CC BY
0УДК 338.2
doi:10.52210/2224669X_2023_1_150
УСТАНОВЛЕНИЕ МНОГОФАКТОРНЫХ СВЯЗЕЙ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ И ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В ИНТЕГРИРОВАННЫХ КОРПОРАТИВНЫХ ОБРАЗОВАНИЯХ В КОНТЕКСТЕ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ
О.М. Омельченко, Ю.С. Капитонова
Аннотация. Полученные в ходе исследования результаты показывают, что нет четких критериев установления взаимосвязи методик QM и BPM. Сделан вывод, что эту взаимосвязь можно рассматривать как неотъемлемую часть почти всех основных концепций и инструментариев менеджмента качества, что BPM является «сквозной и пронизывающей» областью, «пересекающей» различные области менеджмента качества (например, TQM, SMS, Lean, Шесть сигм), интегрируясь и видоизменяя общую методологию. Сделанные в ходе исследования выводы могут быть использованы для оптимизации управления процессами при внедрении системы менеджмента качества, независимо от структуры и формы собственности организации.
Ключевые слова: управление бизнес-процессами, процесс; менеджмент качества, тотальный менеджмент качества, Lean; Six Sigma, ISO.
ESTABLISHING MULTIFACTORIAL LINKS BETWEEN BUSINESS PROCESS MANAGEMENT AND QUALITY MANAGEMENT PROCESS IN INTEGRATED CORPORATE ENTITIES IN THE CONTEXT OF DIGITAL TRANSFORMATION
O.M. Omelchenko, Yu.S. Kapitonova
Abstrac. The results obtained during the study show that there are no clear criteria for establishing the relationship between QM and BPM techniques. It is concluded that this relationship can be considered as an integral part of almost all the basic concepts and tools of quality management, that BPM is a «cross-cutting and penetrating» area that «crosses» various areas of quality management (for example, TQM, SMS, Lean, Six Sigma), integrating and modifying the general methodology. The conclusions made in the course of the study can be used to optimize process management when implementing a quality management system, regardless of the structure and form of ownership of the organization.
Keywords: business process management, process; quality management, total quality management, Lean; Six Sigma, ISO.
Современные геополитические вызовы, повсеместный запрос на глобализацию и цифровизацию, приводят к проблемам
растущих затрат, растущей агрессивной конкуренции, быстро развивающихся технологий, изменению общих социальных запросов общества и вызывают острую и незамедлительную необходимость повышения эффективности функционирования отраслевых промышленных структур за счет мобилизации факторов, влияющих на экономику предприятий, в том числе, за счёт смещения акцентов на применение передовых методик непрерывного улучшения менеджмента в пищевой промышленности на фоне общего повышения конкурентоспособности выпускаемой ими продукции, укрепления всего промышленного комплекса, его ведущих отраслей и реализации программ по общемировому ,обязательному включению методик управления бизнес-процессами в комплекс управления качеством [15]. Компании, работающие в этом тренде, стремятся использовать лучшие практики управления [3; 5] и описывают конкуренцию за существующие и перспективные рынки как «непрерывную войну», где успех зависит от предвидения актуальных тенденций рынка и быстрого реагирования на меняющиеся потребности потребителей. Понимание этих концепций чрезвычайно актуально, поскольку большинство отечественных компаний рынка FMCG уже вступили или вступают в период цифровой трансформации, которая должна обеспечить реализацию необходимых для поддержания эффективной системы менеджмента изменений в бизнесе. Запрос на реализацию подобных изменений приведет к фундаментальной трансформации не только организации, но и всей отрасли. Оцифровка бизнес-процессов во многих случаях становится ключом к повышению эффективности бизнеса [5, 13, 16]. Другими словами, в последние годы цифровая трансформация изменяет экономическую среду организаций [8; 9; 15] что подчеркивает важность управления бизнес-процессами при развитии цифровизации [11; 16].
Управление бизнес-процессами (ВРМ) является одной из наиболее популярных бизнес-практик в настоящее время, которая исследуется как в деловом мире, так и научным сообществом. Актуальность данной методологии неоспорима, так как она жизненно важна для организации. Актуальность ВРМ стала еще более очевидной в последние три года, в течение которых, под воздействием пандемийных факторов, на функционирование организаций было оказано значительное влияние.
Чтобы управлять бизнес-процессами, необходимо сначала разобраться с понятием «процесс» [11; 12]. Менеджмент качества (QM) основывается на этом термине с начала ХХ в. Уже несколько десятилетий деловые организации идентифицируют, описывают и, в некоторых случаях, стандартизируют (ISO 9001,22000 и т.д.) свои бизнес-процессы, внедряя системы менеджмента качества и применяя/конструируя модели менеджмента качества, адаптируясь к отраслевым спецификам. Концепции управления качеством, такие как «Всеобщее управление качеством» (TQM), Lean, Шесть сигм и др., не рассматривают процессы как периферийную область [9; 13] и это прослеживается в изученных нами трудах [12; 16], которые подразумевают, что профессионалы в области процессов могут недооценивать роль BPM в управлении процессом, полагая, что это может быть то же самое управление качеством.
Истина большинства управленческих систем заключается в том, что они часто строятся не спирально, а наслаиваясь как «коржи торта» друг на друга, разделяя ключевые темы, которые не меняются на протяжении многих лет. Будь то TQM в 1980 г., или реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) в 1990 г., или реализуемый в России NPM (2014), или СНУМ, - основной темой, объединяющей эти идеи управления, является концепция управления процессами для снижения издержек и увеличения продуктовой ценности. Существующие теории управления процессами возникли на основе движения за качество и движения BPR в последние два десятилетия [3]. Несколько управленческих инициатив ХХ в., включая TQM, Lean, Six Sigma и BPR, охватывают основную область процессов и управления процессами. Истоки и важнейшая философская основа управления процессами связаны с TQM, который обобщает использование управления бизнесом информационных технологий и методов управления качеством [4], вследствие чего возникает вопрос: является ли все-таки BPM неотъемлемой частью менеджмента качества?
Определение бизнес-процессов, которое имеет значение для концепции BPM, до сих пор не воспринимается должным образом в бизнесе. Процесс по своей сути является динамичным (agile) элементом интеграции нескольких систем. Это не просто то, что должно быть спроектировано или перепроектировано, а та важная сложная организационная единица, которой необходимо управлять. Бизнес-процесс - это набор всех видов деятельности организации,
включая роли, ресурсы и правила, необходимые для производства и предоставления продукта или услуги внешним либо внутренним пользователям [16]. Это гибкая, сложная организационная единица с логической и ограниченной по времени последовательностью действий, управляемой в организации для создания определенной пользователем ценности. Учитывая динамичный характер бизнес-процесса, постоянное совершенствование процесса. является необходимым условием для создания и поддержания долгосрочного конкурентного преимущества организации.
ВРМ был разработан как важный инструмент управления, который помогает организациям, учитывая статичные особенности, расти динамично и внедрять инновации, гармонично интегрируя их в процесс управления. Эта методология включает в себя проектирование (или перепроектирование) бизнес-логики организации, моделирование стадий ее реализации, исполнение, управление, мониторинг и изменения, необходимые для удовлетворения потребностей клиентов. Другими словами, ВРМ - это подход к управлению, который рассматривает функционирование организации как сеть взаимосвязанных бизнес-процессов. Используя этот подход для повышения динамичности в постоянно меняющейся среде, множество стремящихся к реализации эффективных рыночных механизмов управления компаний частично или полностью изменяют традиционные иерархические организационные структуры, фокусируясь на процессах [13], в то время как традиционные организации создаются на основе отделов и функциональных ключевых департаментов.
ВРМ позиционирует подход к управлению организации как к системе процессов [6; 9; 11; 16], где бизнес-процессы являются основной единицей ВРМ, которая сосредоточена на идентификации, обнаружении, анализе, перепроектировании, выполнении и мониторинге как совокупности методов, техник и инструментов, целью которых является улучшение производительности [16].
Д. Джекстон и И. Нелис [16], выделяют четыре измерения ВРМ: осведомленность о процессе, владение процессом, процесс, измерение и улучшение процесса. Осознание процесса определяется как наиболее важный критерий управления процессами; то есть процессы бизнес-организации должны быть идентифицированы, названы, и задокументированы. Это отражается в комплексном картировании процессов (ЯЛСТ, DMAIC) визуализирующем про-
Рисунок 1. Пример модели процесса осуществления закупки
цессы организации и их взаимосвязи. Карта процесса должна быть дополнена набором документов, описывающих отдельные процессы и различающие виды деятельности, роли, ресурсы, правила и результаты (рисунок 1).
Однако, чтобы соответствовать критериям понимания процессов, одного наличия документов недостаточно. Менеджеры и сотрудники должны понимать эти процессы и отвечать за их измеримость. Подводя итог, следует подчеркнуть, что ВРМ - это концепция управления, которая определяет деятельность организации как систему связанных, взаимодействующих процессов. Управление такой организации основано на сетевых процессах.
Концепция ВРМ должна иметь следующие компоненты:
1. Процесс должен быть правильно описан понят пользователями (это самая важная часть ВРМ).
2. У процесса должен быть назначен владелец.
3. Процесс должен быть оценен/измерен.
4. Динамичность - процесс должен систематически улучшаться в контексте других процессов (PDCA). Процессы, соответствующие приведенным компонентам, составляют архитектуру бизнес-процессов, являющуюся основой методологии BPM.
Устанавливая взаимосвязь управления бизнес-процессами и качеством, необходимо понимать, что при рассмотрении теории эволюции процессов BPM и QM многими авторами [3; 11; 12; 16], используется термин «менеджмент качества», как синоним термина «процесс-менеджмент», в целях утверждения, что сами процессы являются предметом менеджмента качества, и ориентированная на процессы система менеджмента качества охватывает, управляет и направляет всю деятельность в организации, а управление процессами является неотъемлемой частью типовой системы качества [8].
По нашему мнению, TQM сегодня представляет собой «зонтик», охватывающий растущую совокупность знаний, науки, и технологий, которые были популярны в организациях мировой экономики в течение последних четырех десятилетий, в том числе и на предприятиях СССР в середине 80-х гг. прошлого века («Автоваз»). Философия TQM широко охватывает различные подходы (например, BPR, Six Sigma, Lean) на концептуальном уровне и имеет широкий потенциал внедрения в каждой из следующих четырех концепций: TQM, стандартизированные системы менеджмента (SMS) (ISO 9001, ISO 14001, ISO 50001, ISO 27001, ISO 22000 и т.д.), BPR и Шесть сигм, то есть BPM можно рассматривать как неотъемлемую часть этих концепций управления качеством. Принципы каждой из этих концепций напрямую влияют на особенности, присущие BPM.
Несмотря на некоторые различия, структура BPM во всех этих концепциях подтверждает классические этапы жизненного цикла BPM, но каждая из концепций придает разный вес каждому этапу и таким образом отражает различные уровни внедрения BPM. По мнению Д. Джестона [16], наряду с другими концепциями управления сам BPM изначально был неизвестен как концепция. Однако с 2000-х гг. его начали рассматривать как отдельную концепцию, но более тесно связанную с IT, чем с управлением [6]. В случае отсутствия сильного менеджмента качества со стороны организации, управление процессами сосредоточивается, как правило на IT, что подразумевает поиск BPM сильного синергетического партнерства с программами
«gib*
МФЮА МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
управления качеством в рамках организации. Например, инициативы по моделированию процессов в рамках BPM должны быть интегрированы с хранилищами документации процессов/архитектурами процессов в ERP - то есть поддерживаться как часть системы менеджмента качества. Методы и инструменты BPM должны быть объединены с моделями качества, к которым стремится организация.
Подводя итог, можно сказать, что BPM не является совершенно отдельной автономной концепцией. Это также не просто еще одна теория управления, существующая параллельно с концепцией менеджмента качества.
Концепцию управления процессами можно проследить в определении самой системы менеджмента качества, под которой понимается структура, политика, процессы, процедуры, и ресурсы (включая человеческие ресурсы-HR) организации, необходимые для внедрения менеджмента качества [16]. Эта система основана на процедурном и системном подходе, где качество деятельности создается и обеспечивается процессами, которые постоянно совершенствуются и объединяются в целостную систему. Основная цель системы -безинцидентное управление деятельностью и процессами. Таким образом, системы качества в настоящее время сосредоточены на процессах и характеризуются как системы, имеющие начало и конец, что напоминает о межфункциональном представлении организации [11]. Внедряя циклы менеджмента качества, организации могут управлять внутренними и внешними инцидентами, результатом чего является стабилизация и улучшение показателей бизнес-процесса [6; 8; 13].
Несмотря на то, что некоторые элементы менеджмента качества были описаны более 100 лет назад (А. Файоль), лишь в XXI в. знание об управление качеством сформировало требование о сочетании способов мышления и применения нескольких инструментов и методов из разных парадигм-концепций в зависимости от контекста. Это многомерная система, которая охватывает ряд концепций:
1. Эмпирическая концепция - то есть качество подразумевает соответствие требованиям - используется инструментарий Шести сигм, статистического процесс-контроля (SPC), риск концепции;
2. Эталонная концепция - то есть качество подразумевает соответствие цели - инструментарий Шести сигм, статистического контроля процессов (SPC) и подразумевающая соответствие
цели через использовании ISO 9000, сбалансированной системы показателей (BSC), критериев в части качества РФ, стандартов Роскачества, знаков отличий Росстандарта - «Отличник Качества». Если говорить о международной системе, то это - критерии соответствия стандарту присуждения премии Европейского фонда управления качеством (EFQM) и критерии Национальной премии качества имени Малкольма Болдриджа (NMBQA).
Для улучшения процессов, как правило, используется инструментарий методологий:
1. Цикл Шухарта-Деминга (PDCA).
2. Методология «вытягивания» и Теория ограничений систем.
3. Рефлексивная методология, которая предполагает, что качество субъективно; качество не может быть определено, его можно улучшить при помощи обсуждений и планирования.
4. Методология «Возникновение» подразумевающая, что качество является субъективным и быть определено на ограниченный период.
Все эти четыре концепции-методологии вместе и образуют концепцию TQM.
Существует семь практик управления качеством, наиболее изученных в эмпирических исследованиях: высшее руководство, поддержка; отношения с клиентами; отношения с поставщиками; управление рабочей силой; качество информации; дизайн продукции/ услуг и управление процессами. Они представляют собой широкую область применения QM и внедряются в организации для постоянного улучшения всех видов деятельности [9; 16].
В литературе [4; 8; 9; 11] по QM существует консенсус, что практики QM улучшаются в двух измерениях:
1. Основные или жесткие практики QM (технологически и методологически ориентированные практики, включающие качественные данные для процесса проектирования продукции, использование методов статистического управления процессами).
2. Мягкие практики QM, ориентированные на людей и корпоративную культуру, фокусирующиеся не на организационных изменениях и улучшениях в областях управленческой приверженности и лидерства, а на установлении взаимоотношений с внешними пользователями и поставщиками, а также на управлении человеческими ресурсами самой организации.
Таким образом, когда менеджеры по качеству улучшают и поддерживают системы QM своей организации, для достижения эффективности системы QM необходимо выделить адекватные ресурсы на внедрение обеих практик.
Управление процессами является неотъемлемой частью практик QM, так как использование инструментов и методов QM необходимо для решения проблем и управления процессами [4; 8; 11; 16]. Ученые исследовали важность использования инструментов и методов TQM (внутренний аудит, графики, SPC, диаграммы потоков, затраты на качество, гистограммы, сопоставимость, диаграммы Парето, диаграммы причинно-следственных связей и т.д.) [6] и выявили более 140 различных инструментов, разделив их на шесть категорий: планирование проекта и реализация мероприятий, генерация идей, анализ процессов, сбор и анализ данных, анализ причин, оценка и инструменты принятия решений. Очень важно, что все эти инструменты применяются и в управлении бизнес-процессами. В связи с чем, по нашему мнению, BPM может быть признан неотъемлемой частью большинства систем TQM.
Методология TQM фокусируется на все процессы в организации, и это в первую очередь основано на системном подходе к BPM, где цикл PDCA можно рассматривать как общую структуру BPM в рамках TQM. Другими словами, в рамках методологии TQM, BPM фокусируется на интеграции принципов, методов и инструментов TQM в процессы [6; 12; 16]. Если квалифицировать концепции TQM, Six Sigma и Lean с точки зрения процессов, то TQM призвана для улучшения и унификации процессов; Шесть сигм предназначены для снижения вариативности и улучшения процессов; Lean используется для улучшения потоков в процессах [1]. При этом BPR и TQM различаются по сфере применения, так как BPR - это методология для внедрения BPM, а TQM - это более широкая философия управления, которая включает BPM в качестве одного из отдельных принципов [4; 8; 11] Другими словами, BPM наследует философию непрерывного совершенствования TQM, охватывает принципы и методы управления операциями, Lean и Six Sigma и объединяет их с возможностями, предлагаемыми современными информационными технологиями для оптимального согласования бизнес-процессов с результатами деятельности целей организации [16].
Изучение научных источников, рассмотренных в данной работе, позволило выявить актуальные идеи для будущих исследований по вопросам концепции и методологии систем непрерывного улучшения качества. Рассмотренные определения и процессы эволюции QM и BPM помогают определить роль BPM в контексте менеджмента качества, грамотно и функционально назначать команды проекта и детальнее планировать бюджет исполнения. Проведённое исследование позволяет сделать вывод, что BPM - не просто совершенно отдельная автономная концепция и не просто концепция управления, ориентированная исключительно на ИТ, и не еще одна теория управления, идущая параллельно с концепцией менеджмента качества. BPM рассматривается как горизонтальная область, которая «пересекает» различные концепции менеджмента качества (например, TQM, SMS, Lean, Six Sigma) а также как инструмент, помогающий достижению целей бизнеса. Концепцию управления бизнес-процессами можно назвать неотъемлемой частью практически всех концепций управления качеством и не рассматривать ее как полностью отдельную, автономную управленческая дисциплину, так как, по нашему мнению, это не новая теория управления и не еще одна форма автоматизации, управляющая жизненным циклом улучшения и оптимизации компании.
Проведенные исследования и сделанные выводы могут быть полезны для организаций, внедряющих системы менеджмента качества в интеграции с BPM в системы и инструменты менеджмента.
Библиографический список
1. Andersson R., Eriksson H., Torstensson H. Similarities and differences between TQM, Six Sigma and Lean // TQM Journal. 2006. № 18. Р. 282-296.
2. BacoupP., Michel С., Habchi G., PralusM. 2018. From quality management system (QMS) to lean quality management system (BQMS) // The TQM Journal. 2018. № 30. Р. 20-42.
3. Bashan A., Notea А. A hierarchical model for quality management systems in global organizations // International Journal of Quality and Reliability Management. 2018. № 35. Р. 1380-1398.
4. Becker J., Klever N., Holler J., Püster J., Shitkova M. 2013. Semantically standardized and transparent collections of process models using process building blocks // Paper presented at the Fifth International Conference on Information, Process and Knowledge Management-eKNOW. Valencia, Spain, 2013. November. Р. 21-25.
5. Becker J., Kugeler М., Rosemann М. Process Management: A guide to business process design. Berlin, 2013.
6. Bhat J., Fernandez J. BPM and quality management (TQM). 2010. URL: https ://www.bptrends.com/publicationfiles/04-10--BPM %20in %20India-BPM %20and %20Quality %20MgtBhat-Fernandez.doc-final.pdf (дата обращения: 23.02.2022).
7. Biazzo S. Bernardi G. Process management practices and quality system standards: risks and opportunities of the new ISO 9001 certification // Journal of Business Process Management. 2003. № 9. Р. 149-69.
8. Chang J.F. Business process management systems. Strategy and implementation. New York, 2006.
9. Dumas M., La Rosa М., Mendling J., Reijers H.A. Fundamentals of Business Process Management. Berlin, 2018.
10. Eden J. A study of process management in firms with quality systems: A multicase study // Business Process Management Journal. 2012. № 18. Р. 104-121.
11. Fischer M., Imgrund F., Janiesch Ch., Winkelmann A. Directions for future research on the integration of SOA, BPM, and BRM // Business Process Management Journal. 2019. № 25. Р. 1491-1519.
12. Javidroozi V., Shah Н, Feldman G. A system for dealing with business process changes in enterprise system integration // Journal of Business Process Management. 2020. № 26. Р. 463-488.
13. Martinez F. Process excellence is key to digitalization // Business Process Management Journal. 2019. № 25. Р. 1716-1733.
14. Paradigms in business process management, specifications: A critical overview // Business Process Management Journal. 2018. № 25. Р. 1040-1069.
15. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб., 2011.
16. ДжестонДж., НелисЙ. Управление бизнес-процессами: практическое руководство по успешной реализации проектов. М., 2012.
17. Совершенствование системы управления в интегрированных структурах // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12. Ч. 3 (41-3).
О.М. Омельченко
кандидат экономических наук
доцент кафедры управления бизнесом и сервисных технологий
Московский государственный университет пищевых производств
E-mail: ol_omelchenko@mail.ru
Ю.С. Капитонова
кандидат экономических наук
доцент кафедры управления бизнесом и сервисных технологий
Московский государственный университет пищевых производств
E-mail: kapitonovays@mgupp.ru
