалистов ДЗО энергетической отрасли приоритетным могут быть признаны следующие направления:
• традиционная подготовка специалистов, в том числе и по новым экономическим специалистам, адаптированным для энергетической отрасли и учитывающим ее особенности в рыночных условиях;
• подготовка в сокращенные сроки по целевым заявкам специалистов, имеющих определенное профессиональное образование, уже обладающих определенными знаниями и практическими навыками в области производства, экономики и финансов;
• организация подготовки специалистов и руководителей по новым направлениям деятельности (работа с ценными бумагами, банкротство ДЗО и др.);
• организация повышения квалификации руководителей и специалистов в соответствии с разработанными программами как на внутрифирменных курсах, семинарах, так и организуемых по целевым заявкам в образовательных учреждениях;
• привлечение преподавателей региональных вузов к более тесному сотрудничеству, в том числе и для изучения кадровой ситуации в регионах и выработки соответствующих рекомендаций.
Заключительным этапом в организации процесса подготовки и повышения квалификации является разработка мероприятий по обучению и повышению квалификации персонала и контролю их исполнения. Эти меры могут включать определенные виды обучения для соответствующих функциональных групп работников, а так же первоочередность их реализации.
Мировой опыт показывает, что система подготовки и повышения квалификации персонала требует значительных финансовых вложений. Сегодняшнее нестабильное экономическое положение в стране и ряде узкоспециализированных отраслей требует внимательного рассмотрения структуры финансовых затрат и их распределения. Финансирование обучения может осуществляться поэтапно. С учетом обеспечения подготовки и повышения квалификации по приоритетным категориям работников и разделения финансирования между субъектами системы управления персоналом. Наряду с затратами на производственную, инвестиционную и другую деятельность в расходах компании должны быть предусмотрены отдельной строкой затраты на подготовку и повышение квалификации кадров.
Успешная реализация приоритетных концептуальных положений развития кадрового потенциала компании и соответственно эффективное решение корпоративных задач в достижении поставленных целей возможно при условии соблюдения всего комплекса направлений работы с кадрами, соблюдения этапов, учета многообразных факторов, обусловливающих необходимость и перспективы развития кадрового потенциала.
